袁吉偉

（華融國際信托有限責(zé)任公司，北京 100032）

泛資管時代信托業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展實踐研究：基于28家信托公司樣本

袁吉偉

（華融國際信托有限責(zé)任公司，北京 100032）

隨著資產(chǎn)管理市場的加速開放、利率市場進(jìn)程的加快推進(jìn)，信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要性不斷提升。本文通過調(diào)研和網(wǎng)絡(luò)信息搜集，整理了28家信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的進(jìn)展和措施。研究表明，信托公司轉(zhuǎn)型進(jìn)程的差異性較大，部分信托公司僅被動適應(yīng)外部環(huán)境變化。從轉(zhuǎn)型應(yīng)對舉措來看，一半以上信托公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)經(jīng)營變革和功能變革，但是進(jìn)行戰(zhàn)略變革的企業(yè)較少，僅占28家信托公司的43%。

信托公司；轉(zhuǎn)型；調(diào)查

自2007年信托公司重新登記以來，受到融資需求旺盛、居民財富管理需求升高等多種有利因素推動，信托行業(yè)快速發(fā)展，資產(chǎn)管理規(guī)模急劇膨脹。截至2014年末，信托行業(yè)資產(chǎn)管理規(guī)模已攀升至13.98萬億元，成為我國第二大金融部門。然而，隨著經(jīng)濟下行周期的開啟、中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型進(jìn)程的加快以及信托業(yè)景氣度的回落，信托業(yè)轉(zhuǎn)型命題得到更多重視。此輪信托轉(zhuǎn)型不是行業(yè)推倒重來，也不是由政府主導(dǎo)的自上而下的模式，而是信托公司自下而上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的自我調(diào)節(jié)行為，行業(yè)轉(zhuǎn)型意在實現(xiàn)經(jīng)營管理新模式和信托制度運用新方式，這有利于實現(xiàn)信托業(yè)新的發(fā)展高度、深度和廣度，從而進(jìn)一步釋放信托制度的活力，鞏固信托業(yè)在我國金融行業(yè)的地位。本文通過調(diào)研和網(wǎng)絡(luò)信息搜集，整理了28家信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的進(jìn)展和舉措，以此分析信托行業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀。

一、泛資管時代信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展必要性分析

泛資管時代來臨后，信托業(yè)曾賴以成長的銀信合作業(yè)務(wù)、簡單融資業(yè)務(wù)模式等不再具有可持續(xù)性，信托業(yè)需要提升專業(yè)化水平，提高業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｗ⑿?，增強資產(chǎn)主動管理能力，塑造核心競爭力，這些因素決定了信托業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性。

第一，全牌照制度優(yōu)勢因資產(chǎn)管理行業(yè)加速開放而消失。信托公司曾經(jīng)是我國唯一能夠在貨幣市場、資本市場以及實體領(lǐng)域進(jìn)行資產(chǎn)配置的金融機構(gòu)，然而隨著我國金融監(jiān)管的放松以及資產(chǎn)管理市場的逐步開放，這種優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。《證券公司定向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)實施細(xì)則》中，對于單一客戶的定向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，允許由客戶和證券公司自愿協(xié)商，合同約定投資范圍，也就意味著投資范圍完全放開，這與信托公司單一信托類似。《證券投資基金管理公司子公司管理暫行規(guī)定》中允許基金公司通過設(shè)立基金子公司的方式從事開展“專項資產(chǎn)管理計劃”，這與信托公司單一信托以及集合信托模式基本一致?！蛾P(guān)于保險資產(chǎn)管理公司有關(guān)事項的通知》中允許保險資產(chǎn)管理公司可以按照有關(guān)規(guī)定設(shè)立子公司，開展專項資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，使得保險公司也基本擁有了跨市場投資能力。由此看來，各金融機構(gòu)在資產(chǎn)配置范圍上已經(jīng)站在了同一起跑線上，信托公司需要加強發(fā)展的專業(yè)化和差異化，以應(yīng)對更激烈的市場競爭。

第二，高收益優(yōu)勢因利率市場化進(jìn)程加快而削弱。信托行業(yè)項目經(jīng)營一直是兩頭在外，即項目端、資金端都依靠信托公司自主營銷，完全市場化運作和市場化定價，是較早踐行利率市場化的先鋒，起到了積極的示范作用。當(dāng)前，我國金融改革進(jìn)程不斷加快，利率市場化加速推進(jìn)，僅缺少存款利率上限的完全放開。加之，更多金融機構(gòu)開始以各種方式突破現(xiàn)有監(jiān)管束縛，曲線實現(xiàn)利率市場化，吸收社會資金。目前，銀行理財和P2P等已經(jīng)能夠提供接近甚至高于信托產(chǎn)品收益率的各類理財產(chǎn)品，分流了大量潛在投資者，使信托產(chǎn)品的銷售受到了一定影響。

第三，融資化、通道化經(jīng)營模式因融資渠道多元化而面臨挑戰(zhàn)。目前，信托公司經(jīng)營模式主要是以融資業(yè)務(wù)為主，占比為33.65%，如果進(jìn)一步考慮事務(wù)管理類項目下以及投資項目下的部分被包裝的融資業(yè)務(wù)，融資類業(yè)務(wù)占比會更高。同時，為了追求規(guī)模的短期擴大，信托公司業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)通道化特點，目前單一信托占比為62.58%，這其中只有很少部分為信托公司主動管理的項目，絕大多數(shù)為通道項目。這種經(jīng)營模式主要得益于我國旺盛的資金需求和有限的資金供給，以及銀行等金融機構(gòu)可利用的通道有限，因而信托公司可以仿照銀行經(jīng)營模式賺取利差，或者依靠通道業(yè)務(wù)做大規(guī)模，賺取通道服務(wù)費。然而，隨著企業(yè)融資渠道日漸多元化，直接融資渠道日漸通暢，相關(guān)融資成本明顯低于信托融資成本；同時證券、基金子公司等新通道的出現(xiàn)，使得信托通道價值下降。因而，信托業(yè)需要重新確立具有可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)的經(jīng)營模式。

第四，監(jiān)管約束擠壓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)空間，引導(dǎo)有序轉(zhuǎn)型。近年來，監(jiān)管部門加強了信托公司資本約束，改進(jìn)了監(jiān)管評級，建立了行業(yè)保障金機制，尤其是《關(guān)于信托公司風(fēng)險監(jiān)管指導(dǎo)意見》的出臺，加強了行業(yè)風(fēng)險監(jiān)管約束，極大擠壓了傳統(tǒng)融資業(yè)務(wù)及通道業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，導(dǎo)致信托公司當(dāng)前粗放經(jīng)營模式難以為繼。監(jiān)管部門正積極有序地引導(dǎo)行業(yè)加快轉(zhuǎn)型，重點鼓勵發(fā)展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)、并購業(yè)務(wù)和家族信托等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，推動信托公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。

二、信托公司轉(zhuǎn)型進(jìn)程

2014年是信托公司轉(zhuǎn)型元年。為了進(jìn)一步了解信托業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)程，本文通過內(nèi)部交流以及網(wǎng)絡(luò)信息綜合分析，對平安信托、北京信托、中融信托和四川信托等28家信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)行了研究。通過分析發(fā)現(xiàn)，雖然信托業(yè)對于轉(zhuǎn)型發(fā)展的共識已經(jīng)非常一致，但是整個行業(yè)處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的初級階段，而且各個信托公司轉(zhuǎn)型進(jìn)程也表現(xiàn)出了較大的差異性。

從轉(zhuǎn)型應(yīng)對層次上看，可以將信托公司劃分為被動適應(yīng)性公司、預(yù)測性公司以及領(lǐng)導(dǎo)性公司。被動適應(yīng)性公司沒有明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，只是被動適應(yīng)外部環(huán)境變化；預(yù)測性公司能夠根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的變化，逐步推動轉(zhuǎn)型；領(lǐng)導(dǎo)性公司能夠充分引導(dǎo)客戶需求，整合產(chǎn)業(yè)鏈，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新和服務(wù)水平提高。分析顯示，統(tǒng)計樣本中，有10家為被動適應(yīng)性公司，占比為36%，基本屬于中小型信托公司或者有國企背景的信托公司，這與信托公司的生存狀況以及內(nèi)部體制有很大關(guān)系。有12家信托公司為預(yù)測性公司，占比為43%，這些信托公司具有一定業(yè)務(wù)資源，自身財務(wù)實力尚可，能夠積極根據(jù)外部變化以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)實踐，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。有6家為領(lǐng)導(dǎo)性公司，占比為21%，這些公司一直在行業(yè)創(chuàng)新方面較為活躍，積極引導(dǎo)客戶需求，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展方向，是行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。由此可以看出，信托公司仍處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的不同階段，其中被動適應(yīng)性公司是最為危險的，隨著行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的加快，可能會面臨逐步被淘汰或并購的危險。預(yù)測性公司具有一定核心競爭力以及較快的學(xué)習(xí)能力，具有趕超領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)的潛力。領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)基本上是行業(yè)競爭力較強的信托公司，企業(yè)文化中蘊含了較深刻的變革和創(chuàng)新基因，但是也承擔(dān)了一定的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型失敗風(fēng)險。

從轉(zhuǎn)型舉措方面看，轉(zhuǎn)型發(fā)展可以采用戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)經(jīng)營變革和功能變革等措施，戰(zhàn)略變革旨在及時根據(jù)外部環(huán)境變化以及內(nèi)部資源和能力，重新確定發(fā)展方向、動力和路徑；業(yè)務(wù)經(jīng)營變革是在整體戰(zhàn)略變革的頂層設(shè)計下，發(fā)展具有增收潛力的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式；功能變革是根據(jù)戰(zhàn)略變革和業(yè)務(wù)經(jīng)營變革的要求，加強內(nèi)部組織機構(gòu)、人力資源配置和信息技術(shù)等的優(yōu)化配置。分析顯示，統(tǒng)計樣本中，有10家信托公司僅采取一種轉(zhuǎn)型措施，即業(yè)務(wù)經(jīng)營變革，如新華信托等，占比為36%；主要采取兩種轉(zhuǎn)型措施的信托公司有8家，如江蘇信托和英大信托等，占比為28%；主要采取三種轉(zhuǎn)型舉措的信托公司有10家，如中融信托、平安信托和北京信托等，占比為36%。信托公司轉(zhuǎn)型過程中可能會采取一種或者多種轉(zhuǎn)型舉措，這與信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的力度有一定關(guān)系，采取的措施越多，可能表明轉(zhuǎn)型變革的力度越大，尤其是戰(zhàn)略變革的發(fā)生，意味著整個信托公司方向性的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型發(fā)展是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的過程，可能涉及戰(zhàn)略、文化、組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等方面的變革，各個信托公司由于自有資源和能力、領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)型意志、風(fēng)險偏好和經(jīng)營風(fēng)格等方面的差異，表現(xiàn)出較為顯著的差異性。但是，信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展根植于我國經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型大趨勢之中，也是我國經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型的重要組成部分和縮影。我國改革和轉(zhuǎn)型沒有回頭路，這也注定了信托業(yè)轉(zhuǎn)型的不可逆轉(zhuǎn)，必須堅定不移地推行下去，否則信托公司的生存立足都可能成為問題。

（40）刺葉護(hù)蒴苔 Calypogeia arguta Nees＆Mont. 項 俊 等 （2006）； 熊 源 新 等 （2006）； 楊 志 平（2006）；李粉霞等（2011）；余夏君等（2018）

三、信托公司轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)經(jīng)營變革和功能變革分析

信托公司轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，不僅是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，而且將涉及經(jīng)營理念、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變。為此，本文將信托公司轉(zhuǎn)型舉措進(jìn)一步分解為戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)經(jīng)營變革和功能變革三大方面，從細(xì)微處觀察信托公司如何實現(xiàn)蛻變。

（一）戰(zhàn)略變革

信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展首先要解決好發(fā)展方向、發(fā)展動力和發(fā)展路徑問題，這就是戰(zhàn)略變革。尤其是在信托業(yè)進(jìn)入新常態(tài)后，外部經(jīng)營環(huán)境快速的變化將會持續(xù)進(jìn)行，為有效應(yīng)對市場競爭，信托公司需要從頂層設(shè)計角度考慮發(fā)展定位、核心競爭力培育以及資源優(yōu)化配置等問題，才能在新常態(tài)行業(yè)背景下做好自身發(fā)展與市場環(huán)境的有效匹配，實現(xiàn)又好又快的發(fā)展。因此，信托公司必須高度重視戰(zhàn)略變革，否則將錯失市場機遇，遭受損失。

從調(diào)查情況來看，進(jìn)行戰(zhàn)略變革的公司有12家，占比為43%。平安信托、北京信托、四川信托和天津信托等信托公司都明確提出新時期的發(fā)展戰(zhàn)略和策略，少部分信托公司也在更新戰(zhàn)略規(guī)劃。但是戰(zhàn)略變革并不多，一方面可能有些信托公司仍處于上一個戰(zhàn)略周期，還沒有必要執(zhí)行新戰(zhàn)略，同時部分信托公司戰(zhàn)略管理不到位，沒有及時促進(jìn)戰(zhàn)略變革。另一方面，部分調(diào)研對象為信托公司普通員工，戰(zhàn)略變革可能僅在公司高層中醞釀和執(zhí)行，導(dǎo)致統(tǒng)計數(shù)據(jù)有偏差。從戰(zhàn)略選擇來看，資產(chǎn)管理機構(gòu)、財富管理機構(gòu)和綜合金融服務(wù)供應(yīng)商是不少信托公司的選擇，中鐵信托、中信信托和平安信托都致力于發(fā)展成為綜合金融服務(wù)供應(yīng)商，中融信托、四川信托致力于成為專業(yè)的財富管理金融機構(gòu)，各個金融機構(gòu)強調(diào)了專業(yè)化、特色化和差異化的發(fā)展路徑，從而形成自身的核心競爭力。

應(yīng)該注意的是，戰(zhàn)略變革的傳導(dǎo)和企業(yè)文化的構(gòu)建密切相關(guān)。戰(zhàn)略變革不應(yīng)只停留于高層之間，而應(yīng)在全體員工內(nèi)宣傳和傳播，從而有利于形成共識和向心力，否則戰(zhàn)略很難有效執(zhí)行。加強學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，能夠提升信托公司學(xué)習(xí)能力，迅速適應(yīng)新環(huán)境，提高遠(yuǎn)見度。注重戰(zhàn)略風(fēng)險，2008年全球金融危機的深刻教訓(xùn)就是缺乏戰(zhàn)略風(fēng)險管理，現(xiàn)在信托公司正值戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，所面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險非常大，因而要做好風(fēng)險應(yīng)對，確保能夠有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得預(yù)期效果。

（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營變革

業(yè)務(wù)經(jīng)營變革主要包括三層次戰(zhàn)略，即核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)以及潛在業(yè)務(wù)，信托公司核心業(yè)務(wù)具有較成熟的盈利模式和風(fēng)控措施，諸如房地產(chǎn)信托和政信信托等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，當(dāng)下對于收入貢獻(xiàn)較大，但是未來發(fā)展空間可能有限。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是目前尚處于探索階段的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，對于收入貢獻(xiàn)有限，諸如資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)和家族信托業(yè)務(wù)，具有較好的發(fā)展前景，是重要的市場機遇。潛在業(yè)務(wù)是伴隨市場需求變化，為客戶提供的具有市場空間和可操作性的業(yè)務(wù)。目前，信托公司正處于核心業(yè)務(wù)發(fā)展受限、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)尚未成熟階段，因而整個行業(yè)的景氣度有較大回落。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，28家被調(diào)研信托公司均不同程度進(jìn)行了業(yè)務(wù)經(jīng)營變革，占比100%。從核心業(yè)務(wù)來看，各個公司根據(jù)自身風(fēng)險偏好，有選擇性地在房地產(chǎn)信托、工商企業(yè)信托和政信信托等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中開展經(jīng)營活動。相對而言，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)培育方面各個信托公司差異性非常顯著，自2013年以來，中信信托和北京信托試水土地信托，外貿(mào)信托、平安信托試水家族信托，百瑞信托、安信信托和華寶信托試水公益或者類公益信托，五礦信托、中融信托和上海信托試水產(chǎn)業(yè)投資基金信托，中信信托、北京信托加大資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)開發(fā)力度，中誠信托和中信信托加快國際業(yè)務(wù)步伐，中信信托、平安信托、中融信托和北京信托等在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面表現(xiàn)較為活躍。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，戰(zhàn)略培育選擇上，信托公司在證券投資、資產(chǎn)證券化、產(chǎn)業(yè)基金、PE和家族信托等方面都具有較大一致性，占比達(dá)到了40%以上，相比較而言，選擇土地流轉(zhuǎn)、消費信托以及互聯(lián)網(wǎng)信托業(yè)務(wù)的信托公司并不多（見圖1）。

從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的培育來看，各個信托公司主要以創(chuàng)新研發(fā)部門為孵化器，只是組織模式略有不同，大體可分為三類模式。第一類是單獨設(shè)立創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，作為一級部門，由其承擔(dān)創(chuàng)新業(yè)務(wù)研發(fā)和實踐工作，研究發(fā)展部門給予技術(shù)支持，采取此類模式的有中糧信托和天津信托等。第二類是單獨設(shè)立研發(fā)創(chuàng)新部，作為一級部門，將研發(fā)和業(yè)務(wù)實踐緊密結(jié)合在一起，也有在研發(fā)部門下設(shè)立創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，作為二級部門，進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)培育，采取此類模式的有江蘇信托和四川信托等。第三類是不單獨設(shè)立專門培育創(chuàng)新業(yè)務(wù)的部門，而是將業(yè)務(wù)創(chuàng)新的任務(wù)分配到現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門，由各個業(yè)務(wù)部門結(jié)合自身優(yōu)勢開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，采取此類模式的有渤海信托等。

信托公司業(yè)務(wù)經(jīng)營變革體現(xiàn)了傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)相結(jié)合、特色業(yè)務(wù)與比較優(yōu)勢業(yè)務(wù)相結(jié)合、差異化和專業(yè)化相結(jié)合三個特點，從而延長價值鏈條，豐富產(chǎn)品線，提升信托服務(wù)水平。這些特點的出現(xiàn)，一方面是源于外部競爭的需求，實現(xiàn)錯位競爭，避免產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化；另一方面是源于自身比較優(yōu)勢的發(fā)揮，包括人力資源專長和股東背景優(yōu)勢等。以股東背景為例，股東背景及其業(yè)務(wù)特點決定了信托公司的業(yè)務(wù)特點和優(yōu)勢，電力公司股東背景決定了信托公司在電力和能源業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢，地方政府股東背景決定了信托公司在參與政信項目方面的優(yōu)勢。

（三）功能變革

戰(zhàn)略規(guī)劃決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和人力資源的分配及企業(yè)功能的重構(gòu)。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有16家信托公司推動了功能變革，占比為57%。功能變革涉及人事變動和權(quán)利遷移等方面，難度要比單純的業(yè)務(wù)經(jīng)營變革大，所以從調(diào)查情況看，功能變革遠(yuǎn)不如業(yè)務(wù)經(jīng)營變革具有普遍性。

組織結(jié)構(gòu)方面，致力于專業(yè)化發(fā)展，事業(yè)部制和子公司成為信托公司組織構(gòu)架的重要趨勢，針對資本市場向好的情況，方正東亞信托和江蘇信托均單獨設(shè)立了資本市場部門，平安信托和北京信托嘗試在事業(yè)部制方面加大探索力度，而中融信托則通過設(shè)立子公司，來促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展和提高經(jīng)營管理專業(yè)化水平。同時為配合新業(yè)務(wù)發(fā)展，四川信托著手建立互聯(lián)網(wǎng)部門；中糧信托等設(shè)立創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，加強創(chuàng)新業(yè)務(wù)培育。為了彌補直銷能力的短板和研發(fā)能力的不足，華澳信托和天津信托等信托公司均加強了財富管理中心建設(shè)力度，而國投信托和渤海信托則加強研發(fā)力量以及相關(guān)部門設(shè)置，加強對監(jiān)管政策以及行業(yè)趨勢的研判。

人力資源方面，雖然行業(yè)發(fā)展處于增速放緩的階段，但是信托公司人才招聘并沒有放緩的跡象，主要招聘崗位集中于業(yè)務(wù)崗位、風(fēng)控崗位以及產(chǎn)品營銷，而且迎合當(dāng)前創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展需求的證券投資、國際業(yè)務(wù)和資產(chǎn)證券化等方面的人才更是供不應(yīng)求。

業(yè)務(wù)流程方面，既需要做到有效控制風(fēng)險，又需要具有較高的運行效率，為適應(yīng)市場競爭以及提升客戶需求反應(yīng)速度，華澳信托和平安信托都在業(yè)務(wù)流程和技術(shù)等方面進(jìn)行了優(yōu)化和提升。

圖1：信托公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇情況

四、信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題及建議

信托公司轉(zhuǎn)型才剛剛開始，預(yù)計未來5年轉(zhuǎn)型命題將一直是行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點，目前舊有模式還有一定延續(xù)空間，但是不能抱有僥幸心理，越早進(jìn)行轉(zhuǎn)型，越早占據(jù)市場制高點。為了進(jìn)一步推動行業(yè)轉(zhuǎn)型，提出如下建議：

第一，加強轉(zhuǎn)型理論研究，增強研發(fā)能力。信托業(yè)轉(zhuǎn)型意識仍不充足，很多信托公司仍沒有明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略或者充足的資源支持，業(yè)界針對轉(zhuǎn)型的理論和實務(wù)研討也不是很充分，這不利于轉(zhuǎn)型期間的經(jīng)驗總結(jié)和相互學(xué)習(xí)，很多轉(zhuǎn)型舉措仍具有一定的盲目性。這就強調(diào)組織學(xué)習(xí)能力的重要性，需要通過不斷學(xué)習(xí)快速適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。研究發(fā)展力量作為信托公司組織學(xué)習(xí)能力的一個重要方面，需要繼續(xù)得到重視和增強，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供智力支持和理論指導(dǎo)。

第二，轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，需要全面統(tǒng)籌。目前，信托公司主要以業(yè)務(wù)創(chuàng)新為突破口，以尋求可復(fù)制和具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)模式，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的不足和單一性。轉(zhuǎn)型本身是一個系統(tǒng)工程，涉及戰(zhàn)略變革和功能變革等多方面內(nèi)容。然而經(jīng)營理念、組織架構(gòu)和資源組合方式等涉及內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型并沒有進(jìn)一步突破，這可能與信托公司轉(zhuǎn)型仍處于探索階段有關(guān)。信托公司需要加快統(tǒng)籌戰(zhàn)略變革和功能變革，從而全面實現(xiàn)企業(yè)變革，及早實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

第三，專業(yè)人才依然是制約信托公司轉(zhuǎn)型的重要因素。信托業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要創(chuàng)新思維和專業(yè)經(jīng)驗，然而目前信托公司投資和風(fēng)險管理等各領(lǐng)域?qū)I(yè)人才依然不足，專業(yè)人才的制約障礙仍有待突破。因此，信托公司需要加強內(nèi)部人才培育，提高培訓(xùn)水平，充分發(fā)掘現(xiàn)有員工潛能，實現(xiàn)人員與崗位職能的匹配。同時，針對專業(yè)人才的缺乏，有步驟地開展外部招聘，引進(jìn)外部智力，解決轉(zhuǎn)型發(fā)展的專業(yè)人才缺口。

第四，注重防范信托公司轉(zhuǎn)型和變革的風(fēng)險。信托公司對于轉(zhuǎn)型發(fā)展中可能蘊含的風(fēng)險重視不足。實際上，轉(zhuǎn)型是打破信托公司內(nèi)的舊系統(tǒng)、建立新系統(tǒng)的過程，必將存在路徑依賴和內(nèi)部抵制等種種阻力，諸如領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知束縛、信托公司能力和資源剛性、企業(yè)文化束縛等，面臨變革失敗的風(fēng)險。這就需要信托公司加強轉(zhuǎn)型風(fēng)險管理，有效促進(jìn)轉(zhuǎn)型。哈佛大學(xué)教授約翰·波特在研究企業(yè)變革失敗的案例后，提出了成功進(jìn)行變革的8個步驟：營造緊迫的氣氛、建立聯(lián)合委員會、構(gòu)建一個愿景和戰(zhàn)略、把變革的愿景傳遞給企業(yè)中的每個人、授權(quán)、獲取短期收益、鞏固變革成功并實施新的變革、把變革的方法扎根于組織文化之中，這些經(jīng)驗都值得學(xué)習(xí)。

第五，信托公司轉(zhuǎn)型過程中需要增強核心競爭力的塑造力度。轉(zhuǎn)型實際上是解決長期可持續(xù)發(fā)展問題，尤其是要塑造核心競爭力，從而在行業(yè)激烈的競爭中立于不敗之地。目前，信托公司轉(zhuǎn)型發(fā)展過度關(guān)注短期利益，忽視關(guān)鍵能力和競爭力的培育，這根本達(dá)不到轉(zhuǎn)型的目的。因此，信托公司轉(zhuǎn)型過程中要更加重視核心競爭力塑造，尤其要夯實企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、企業(yè)資源配置、風(fēng)險管理和創(chuàng)新發(fā)展等方面的基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的實質(zhì)目的。

[1]陳又星.企業(yè)變革比較研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)博士論文，2003.

[2]袁吉偉.新常態(tài)下信托公司戰(zhàn)略變革研究[J].當(dāng)代金融家，2015，（3）.

[3]孟范祥，張文杰，楊春河.西方企業(yè)組織變革理論綜述[J].北京交通大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2008，（2）.

[4]何愛琴，任佩瑜.組織學(xué)習(xí)能力對企業(yè)戰(zhàn)略變革速度的影響關(guān)系研究[J].情報雜志，2010，（9）.

[5]李廣新.國有商業(yè)銀行核心競爭力研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)博士論文，2013.

Study on the Practice of the Transformation Development of 28 Trust Companies in the Pan Asset Management Era

Yuan Jiwei
（Huarong International Trust Co.，Ltd.，Beijing 100032）

With the fast opening of the asset management market and the quick advance of interest rate marketization，the transformation development of trust companies is more necessary.Through the investigation and network information collection，this paper studies the transformation development measures of 28 trust companies.Research shows that，the transition process of trust companies differences，what’s more part of the trust company only passively adapt to changes in the external environment.In terms of the transformation measures，more than half of the trust company have reformed business management and function model，but only 43%of the 28 total trust companies have made strategy change.

trust company，transformation，investigation

F830.8

：B

：1674-2265（2015）07-0051-05

（責(zé)任編輯 耿 欣；校對 CX，WX）

2015-6-15

袁吉偉，男，山東汶上人，中國人民大學(xué)，F(xiàn)RM，供職于華融國際信托有限責(zé)任公司，研究方向為金融風(fēng)險管理。