文／米子初

一個傳統(tǒng)品牌的“互聯(lián)網自救”

文／米子初

低質低價曾經是電商的主流，但是電子商務不是只能銷售低價格商品?，F(xiàn)階段傳統(tǒng)服飾巨頭最重要的不是要提高線上購物的交易額，而是要考慮怎么結合企業(yè)特質和優(yōu)勢滿足消費需求。當下傳統(tǒng)品牌電商進入門檻越來越高，平臺運營價格不斷攀升，獲取用戶成本也急劇抬高。如果沒有特別的競爭力，傳統(tǒng)企業(yè)很難獲得成功。

案例：森馬服飾的電商之路

表1：森馬服飾銷售變化單位：億元

表2：美邦服飾銷售變化單位：億元

表3：淘寶雙十一的銷售發(fā)展速度

從森馬、美邦兩家企業(yè)的年報都能看到相似的環(huán)境描述：

·原材料、勞動力及終端渠道成本不斷上漲；

·國外優(yōu)勢品牌及國內新興品牌不斷進入市場；

·電子商務快速發(fā)展；

·傳統(tǒng)零售渠道格局被打破，百貨店、購物中心等傳統(tǒng)渠道銷售下滑；

·中國市場消費升級、消費細分特征顯現(xiàn)。

最終導致服裝行業(yè)整體出現(xiàn)增速放緩、庫存增加、效益下降的局面。那么面對上述的環(huán)境變化，兩大服飾大佬都做了什么呢？

對于各大電商巨頭來說，服飾是每一個電商企業(yè)爭奪的核心資源，從淘寶到京東，從亞馬遜到當當網，從唯品會到聚美優(yōu)品，從當年的PPG襯衫到凡客優(yōu)品，無不是在服飾方面投下極大的關注。而正是諸多電商巨頭的競爭帶動了一大批電商服飾企業(yè)快速成長起來了，茵曼、韓都衣舍、裂帛等都伴隨著淘寶規(guī)模的擴大而不斷遞增。森馬、美邦自然不會放過這樣的機會。

美邦服飾早在2011年就投巨資建立自己的電商平臺——邦購網，并且計劃在2020年，美邦電子商務的銷售達1000億元。然而僅僅大半年時間，公司就因為盈利難以保障，決定停止運營“邦購”電子商務業(yè)務，成為第一家公告停運電子商務業(yè)務的傳統(tǒng)上市服裝企業(yè)。美邦對于電商業(yè)務的評價是：自建平臺物流不順暢，平臺流量不足，且缺乏資深專業(yè)人士。

其實這都僅僅是表面現(xiàn)象。做慣了連鎖加盟方式經營的傳統(tǒng)零售商，在面對拼爆款、小批次多品種的網絡經營模式上明顯有些跟不上節(jié)奏。地面門店的經營模式和網店的經營模式存在明顯的操作差別。電子商務的經營模式是傳統(tǒng)地面經營者所不適應的，同樣是賣貨，電商的銷售方式不同于零售門店，其電商的游戲規(guī)則也更加多元化。

就在美邦敗下陣來的同時，森馬嘗試了另外一種電子商務的經營思路，即如果無法抵抗競爭，就只有融入到電商的市場競爭之中。

森馬服飾2012年進入電商領域，采取的方式是進入淘寶及各個平臺合作開店，這樣的好處是能夠借用成熟電商平臺的龐大流量，加上線下品牌一定的市場影響力，所以森馬在各個電商平臺的銷售還比較順利。

為了更好地與淘寶合作，森馬服飾負責電子商務業(yè)務的全資子公司，就設在淘寶總部西溪濕地的旁邊，并且引進人才組建獨立的電商團隊。森馬電商采取多品牌、多渠道、多模式經營戰(zhàn)略。目前在線擁有八大品牌。不到2年，年銷售額從2個億快速發(fā)展到了9個多億。

以淘寶為代表的電商企業(yè)最初的營銷手段主要是依靠低價來吸引眼球，低價低質的電商環(huán)境與大部分的傳統(tǒng)品牌服飾企業(yè)有所差異，但隨著淘寶平臺的擴大、天貓商城的進入，使得阿里巴巴亟需一批有影響力、有信譽、有品質的線下企業(yè)進入這一領域，進而引發(fā)了一大批傳統(tǒng)企業(yè)快速進入電商平臺，同時也促使森馬這種企業(yè)在阿里巴巴獲得快速發(fā)展。

一年時間，線下服飾品牌就奪回了大半壁線上的市場空間，追其原因，傳統(tǒng)企業(yè)有這樣一些優(yōu)勢：

·近20年的服飾行業(yè)運營經驗；

·優(yōu)秀的產品開發(fā)和研發(fā)團隊；

·長期、穩(wěn)定、高效的供應鏈合作工廠；

·擁有成熟的線下渠道，擁有強大的銷售能力，從而能夠轉化為強大的產品議價能力，帶來產品成本控制空間；

·已經在線下具有深入人心的品牌形象。

這是大部分互聯(lián)網品牌難以望其項背的“硬門檻”，一個新生的互聯(lián)網品牌在短期內是根本無法和這種巨無霸企業(yè)進行抗衡的，因此，我們會發(fā)現(xiàn)，一批線下品牌突然大面積占據了淘寶各大主要窗口，其中包括優(yōu)衣庫、杰克瓊斯、七匹狼、歐時力、ONLY、歌莉婭、Vero Moda、波司登。

點評：互聯(lián)網+，要準備些什么

“互聯(lián)網+”是今年的流行詞匯，很多傳統(tǒng)業(yè)務企業(yè)都希望搭上“互聯(lián)網+”的班車，但并不容易。森馬至少在這幾個方面做了充分準備。

1. 建立專業(yè)而獨立的電商運營團隊，而不是采用內部選聘，建立一個由傳統(tǒng)業(yè)務人員組成的電商團隊。后者的團隊會更多地限于公司的經營現(xiàn)狀和歷史的銷售經驗，而忽視了電商的銷售特點。

2. 采取了正確的電商運作方式，沒有像財大氣粗的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，上來就花大價錢建平臺，做營銷，而是以擅長包容靈活的經營思路，先“借船啟航”，通過現(xiàn)有的成熟電商平臺達成產品銷售，之后慢慢積累經驗。

3. 認準目標，快速發(fā)展。森馬在確定了童裝發(fā)展目標后快速進入這一新興市場，并迅速成為了領先品牌。森馬也正是因為兒童服飾產品的快速發(fā)展奠定了其后續(xù)的發(fā)展節(jié)奏。

4. 森馬的供應鏈管理其實飽受詬病，森馬有一個龐大的供應商群體，從創(chuàng)立至今，公司前五大供應商的份額合計只有11%，且主力供應商的占比一直很低，全部都在3%以下，這種方式的好處是規(guī)避風險，有利于控制生產成本，增加企業(yè)的議價能力，但是對于企業(yè)的供應鏈管理工作來說比較低效，工作量較大。為此，森馬曾在2014年提出供應商減半的工作目標，雖基本實現(xiàn)，但還有比較長的路要走。

5. 森馬的產品成本控制水平和盈利能力要遠高于美邦，這不僅僅是因為其加盟店的比例高于美邦，更多是因為其供應鏈和產品營銷活動的運營高效上。