尹幫進(jìn)

摘要：本文首先對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的模式進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹，然后對(duì)資金集中管理的必要性進(jìn)行分析。本文重點(diǎn)采用了案例分析的方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與資金集中管理的問題進(jìn)行分析、探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 治理結(jié)構(gòu) 資金集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)定義

企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)有兩個(gè)定義：狹義上的定義，是指股東的權(quán)利以及董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)等方面的一些制度上的安排；廣義上的定義，則是指能夠決定企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)以及控制方案等的，和企業(yè)集團(tuán)的控制權(quán)以及剩余索取權(quán)分配等相關(guān)的一些法律、法規(guī)以及文化或者制度上的安排。企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)其實(shí)就是企業(yè)的所有權(quán)安排。

二、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式

企業(yè)集團(tuán)主要采用兩種治理模式：市場(chǎng)導(dǎo)向型治理模式；網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型治理模式。

（一）市場(chǎng)導(dǎo)向型

如果屬于市場(chǎng)導(dǎo)向型治理模式，那么它在對(duì)市場(chǎng)信息的分析上要求更加準(zhǔn)確，以確保對(duì)市場(chǎng)信息引導(dǎo)下決策的正確性。在這個(gè)模式下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)本集團(tuán)資源利用率的提高會(huì)比較看重，盡一切可能達(dá)到對(duì)資源的有效利用。同時(shí)，要保證資源使用上的統(tǒng)一、優(yōu)化。

這種模式的企業(yè)集團(tuán)，常常會(huì)使用資金結(jié)算中心模式，對(duì)資金的集中管理要求比較高，對(duì)于資金以及市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)信息獲取要求迅速及時(shí)。而這種模式也會(huì)反過來有效發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)申請(qǐng)信銀行綜合授信提供便利，便捷、高效地獲取銀行信貸資金。由于這種模式是建立在信息的實(shí)時(shí)變化與監(jiān)測(cè)的基礎(chǔ)之上，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策也必須要隨之動(dòng)態(tài)變化。

（二）網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型

在這種模式下的企業(yè)集團(tuán)，在股權(quán)上比較集中，股權(quán)持有人會(huì)影響到集團(tuán)決策。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)的融資上，銀行有很大的作用。而董事會(huì)則擁有對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者監(jiān)督以及約束的權(quán)利。這種模式下的企業(yè)集團(tuán)，能夠?qū)⒋砻苓M(jìn)行直接控制以及內(nèi)部化。但是在市場(chǎng)控制上會(huì)比較不利，也不利于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行外部融資，大大提高了企業(yè)集團(tuán)的負(fù)債率，加大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

采用這種模式的企業(yè)集團(tuán)，也必須加大資金集中管理的力度，而且，集團(tuán)外部融資比較困難，對(duì)資金的使用效率也提出了很高的要求。這種模式與市場(chǎng)導(dǎo)向型模式相比，在資金集中管理上，要求得更為緊迫。

三、資金集中管理的必要性

（一）資金分散會(huì)降低資金的優(yōu)勢(shì)

企業(yè)集團(tuán)是由若干企業(yè)組成的，管理比較分散，資金不能夠有效集中，使得集團(tuán)的資金使用效率以及整體優(yōu)勢(shì)降低。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)出現(xiàn)資金短缺問題時(shí)，往往向外部銀行舉債，不能由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑，這樣往往會(huì)將問題擴(kuò)散，影響到集團(tuán)本身，增加了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，造成惡性循環(huán)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)資金的分散也會(huì)對(duì)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)斐梢欢ǖ南拗啤?/p>

例如，某集團(tuán)總公司，下屬企業(yè)有200余家，在實(shí)施企業(yè)資金集中管理之前，集團(tuán)合并報(bào)表顯示存款1千多億元，貸款達(dá)七百億元，企業(yè)集團(tuán)每年支付的利息達(dá)到四十億元，資金的利用率很低。在進(jìn)行資金集中管理后，設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，將企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)籌調(diào)劑使用，使全集團(tuán)貸款金額降低到八十億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用有效減少三十多億元，企業(yè)的資金利用率非常高，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，資金集中管理成效顯著。

（二）資金分散會(huì)降低資金的透明度

企業(yè)集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行分散管理，對(duì)集團(tuán)的二級(jí)法人單位銀行開戶沒有有效管控，對(duì)資金的具體流向沒有有效監(jiān)控，使得企業(yè)集團(tuán)無法進(jìn)行宏觀調(diào)控，處于尾大不掉的狀態(tài)。

如果企業(yè)集團(tuán)的二級(jí)賬戶比較多，比如達(dá)到上千家銀行賬戶時(shí)，監(jiān)督工作難以順利進(jìn)行，使得財(cái)務(wù)問題很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)，對(duì)公司的管理造成隱患，不利于集團(tuán)進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理。

案例：某國(guó)有大銀行曾經(jīng)出現(xiàn)過這種問題，二級(jí)分行對(duì)銀行內(nèi)的資金進(jìn)行違規(guī)操作，而這一現(xiàn)象持續(xù)了很長(zhǎng)一段時(shí)間之后才被總行發(fā)現(xiàn)，這個(gè)事件造成了該行數(shù)億元的損失。

四、資金集中管理案例分析一

（一）案例概述

某著名跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，在華投資，已經(jīng)擁有不少下屬企業(yè)。下屬企業(yè)擁有大量的外貿(mào)業(yè)務(wù)，也有一定的資金儲(chǔ)備。集團(tuán)總公司對(duì)集團(tuán)的資金管理提出了新要求：一是將下屬企業(yè)的閑余資金，在符合現(xiàn)行的外匯管理政策的情況下，集中到集團(tuán)總部；二是下屬企業(yè)的原有資金結(jié)算方式不受影響；三是當(dāng)集團(tuán)總部出現(xiàn)資金缺口時(shí)，外部銀行可以提供融資。

（二）解決方案

所以集團(tuán)總部以及下屬企業(yè)，在當(dāng)?shù)劂y行進(jìn)行美元以及資金經(jīng)常賬戶的開戶，并有對(duì)應(yīng)的委托貸款專戶；二是集團(tuán)在銀行的綜合授信額度與集團(tuán)的固定資產(chǎn)聯(lián)系在一起，集團(tuán)為各個(gè)下屬企業(yè)設(shè)定賬戶的透支額度，同時(shí)下屬企業(yè)額度總和不應(yīng)該超過銀行為集團(tuán)授予的總額度；三是設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，應(yīng)該可以將下屬企業(yè)的閑余資金，轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部所對(duì)應(yīng)的賬戶中，采取的形式為委托貸款；四是如果下屬企業(yè)對(duì)外付款賬戶的資金不足時(shí)，銀行可以將集團(tuán)設(shè)定的透支額度投入到其中；五是如果子公司的支付超過集團(tuán)設(shè)定的額度，可以進(jìn)行資金申請(qǐng)，集團(tuán)核定之后，以發(fā)放或者歸還委托貸款的形式，將資金調(diào)撥到企業(yè)的賬戶。六是每天下午4點(diǎn)半工作日結(jié)束時(shí)，集團(tuán)以發(fā)放或者歸還委托貸款的形式，將資金調(diào)撥到企業(yè)的賬戶，并補(bǔ)齊資金缺口；七是依照事先的約定，在固定期限內(nèi)將委托貸款進(jìn)行結(jié)算，并將利息調(diào)撥。

五、資金集中管理案例分析二

還有很多企業(yè)集團(tuán)由于不實(shí)行資金集中管理，而出現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)問題的例子，已不在小數(shù)。需要引起廣大企業(yè)集團(tuán)的注意。

（一）案例概述

某集團(tuán)企業(yè)，在1987年創(chuàng)建，下屬企業(yè)有34家，主要經(jīng)營(yíng)范圍是電網(wǎng)工程建設(shè)與發(fā)電設(shè)備制作與銷售。主要產(chǎn)品有工礦設(shè)備、工業(yè)電器、石化核容器等。成立至今主要承擔(dān)的工程承包以及設(shè)備成套達(dá)83項(xiàng)，總金額達(dá)523億元，成為全球知名的承包商之一。

（二）案例探討

該企業(yè)集團(tuán)沒有采用資金集中管理制度，使得企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題，并影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，其主要存在的問題有以下幾點(diǎn)：

1、缺乏有效資金集中管理體系的構(gòu)建

該集團(tuán)的資金結(jié)算比較分散，各個(gè)下屬企業(yè)多頭開設(shè)獨(dú)立銀行賬戶，而集團(tuán)企業(yè)只是進(jìn)行制度的發(fā)布，以及進(jìn)行抽查性質(zhì)的審計(jì)工作，造成了下屬企業(yè)紛亂開戶。而企業(yè)集團(tuán)在不斷發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的單純的分權(quán)管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展變化，造成了企業(yè)集團(tuán)資金管理的松散。集團(tuán)沒有對(duì)資金建立集中的管理指揮體系，對(duì)資金缺乏統(tǒng)一地調(diào)度。在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及資金的結(jié)算上不能有效集中起來，集團(tuán)的管理者缺乏全面的信息，對(duì)資金的管理上缺乏有效的監(jiān)督與控制，使得資金統(tǒng)籌使用的風(fēng)險(xiǎn)增大。集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展處于不平衡狀態(tài)，部分下屬企業(yè)資金大量閑置，而部分下屬企業(yè)資金短缺，對(duì)集團(tuán)的資金沒有進(jìn)行有效利用。下屬企業(yè)在資金的使用上比較隨意，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，下屬企業(yè)在資金籌備上是單獨(dú)進(jìn)行的，在與外部銀行談判中處于劣勢(shì)地位，造成了融資的困難。與其他實(shí)行資金集中管理的其他企業(yè)集團(tuán)相比，該集團(tuán)企業(yè)的銀行綜合授信額度明顯小于資金集中管理后的銀行綜合授信額度，企業(yè)的發(fā)展受到很大的限制。同時(shí)，集團(tuán)總部沒有實(shí)行自上而下的預(yù)算政策，使得下屬企業(yè)在預(yù)算上缺乏合理性，造成了預(yù)算的失誤，最終使得企業(yè)的成本增加，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。各個(gè)下屬企業(yè)在外部競(jìng)標(biāo)中相互壓價(jià)，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)意識(shí)，造成了企業(yè)集團(tuán)的利益損失。

2、公司控制上出現(xiàn)混亂

該集團(tuán)的形成主要是依據(jù)政府的行政劃撥形式，企業(yè)集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)龐雜，比較混亂，沒有實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的聯(lián)系不深，造成了相互之間的矛盾，使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)下屬企業(yè)的控制，增加了資金集中管理的難度。

該企業(yè)集團(tuán)在資金管理的理念比較落后，對(duì)資金的使用、調(diào)動(dòng)以及分配等缺乏有效的監(jiān)管制度，實(shí)行的使用者、管理者合一的管理制度，很容易出現(xiàn)信息失真、滯后，無法為集團(tuán)的整體決策提供依據(jù)，造成了信息不對(duì)稱，使得集團(tuán)發(fā)展受到影響。

而在集團(tuán)的總部財(cái)務(wù)看來，實(shí)行資金集中管理，會(huì)增加自身的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)公司實(shí)行資金集中管理政策不太主動(dòng)。同時(shí)，集團(tuán)總部的各領(lǐng)導(dǎo)人員也不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)企業(yè)的資金管理上沒有進(jìn)行貫徹實(shí)施。同時(shí)，集團(tuán)總部資金的薄弱也會(huì)削弱其競(jìng)爭(zhēng)力量，對(duì)其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)展極為不利。

因此，企業(yè)集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)資金的集中管理影響比較大，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

六、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)化是如今企業(yè)的發(fā)展方向，它對(duì)集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)以及成本的效率有了新的要求，面對(duì)這一挑戰(zhàn)，可以實(shí)行資金的集中管理，進(jìn)而做到對(duì)企業(yè)資金的有效利用，有助于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及戰(zhàn)略發(fā)展。資金的集中管理也必須將集團(tuán)的整體層面進(jìn)行考慮，來實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引與制度規(guī)范。

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