韓 翼，謝怡敏

（中南財經(jīng)政法大學(xué) 工商管理學(xué)院，湖北 武漢430073）

一、引 言

組織異議是員工對組織的“政策、運(yùn)營和實(shí)踐”所持有的不同意見的表達(dá)（Kassing，1997），是員工針對當(dāng)前組織政策以及實(shí)踐活動向組織提出的質(zhì)疑和反饋。異議包括與管理者的期望相反的員工聲音，但不包括其他類型的員工聲音（如同事間的沖突或?qū)︻櫩偷谋г梗?。異議對于組織來說是至關(guān)重要的。以往的組織強(qiáng)調(diào)員工對命令的服從，以使組織的運(yùn)營更加有序，避免給組織活動帶來干擾。然而，隨著組織管理環(huán)境的變化以及競爭的日益激烈，那些試圖將所有人的注意力過分集中在統(tǒng)一目標(biāo)上的組織，往往會錯過革新的最佳時機(jī)。異議能夠幫助組織減少這種危險，為組織帶來新的機(jī)遇。同時，異議可以為管理者制定更好的決策提供信息和觀點(diǎn)支持。Landier等人（2009）指出，組織中任務(wù)的執(zhí)行者（譬如異議者）對現(xiàn)實(shí)情況和信息的掌握有助于決策的正確制定。Janis（1982）發(fā)現(xiàn)，在群體決策制定過程中，異議對群體思考具有啟發(fā)性作用，即使有時候少數(shù)異議者的觀點(diǎn)不一定正確，對對立意見的考慮也會使決策效力更高（Schulz－Hardt等，2006）。并且，增加員工提出異議的機(jī)會也能夠降低員工的離職傾向（Spencer，1986），提高員工的程序公平感（Korsgaard和 Roberson，1995；Avery和 Quinones，2002）和工作滿意度（Avtgis等，2007）。

為了更好地了解組織異議的形成與發(fā)展過程，深入探討其概念、形成、形式和影響結(jié)果就顯得十分必要。國外學(xué)者已對這種特殊的組織溝通行為做了相關(guān)理論和實(shí)證研究，但國內(nèi)對于組織異議的探索仍處于空白狀態(tài)。本文通過回顧組織異議相關(guān)文獻(xiàn)，對組織異議的內(nèi)涵、測量、形成、表達(dá)形式及影響結(jié)果等方面的研究成果進(jìn)行了梳理，并構(gòu)建了一個整合模型，展望了未來研究方向，以期促進(jìn)國內(nèi)學(xué)術(shù)界對該研究主題的關(guān)注和探討。

二、組織異議概念

（一）組織異議概念

“異議”源自于拉丁文“dissentire”，其中“dis”意味著分離，“sentire”指的是一種感受（Morris，1969）。異議，表示的是一種“相異的感受”，在工作情境下指的是員工對組織的一種相異的感覺。過去有許多組織研究者給異議下了定義（Stewart，1980；Redding，1985；Westin，1986；Graham，1986；Hegstrom，1995），這些定義主要包含以下五個方面的觀點(diǎn)：第一，異議源自于對現(xiàn)狀的不滿；第二，異議主張的狀態(tài)與組織現(xiàn)狀不同；第三，異議是公開的抗議和反對的聲音；第四，異議具有對抗性；第五，異議主要針對組織的原則性問題。

后來，關(guān)于組織異議的研究主要沿著兩條路徑進(jìn)行，即異議本質(zhì)（Hegstrom，1990）和員工的異議行為（Stewart，1980）。然而，與之前的定義相異，學(xué)者們在實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，組織異議不只涉及原則性問題（Graham，1986；Sprague和Ruud，1988），還涉及自利性問題（如對強(qiáng)加的工作職責(zé)的不滿）。而且，異議本身不一定非得是有力的抗議（Sprague和Ruud，1988）或公開的對抗（Graham，1986），它可以在無助的時候出現(xiàn)（Redding，1985），也可以是一種改善工作環(huán)境的方法（Sprague和Ruud，1988），并且表現(xiàn)出不同的強(qiáng)度和形式（Gorden，1988）。

Kassing（1997）指出，之前的學(xué)者對異議的界定過于狹隘，弱化了異議的對抗性質(zhì)，并且異議的對象不應(yīng)只局限于管理層和外部公眾或媒體，還應(yīng)包括同事、家人以及朋友等。于是，他重新對異議進(jìn)行了定義，認(rèn)為組織異議描述了一種員工表達(dá)對組織“政策、運(yùn)營和實(shí)踐”所存在的不滿或不同意見的行為（Kassing，1998）。組織異議過程可分為兩個階段：第一階段，員工認(rèn)識到在理想和現(xiàn)實(shí)之間存在不協(xié)調(diào)的因素，此時的異議只是一種感受，還沒有表達(dá)出來；第二階段，當(dāng)問題十分嚴(yán)峻并超過忍受極限時，異議者將異議表達(dá)出來。

現(xiàn)有關(guān)于組織異議的研究大多采納了Kassing（1998）的定義，該定義強(qiáng)調(diào)了員工的對抗性，拓展了員工的異議內(nèi)容以及異議對象的范圍。在Kassing（1998）的研究之后，組織中的這種“逆耳”的聲音得以被廣大學(xué)者注意，并涌現(xiàn)出大量更為深刻的研究。

（二）組織異議與相關(guān)概念的區(qū)別

為了更好地理解組織異議概念，有必要將其與相似的概念進(jìn)行比較分析。

1．異議與組織沖突。異議可以導(dǎo)致沖突的發(fā)生，或成為沖突的一部分，但組織沖突（organizational conflict）與組織異議有著顯著差別。首先，組織沖突的雙方必須相互依賴且相互影響，而這個前提對于組織異議的產(chǎn)生并不是必要的。異議行為的作用雙方可以是相互獨(dú)立的，雙方在日常交流過程中亦可存在較小的相互影響（如越級異議）。其次，組織沖突的矛盾可能因雙方意見或價值觀的相左而加劇，并導(dǎo)致指控、污蔑等行為，這種員工間不滿情緒的表達(dá)與組織異議也有所不同。

2．異議與上行影響。組織異議也可能被認(rèn)為是上行影響（upward influence）的一部分。實(shí)際上，上行影響和組織異議經(jīng)常同時存在，上行影響旨在改變上級的想法甚至行為，異議則主要側(cè)重于意見的提出而并不深入涉及結(jié)果。相較提出異議的行為，個體在努力進(jìn)行上行影響以爭取上級支持時會考慮使用較為溫和的策略，避免對上級的威脅和挑戰(zhàn)，從而降低被報復(fù)的可能性。此外，并不是所有的異議都是上行影響，異議的對象更加寬泛，除了上級還可以是同事和組織外的家人或朋友。

3．異議與建言。組織異議與建言行為的本質(zhì)都是員工本著主人翁的態(tài)度，針對工作相關(guān)問題、想法等向組織提出建議。然而，組織異議與建言行為仍存在區(qū)別。從內(nèi)容上看，異議與抑制性建言相似，都具有較強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀或者讓上級難堪，但建言還包含促進(jìn)性的一面，即建言可以是員工為組織的發(fā)展而提供創(chuàng)新性思路。從方式上看，異議主要是通過表達(dá)不滿或抵抗行為來完成的，而建言并不只包括這些形式，員工在建言時可以提供建議而無需表達(dá)異議。從結(jié)果上看，抑制性建言涉及的風(fēng)險主要是人際隔閡（何軒，2010），而異議可能導(dǎo)致異議者被認(rèn)為“不忠”，遭到各種形式的組織報復(fù)，因此比普通建言行為更具挑戰(zhàn)性和危險性。

4．異議與揭發(fā)行為。組織中的揭發(fā)行為指組織成員對組織中的腐敗、非法、欺詐等有害于公共利益行為的揭發(fā)（Nader等，1972）。Near和Miceli（1985）將揭發(fā)行為定義為組織中的現(xiàn)有成員或前成員發(fā)現(xiàn)組織中的違法、不道德或違規(guī)行為，從而向可能影響該行為的個體或組織報告的行為。并不是所有的組織異議都伴隨揭發(fā)行為，相反，揭發(fā)常被認(rèn)為是在之前的異議行動失敗或問題仍然沒有得到重視的情況下，員工出于道德或忠誠考慮不得已而為之的舉動。畢竟，如果不法行為已經(jīng)被重視或處理，或者之前的異議已經(jīng)被組織接納，員工就沒必要冒著被同事孤立、被組織報復(fù)甚至離職的危險去揭發(fā)了。從這點(diǎn)來看，揭發(fā)行為實(shí)際上是異議行為的一種特殊呈現(xiàn)形式（Redding，1985；Sprague和Ruud，1988）。

組織異議與前述四個概念都有不同程度的聯(lián)系，圖1從視覺上展現(xiàn)了組織異議與這些概念的相關(guān)關(guān)系。組織沖突和上行影響在不同情況下與組織異議重合，但在大多數(shù)情況下它們?nèi)該碛懈髯缘奶攸c(diǎn)。組織異議是員工建言的形式之一，因此，員工建言包含組織異議。相反，因?yàn)榻野l(fā)行為是異議的表達(dá)方式之一，所以組織異議包含揭發(fā)行為。

圖1 組織異議與相關(guān)概念的關(guān)系

三、組織異議的維度與測量

（一）組織異議的構(gòu)成維度

Kassing（1997，1998）從員工被感知的建設(shè)性—對抗性和被報復(fù)的可能性兩方面出發(fā)，認(rèn)為組織異議包含向上異議、側(cè)向異議和替代異議三個維度。

向上異議指的是員工向組織中有能力左右組織決策的人表達(dá)的異議。當(dāng)員工認(rèn)為提出異議會被對方感知為具有建設(shè)性且不會遭到對方報復(fù)的時候，他們就會將異議明確表達(dá)出來。因此，向上異議發(fā)生在建設(shè)性/低報復(fù)性環(huán)境中。向上異議包括直接、開放地向管理層、上級以及企業(yè)高級職員提出異議。

當(dāng)員工認(rèn)為他們會被對方感知為對抗性較強(qiáng)，但自身對報復(fù)行為具有一定抵抗力的時候，他們會采取側(cè)向異議。側(cè)向異議者通常擁有一些優(yōu)勢（比如，親近的關(guān)系、特殊地位、資歷、專業(yè)性）來保護(hù)他們免遭組織報復(fù)。由于這樣的原因，側(cè)向異議通常包含更多的自利性觀點(diǎn)，并且會選擇向支持異議者且對組織有影響力的人物表達(dá)。因此，側(cè)向異議涉及的主要是自利性問題，會直接向異議對象表達(dá)，并發(fā)生在對抗性/低報復(fù)性環(huán)境中。

替代異議在員工相信他們的異議會被認(rèn)為具有對抗性且異議會帶來報復(fù)時發(fā)生，也就是說，替代異議發(fā)生在對抗性/高報復(fù)性環(huán)境中。對于替代異議，員工會選擇向組織外人員或組織內(nèi)的無關(guān)成員表達(dá)。組織外的異議對象包括無工作關(guān)系的朋友、配偶、陌生人以及家庭成員，之所以會向這些人表達(dá)，是因?yàn)楸粓髲?fù)的可能性基本不存在。組織內(nèi)無關(guān)成員指的是沒有能力直接對異議進(jìn)行反饋的下屬。對于替代異議，員工不會向組織中有能力解決問題的成員表達(dá)，表達(dá)對象也無法對異議做出有力的回應(yīng)。最后，替代異議還會出現(xiàn)在員工與其他同事一起表達(dá)異議的時候。比如，簽注上訴聲明或參加集體抗議，在這種情況下，個人異議演變?yōu)樘娲愖h，因?yàn)樗羌w行動的一部分。集體行動能夠在一定程度上增加匿名成分，并降低個人單獨(dú)受到報復(fù)的幾率。

（二）組織異議的測量

最早具有代表性的異議量表是Kassing（1998）開發(fā)的組織異議量表（organizational dissent scale，ODS）。該量表采用5點(diǎn)Likert計量，包含20個題項。其中，9個題項測量向上異議（內(nèi)部一致性系數(shù)介于0．81－0．88之間），例如“當(dāng)我認(rèn)為員工都被不公正對待時我會告訴管理層”；6個題項測量替代異議（內(nèi)部一致性系數(shù)介于0．81－0．87之間），例如“我會和我的家人或者組織外朋友討論我發(fā)現(xiàn)的工作上的問題”；5個題項測量側(cè)向異議（內(nèi)部一致性系數(shù)介于0．66－0．76之間），例如“我會讓我旁邊的同事知曉我對工作上所有事情的看法”。為了深入對比研究組織內(nèi)部成員與組織異議之間的作用關(guān)系，Kassing（2000）對該量表進(jìn)行了簡化，開發(fā)了修訂后的組織異議量表。由于異議對象只包括組織內(nèi)部成員，因此該量表只包含向上異議與側(cè)向異議兩個維度，共計18個題項。其中，向上異議的測量仍采用之前的9個題項（內(nèi)部一致性系數(shù)為0．83），另外9個題項用來測量側(cè)向異議（內(nèi)部一致性系數(shù)為0．87）。修訂后的量表仍采用5點(diǎn)Likert計量，由回答者從“1”（非常不同意）到“5”（非常同意）分別對具體行為做出評價。

關(guān)于組織異議的維度劃分和測量，現(xiàn)有研究仍處于起步階段。大量研究主要通過個體的主觀評價來進(jìn)行測量，但也有學(xué)者指出異議是一個雙向作用過程，應(yīng)將異議對象對異議行為的個人感知納入研究，從而提高測量的客觀性（Garner，2013）。此外，異議的測量還沒有取得跨文化情境的實(shí)證檢驗(yàn)。特別是在中國文化情境下，日常生活中也不乏上下級互動，向上異議不僅僅局限于工作場所，因此，異議方式應(yīng)更為靈活；且中國自古以來便有“進(jìn)諫”文化，相異觀點(diǎn)的表達(dá)方式早已積淀了濃厚的藝術(shù)性，因此中國組織中異議的策略類型很可能比國外學(xué)者劃分的更為豐富。

四、組織異議的形成

組織異議是一種危險性較高（容易遭到他人報復(fù)）且復(fù)雜多變的溝通行為，需要三思而后行。在過去的二十年間，已有學(xué)者對影響異議形成的前因變量做了一定的研究，從個人、組織、關(guān)系以及觸發(fā)事件四個方面探討了影響異議者異議行為的相關(guān)因素（如Graham，1986；Kass－ing，1997，1998，2001，2002，2005，2007，2011；Kassing 和 Avtgis，1999；Kassing和 Armstrong，2001，2002；Kassing和 Wendy，2013）。

（一）個人因素

異議最初始于個人層面，指的是個體感到自己與組織相背離（Kassing，1997），現(xiàn)有研究主要從個人特征、組織身份、感知和態(tài)度等方面進(jìn)行了考量。

1．個人特征。在現(xiàn)實(shí)生活中，個體避免沖突的傾向以及對權(quán)力缺失的感知會對他們是否樂意表達(dá)異議產(chǎn)生重要影響（Sprague和Ruud，1988）。不同的個人特征和溝通傾向使人們對異議對象的選擇也有不同的偏好。內(nèi)控型個體認(rèn)為他們可以直接控制命運(yùn)，因此他們會相對較多地選擇不懼權(quán)威的向上異議，相反，外控型個體往往傾向于選擇側(cè)向異議。此外，善于爭辯的個體往往喜歡采用向上異議的方式進(jìn)行表達(dá)，而言語攻擊性強(qiáng)的個體則會選擇側(cè)向異議的方式（Kassing和 Avtgis，1999）。

2．組織身份。個人在組織中的身份對異議的表達(dá)也有一定的影響。例如，年輕且工作經(jīng)驗(yàn)較少的員工會更多地向組織外的朋友或家人表達(dá)替代異議（Kassing和DiCioccio，2004）。Kassing和Armstrong（2001）通過對不同行業(yè)232名全日制員工的對比調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理類員工往往比非管理類員工更傾向于選擇向上表達(dá)異議，而相比之下，非管理類員工則更愿意向同事表達(dá)側(cè)向異議。研究還表明，員工的工作經(jīng)驗(yàn)與使用側(cè)向異議的頻率負(fù)相關(guān)，這可能是由于經(jīng)驗(yàn)豐富的員工早已認(rèn)識到與其花費(fèi)大量的時間在同事中尋找一個合適的聽眾，還不如直接遵守組織的規(guī)章制度。這些研究加強(qiáng)了后續(xù)研究者對異議者的工作經(jīng)驗(yàn)、任期及崗位性質(zhì)的關(guān)注。

3．感知和態(tài)度。研究表明，員工的工作滿意度會影響其異議行為。例如，擁有較高工作滿意度的員工報告稱他們會更多地選擇向管理者提出異議，而滿意度較低的員工則傾向于向同事或家人、朋友傾訴他們的想法。那些相信自己可以影響組織活動的員工會更多地進(jìn)行向上異議，相反，認(rèn)為自己影響力較小的員工則在大多數(shù)情況下會表達(dá)側(cè)向異議（Kassing，1998）。組織自尊感強(qiáng)的員工往往會比組織自尊感弱的員工提出更多的向上異議（Payne，2007）。另外，組織認(rèn)同也是影響考慮過程的重要因素，當(dāng)員工覺得組織對異議的接受程度高時，組織認(rèn)同度高的員工更愿意向管理者提出異議（Kassing，2000a）。

（二）組織因素

組織因素包括員工在組織中感知到的建言氛圍、言論自由度以及組織接受異議的程度，這些感知因素都包含在組織結(jié)構(gòu)與組織文化兩個方面。組織結(jié)構(gòu)主要涉及匯報、任務(wù)和關(guān)系的日常安排，特別是組織層級的數(shù)目、管理者的管理跨度，以及部門內(nèi)與部門之間的溝通。組織規(guī)模會對揭發(fā)行為產(chǎn)生影響，比如，在一個小規(guī)模企業(yè)，員工在提出異議時通常會覺得更加舒適且更有影響力（Miceli等，2008），但是組織規(guī)模并不能單方面增加或者減少異議。

組織文化是異議的重要預(yù)測器。倡導(dǎo)言論自由的組織能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，并營造出開放性氛圍來使員工在提出異議的過程中感到受組織保護(hù)（Hegstrom，1990）。組織對員工異議的回應(yīng)也會間接地影響異議者被懲罰的幾率及再次提出異議的可能（Graham，1986；Kassing，2002）。

許多學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識到組織文化對異議的重要影響。比如，Hegstrom（1990）認(rèn)為將組織文化塑造得更具學(xué)習(xí)性和容忍性，在一定情況下甚至可以促進(jìn)異議的產(chǎn)生。組織也可以維持一種相反的文化，使員工感受到來自組織的壓力，從而順從組織既定的管理方向，這時，異議的提出只會針對那些最不能忍受的和不道德的問題。Kassing（1998，2000a）為這些假設(shè)提供了實(shí)證依據(jù)，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工十分信任最高管理者并感到組織給予了他們很大的言論自由時，他們會增加向上異議。同樣，當(dāng)員工不信任管理層并感到在組織中言論不自由時，向上異議的發(fā)生頻率會降低。

（三）關(guān)系因素

關(guān)系因素包括員工與組織之間關(guān)系的類型和質(zhì)量（Kassing，1997）。Sprague和Ruud（1988）認(rèn)為員工在與上級當(dāng)面交流的過程中更容易表達(dá)異議。Graen和Schiemann（1978）認(rèn)為，由于精力和時間有限，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中需要與不同的下屬建立不同類型的關(guān)系。他們將組織中的領(lǐng)導(dǎo)—下屬關(guān)系分為高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—下屬關(guān)系和低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—下屬關(guān)系兩類。高質(zhì)量的關(guān)系能夠促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間更加開放和直接的交流、下屬更多的決策參與，以及雙方更多的相互影響。低質(zhì)量的關(guān)系會導(dǎo)致更多的印象管理以及下屬回避行為（Warldron和Kassing，2011）。在低質(zhì)量的關(guān)系中，員工大多使用政治技能，容易出現(xiàn)競爭沖突和權(quán)力游戲（Fairhurst，1993）。Kassing（2000b）研究發(fā)現(xiàn)，員工在感到與上級存在高質(zhì)量的關(guān)系時，會更多地進(jìn)行向上異議；相反，員工在感知到低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—下屬關(guān)系時，會更多地采用側(cè)向異議。

同事間關(guān)系也會影響員工異議對象的選擇。Sollitto和Myers（2015）通過對120名員工的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，員工在選擇側(cè)向異議時會考慮與同事之間的關(guān)系，擁有特殊同事關(guān)系和校友關(guān)系的員工之間側(cè)向異議較頻繁，而基于信息交換關(guān)系的同事之間側(cè)向異議較少，這可能是由于前面兩種關(guān)系更能給予員工情感方面的支持和認(rèn)可。

當(dāng)然，在歷史課堂教學(xué)中不止上述四種導(dǎo)入方法，還有其他種類的導(dǎo)入方法，諸如有學(xué)者認(rèn)為，創(chuàng)設(shè)歷史情境導(dǎo)入法、敘家鄉(xiāng)等導(dǎo)入法，我們認(rèn)為這些導(dǎo)入法完全可以融入上述四種教學(xué)導(dǎo)入法中，完全沒有必要單獨(dú)作為一種導(dǎo)入方法。需要注意的事，隨著歷史教學(xué)實(shí)踐的進(jìn)一步發(fā)展、深入，新的教學(xué)導(dǎo)入方法還會被不斷挖掘；另一方面，上述教學(xué)導(dǎo)入方法也不是完全沒有關(guān)系的，老師在設(shè)置教學(xué)導(dǎo)入時完全可以將它們結(jié)合起來，這樣會取得更好地教學(xué)效果。

（四）觸發(fā)事件

員工會根據(jù)個人、組織或關(guān)系方面的因素，對感知到的問題持一定的態(tài)度，直到觸發(fā)事件出現(xiàn)，員工感到必須提出異議時，異議行為才會爆發(fā)。在這里，觸發(fā)事件猶如導(dǎo)火索，當(dāng)觸發(fā)事件出現(xiàn)并超出員工的忍受范圍時，異議行為便會發(fā)生。能夠誘發(fā)異議的事件多種多樣（Sprague和Ruud，1988；Hegstrom，1999），大體可以分為三類：第一類是組織運(yùn)行問題，包括決策制定、組織變革、資源分配等；第二類是人事問題，包括員工待遇、角色責(zé)任、績效評估等；第三類是倫理問題，包括不道德行為、違法行為等。Redding（1985）認(rèn)為，不當(dāng)決策最可能觸發(fā)異議行為，包括具有明顯的違法性、違背道德性（比如侵犯人權(quán)）、過于敏感（針對人們的需求和感受）、無效或不具實(shí)際操作價值等；其他容易觸發(fā)異議的事件還包括辦公室政治、職位晉升、不公正待遇等。Sprague和Ruud（1988）通過實(shí)證研究證明，絕大多數(shù)異議的產(chǎn)生都源于員工對不當(dāng)決策的強(qiáng)烈不滿。

關(guān)于異議觸發(fā)事件的分類，也有學(xué)者將研究視角聚焦于員工的動機(jī)（Graham，1986；Hegstrom，1999）。員工既可能著眼于個人利益來表達(dá)異議（Graham，1986），比如提出工作期望、薪酬和福利方面的異議（Hegstrom，1999），也可能將目光聚焦于整個組織，提出原則性異議，比如組織政策的可行性和道德性方面的異議（Graham，1986；Hegstrom，1999）。員工有時還可能因關(guān)心同事而提出異議（Sprague和Ruud，1988）。

Kassing和Armstrong（2002）認(rèn)為，雖然將異議區(qū)分為關(guān)注自我、關(guān)注他人和中立有助于發(fā)掘提出異議的動機(jī)，但在現(xiàn)實(shí)中也經(jīng)常有這三種異議相互融合交織的情況，且無論異議動機(jī)如何，人們在決定是否表達(dá)的過程中，都必須考慮組織對異議的接受程度。于是，他們將上述兩種視角結(jié)合在一起，指出異議觸發(fā)事件包含波及型（由其他問題導(dǎo)致，涉及的卻是關(guān)于員工的問題）、功能型（包括決策制定、組織變革、效率低下、資源分配）和保護(hù)型（涉及倫理道德和危害預(yù)防）三種（參見表1）。Kassing和Armstrong（2002）對美國亞利桑那州336名不同行業(yè)的員工進(jìn)行了實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)員工會因問題本身以及關(guān)注點(diǎn)的不同而對異議觸發(fā)事件持有不同的看法。他們基于印象管理理論解釋了為何相較于倫理道德和危害預(yù)防問題，員工更愿意針對決策制定和組織變革等方面問題向上級反饋他們的不同意見。

表1 異議觸發(fā)事件

五、組織異議的表達(dá)

組織異議往往會給組織帶來挑戰(zhàn)和威脅，但異議表達(dá)方式的選擇在某種程度上可以強(qiáng)化或弱化組織異議給員工帶來的負(fù)面影響，增大或減小異議被接納的幾率?！瓣P(guān)鍵不在于你說了什么，而在于你怎么去說”。在組織異議的表達(dá)方式方面，現(xiàn)有研究主要遵循兩條路徑展開：一是對具體異議行為的探索，比如內(nèi)爭行為、揭發(fā)行為；二是對組織異議行為策略的探討，即采取怎樣的策略向異議對象提出異議。

（一）內(nèi)爭行為

“內(nèi)爭行為”（boat－rocking）在牛津高階詞典中被解釋為“做某事從而使局面等失去平衡”。Redding（1985）將組織中的內(nèi)爭行為界定為在部門內(nèi)部直接表達(dá)異議，他認(rèn)為內(nèi)爭有利于緩解組織中過于看重管理者的觀點(diǎn)而忽略其他員工看法的現(xiàn)象。內(nèi)爭行為雖然具有強(qiáng)烈的對抗性，會給組織管理者帶來一定的挑戰(zhàn)和威脅，但也具有一定的意義。Sprague和Ruud（1988）采訪了硅谷高科技公司的員工，發(fā)現(xiàn)在與管理者面對面交流的過程中，內(nèi)爭行為最容易發(fā)生。這主要是由于員工“改善企業(yè)工作環(huán)境”的渴望和“在與他人談?wù)摬焕硐氲墓菊呋驔]有能力徹底改變時，十分樂意抓住機(jī)會表達(dá)他們的異議”（Sprague和Ruud，1988）。

（二）揭發(fā)行為

揭發(fā)行為經(jīng)常以員工向直接上級表達(dá)他們對某問題的關(guān)心開始（Stewart，1980）。當(dāng)上級不對員工提出的問題做出回應(yīng)時，員工才會尋找其他的路徑繼續(xù)表達(dá)異議。當(dāng)所有可行的道路都被封鎖（比如越級上訴時，領(lǐng)導(dǎo)仍不給予回應(yīng)）時，員工就會考慮實(shí)施揭發(fā)行為。由此看來，揭發(fā)行為往往是異議者在考量了其他異議策略之后才實(shí)施的，所以并不經(jīng)常發(fā)生，同時，大多數(shù)揭發(fā)行為都通過匿名方式進(jìn)行，所以也難以觀察（Miceli等，2008）。揭發(fā)行為包括兩種方式：一是內(nèi)部揭發(fā)，指向組織內(nèi)的上級領(lǐng)導(dǎo)和管理當(dāng)局報告問題；二是外部揭發(fā)，指向政府機(jī)構(gòu)、媒體或?qū)I(yè)組織等報告問題?，F(xiàn)有對揭發(fā)行為的測量主要有兩種方法：一種是直接描述，由被測者根據(jù)回憶對二分變量進(jìn)行選擇，如“你在發(fā)現(xiàn)了不道德行為之后是否向組織領(lǐng)導(dǎo)報告”；另一種是測量揭發(fā)意愿，如Park等（2005）針對內(nèi)、外部揭發(fā)意愿及不揭發(fā)意愿開發(fā)的量表，如“如果發(fā)現(xiàn)工作場所的不道德行為，我會將其報告給我的上級”。

（三）上行異議策略

Kassing（2002）通過扎根分析發(fā)現(xiàn)，在向上提出異議的過程中，人們往往會采取五種具體的策略，包括直接事實(shí)上訴（運(yùn)用事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)來支撐自己的觀點(diǎn)）、重復(fù)（重復(fù)提出異議來激發(fā)上級的責(zé)任感）、解決方案呈現(xiàn)（在提出異議的過程中提供解決方案）、越級上訴（向上級的上級提出異議）和離職威脅（讓上級知曉如果問題得不到解決將會離職）。之后，Kassing（2013）又對其進(jìn)行了修正，認(rèn)為直接事實(shí)上訴和解決方案呈現(xiàn)可以整合為一個維度，并將其命名為親社會性策略。至此，Kassing開發(fā)出了修正版的向上異議策略量表（upward dissent scale，UDS），該量表各維度信度較好，得到了學(xué)者們的廣泛認(rèn)可。

關(guān)于向上異議的策略，研究者主要從使用頻率等方面進(jìn)行了探索性分析。Kassing（2009）通過對重復(fù)異議過程中異議策略使用的研究發(fā)現(xiàn)，員工在重復(fù)異議的過程中所使用的策略按照使用頻率由高到低依次為直接事實(shí)上訴、解決方案呈現(xiàn)和越級上訴，離職威脅使用得最少。在重復(fù)異議的過程中，大多數(shù)員工在初期會采取直接事實(shí)上訴和解決方案呈現(xiàn)等較為溫和的措施，如果問題仍得不到上級的重視，員工才會采取越級上訴或離職威脅策略。

（四）異議信息內(nèi)容

Garner（2009b）通過對組織影響策略及上行異議策略進(jìn)行檢驗(yàn)分析，開發(fā)了異議信息量表（dissent message scale，DMS），并提出了11種異議信息形式，包括解決方案呈現(xiàn)、壓力策略、建立聯(lián)盟、直接事實(shí)上訴、發(fā)泄、越級上訴、幽默、交換、鼓勵、重復(fù)和逢迎。這種劃分雖然借鑒了上行異議策略，但兩者仍有區(qū)別：首先，Kassing（2002）對異議策略的區(qū)分針對的是員工對上級的異議，而Garner（2009b）對異議信息形式的區(qū)分則考慮了所有異議對象。其次，Garner尤為關(guān)注信息內(nèi)容，而Kassing主要探討策略，而不同的策略可能包含同種信息。實(shí)際上，Garner發(fā)現(xiàn)了11種不同的異議形式，其中包含了對上行異議策略的總結(jié)。異議策略與信息內(nèi)容維度對比見表2。

表2 UDS量表與DMS量表中組織異議策略/信息維度比較

關(guān)于異議信息的使用頻率，Garner（2009b）的實(shí)證研究表明在11種異議信息中，解決方案呈現(xiàn)和直接事實(shí)上訴使用頻率最高，其次為鼓勵和聯(lián)盟，而交換和壓力策略采用得最少。在異議信息的有效性和合適性方面，Garner（2012）通過自評的方式對364名員工進(jìn)行了實(shí)證分析，發(fā)現(xiàn)解決方案呈現(xiàn)、越級上訴、重復(fù)較為有效，而聯(lián)盟相對無效，解決方案呈現(xiàn)和直接事實(shí)上訴相對較合適，而壓力策略和幽默合適性較低。有趣的是，在測量上級對員工異議反應(yīng)的研究中，Garner（2014）發(fā)現(xiàn)多數(shù)情況下，員工認(rèn)為自己的異議是一種解決方案呈現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)卻很少感受到其問題解決導(dǎo)向，而更多地認(rèn)為員工是在發(fā)泄。之前已有研究表明領(lǐng)導(dǎo)和員工存在不同的感知（Garner和Wargo，2009），Garner的這項研究在一定程度上檢驗(yàn)了這種不同感知的主要表現(xiàn)。該研究也為我們以后對異議行為以及類似的組織溝通行為進(jìn)行研究提供了新的視角。

六、組織異議的影響

通過對現(xiàn)有文獻(xiàn)的梳理，我們發(fā)現(xiàn)異議行為產(chǎn)生的影響主要體現(xiàn)在個人、關(guān)系及組織三個層面。

（一）個人層面

學(xué)術(shù)界所關(guān)注的異議行為對異議者本身的影響可以分為內(nèi)在影響和外在影響兩類。外在影響涉及褒獎、績效評價、報復(fù)、離職等，內(nèi)在影響涉及組織承諾、工作滿意度、離職傾向和工作倦怠等。Milliken等（2003）發(fā)現(xiàn)員工在組織中不提異議而選擇沉默的最主要原因是害怕被高管報復(fù)。Klaas和Denisi（1989）發(fā)現(xiàn)主管在評定績效時，傾向于給表達(dá)過異議的員工較低的得分。如果上級不理睬甚至反對員工的異議，員工則可能被組織辭退，尤其是在越級上訴的情況下，被辭退的可能性更大。當(dāng)然，如果問題的確十分重大，且引起了管理層的重視，員工則會因獨(dú)到的思考和出色的建議而得到組織的褒獎甚至?xí)x升。員工也可以通過異議行為改變對組織和上級反饋的感知。例如，Kassing（2012）通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，員工向上異議和側(cè)向異議與工作投入正相關(guān)，而那些傾向于提出替代異議的員工則顯現(xiàn)出離職傾向。在那些為言論開放性做出了許多努力（如設(shè)置員工意見箱、門戶開放政策等）的組織中，高管對員工言論的接受度更高，員工的組織承諾水平與滿意度都更高。

（二）組織層面

組織層面異議行為的效果會受到異議行為成功與否的影響。成功的異議對組織的影響如，使員工達(dá)到目標(biāo)并迫使上司做出行動；組織績效提高，讓所有的員工都受益于組織工作環(huán)境或政策的改善；異議者或異議群體被報復(fù)，這是由于異議行為具有過強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，組織并不能真正接受，因而極端地對提出異議的人展開報復(fù)。異議失敗對組織的負(fù)面影響較大。Kassing（2009）發(fā)現(xiàn)在重復(fù)異議的提出過程中，如果上司過多地采用拖延策略，員工不但不會感到疲憊，反而會鞏固和加強(qiáng)其異議的目的性，直至發(fā)生越級上訴、離職威脅等，因此，重復(fù)異議的失敗最終會加速員工流動。

（三）關(guān)系層面

員工的異議行為也會對其與上司之間的關(guān)系產(chǎn)生影響。Kassing（2007）指出，員工使用越級上訴這一策略，會在不同程度上改變自身與上司之間的關(guān)系。在大多數(shù)情況下，越級上訴會使關(guān)系惡化，上司會因?yàn)楦械奖恍呷瓒a(chǎn)生憤怒、生氣的情緒，而員工則會避免與上司交流，從而使得領(lǐng)導(dǎo)—下屬關(guān)系質(zhì)量降低。但上司和員工也可能為保護(hù)自身地位或認(rèn)同感而在異議行動中進(jìn)行妥協(xié)。這時，上司會做出維護(hù)面子的行為而不去指責(zé)員工，以保全自己的面子和權(quán)威。當(dāng)越級上訴對上司產(chǎn)生了較好的影響時，關(guān)系會因此而鞏固和發(fā)展，上司也會對員工進(jìn)行感謝和褒獎。當(dāng)然，還存在一種情況，即上司對員工的異議行為表示理解。當(dāng)上司認(rèn)識到員工提出的問題十分合理也符合組織一貫的標(biāo)準(zhǔn)時，他們會對員工的行為表示理解和認(rèn)同。

有關(guān)異議行為結(jié)果變量的研究尚處于起步階段，鮮有學(xué)者對異議行為的整體效應(yīng)進(jìn)行歸納總結(jié)。并且，現(xiàn)有研究對于異議的近端效應(yīng)談?wù)摰幂^多，而對遠(yuǎn)端效應(yīng)（如異議對組織績效的影響）考察得比較少，且多以橫向研究為主而缺乏縱向探討。

七、組織異議整合模型及未來研究展望

（一）整合模型

通過對現(xiàn)有文獻(xiàn)的分析和梳理，我們構(gòu)建了組織異議行為整合模型（參見圖2）。在該模型中，影響異議行為發(fā)生的因素大體可以歸納為個人因素、組織因素、關(guān)系因素三個方面。這些因素影響了異議者提出異議的意愿的強(qiáng)弱和方向。需指出的是，強(qiáng)弱來自于異議者感知的建設(shè)性—對抗性以及被報復(fù)的可能性，方向則主要指異議對象的選擇，包括管理層、同事以及組織外的家人或朋友。當(dāng)觸發(fā)事件出現(xiàn)，異議意愿超出了異議者的忍受程度時，異議行為便會發(fā)生。通過對異議行為策略的選擇（包括解決方案呈現(xiàn)、壓力策略、建立聯(lián)盟、直接事實(shí)上訴、發(fā)泄、越級上訴、幽默、交換、鼓勵、重復(fù)和逢迎），異議者針對異議對象表達(dá)其不滿和相反意見。最后，異議對象對異議行為進(jìn)行反饋，其結(jié)果可以歸納為個人、組織和關(guān)系三個層面，具體包括工具性支持、忽略、解釋和拒絕（Garner，2014）。Kassing（2009）在研究重復(fù)異議時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)異議者意愿強(qiáng)烈且第一次提出異議不成功時，他們會重新選擇異議策略。因此，我們在模型中增加了異議反饋對異議策略的反向引導(dǎo)。Garner（2013）指出異議行為的反饋對異議意愿具有滲透作用，積極的反饋可以增強(qiáng)異議者的信心，從而增強(qiáng)其意愿。因此，我們的模型中增加了反饋對異議意愿的反作用。最后，反饋還會對個體、組織、關(guān)系三個層面產(chǎn)生影響。

圖2 異議行為整合模型

（二）未來研究展望

現(xiàn)有的相關(guān)研究已為今后的組織異議研究提供了很好的思路，但該領(lǐng)域的探索仍處于初始階段且存在一定的不足和局限，未來的研究有必要進(jìn)行更加深入的探討。具體來說，未來的研究可以重點(diǎn)關(guān)注以下幾個方面：

第一，現(xiàn)有的組織異議研究大多聚焦于原則性異議和向上異議，未來的研究可以適當(dāng)關(guān)注其他類型的組織異議，如自利性組織異議和側(cè)向異議、替代異議，以便進(jìn)一步拓展該領(lǐng)域的研究范圍，并對組織異議的測量進(jìn)行有益的補(bǔ)充。

第二，從不同文化背景比較的視角來研究組織異議。目前的組織異議研究主要流行于北美地區(qū)，研究所采用的樣本也是在北美各行業(yè)提取的。而在不同的文化背景下，人們對同樣的事件的認(rèn)識和反應(yīng)是不同的。雖然現(xiàn)有研究對異議行為的策略、異議對象的反饋等已經(jīng)進(jìn)行了初步的探討，但在中國情境下是否也會產(chǎn)生同樣的心理、情緒和行為反應(yīng)，我們并不清楚。對異議策略的本土化研究也能為建言策略的系統(tǒng)化探討提供理論支持，豐富建言策略研究。

第三，從群體視角研究異議行為?，F(xiàn)有的組織異議研究文獻(xiàn)大多聚焦于個體層面，缺少對群體異議行為的探討。群體異議行為的影響因素、行為策略以及群體所關(guān)注的異議效果與個體差異很大。譬如，個體關(guān)注的異議效果可能側(cè)重于印象整飾以及與異議對象的關(guān)系，而群體關(guān)注的可能是群體的權(quán)利或所能獲得的資源。

第四，探討異議對象的反饋與異議者之間的相互作用機(jī)制。異議行為存在持續(xù)性和雙向性，而從這一視角出發(fā)的實(shí)證研究并不多見。從過程理論視角來看，提出了異議的異議者會與管理層、同事、組織之外的朋友及家人產(chǎn)生相互作用，進(jìn)而產(chǎn)生心理和情緒上的變化，這也會影響異議者下一次異議行為的策略選擇。這樣的假設(shè)是符合實(shí)際的，但目前缺乏對這種作用機(jī)制的測量以及對整體模型的構(gòu)建。

第五，異議行為的縱向研究。現(xiàn)有研究多為橫截面研究，即使是縱向研究，時間跨度也很短。這種線性測量雖有一定的預(yù)測力，但由于異議行為是一種連續(xù)的過程（Garner，2013），其后續(xù)變化尤其是異議者對異議對象反饋的認(rèn)知及情緒、行為的改變在當(dāng)前的研究中并不明晰。因此，未來有必要開展縱向研究，以進(jìn)一步明確異議行為的持續(xù)性和雙向作用結(jié)果。

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