企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響

廖琪宗

面對日益復(fù)雜的外部環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)乃至關(guān)乎企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。而企業(yè)風(fēng)險管理的實(shí)施必須依賴一個健全的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，有沒有一個分工明確、各司其職、上下溝通順暢的組織結(jié)構(gòu)，將直接關(guān)系到風(fēng)險管理的成敗。然而，依據(jù)國情與公司文化的不同，不同企業(yè)中風(fēng)險管理業(yè)務(wù)的歸屬與獨(dú)立風(fēng)險管理部門的設(shè)置并不一致。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身實(shí)際出發(fā)，建立有效的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論

1.組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組織和控制。不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。內(nèi)部成員的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系，從分工與整合的角度規(guī)定公司內(nèi)部各成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系。分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。①縱向分工：企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好的控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。②橫向分工：企業(yè)高層必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。為此，企業(yè)必須建立組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同職能與事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便有效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素。（1）環(huán)境因素。根據(jù)鄧肯的環(huán)境模式理論，將環(huán)境區(qū)分為“簡單與復(fù)雜、穩(wěn)定與動蕩”四種情況，為了將工作劃分為可管理的若干部分，并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的，還是高度復(fù)雜且不斷變化的。穩(wěn)定的環(huán)境能夠接受企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。（2）技術(shù)因素。企業(yè)所采取的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)，技術(shù)復(fù)雜性決定著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)技術(shù)復(fù)雜性將企業(yè)的生產(chǎn)模式劃分為三種類型：單件和小批量生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)。每一類生產(chǎn)過程都有其適合的組織結(jié)構(gòu)。例如，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。（3）企業(yè)的人員與文化。企業(yè)文化對于組織的有效運(yùn)行極為必要。它在組織中發(fā)揮兩個關(guān)鍵的作用：第一，整合組織成員，培養(yǎng)成員的集體認(rèn)同感，形成良好的溝通機(jī)制，使其互相合作以有效地工作；第二，幫助組織適應(yīng)外部環(huán)境，指導(dǎo)組織成員的日常工作以快速應(yīng)對外部環(huán)境的變化。

二、內(nèi)部控制的相關(guān)理論

我國于 2008年 6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中所指的內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。是企業(yè)為了提高經(jīng)營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，達(dá)到既定的管理目標(biāo)，而在內(nèi)部實(shí)施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計劃、方法和程序。實(shí)質(zhì)是一種管理控制，是有效執(zhí)行組織策略的必備工具。

三、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，使得企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革都應(yīng)當(dāng)從組織結(jié)構(gòu)開始，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計與完善方面非常重要。一個好的企業(yè)內(nèi)控制度需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。實(shí)踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)一定會對企業(yè)內(nèi)控制度產(chǎn)生巨大的損害，它會使良好的內(nèi)控制度設(shè)計變得形同虛設(shè)。內(nèi)部控制與組織結(jié)構(gòu)的交叉部分是分工、職責(zé)劃分及協(xié)調(diào)。組織的職能結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定該交叉區(qū)域的大小。M型組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)制）的企業(yè)，交叉區(qū)域較?。粦?zhàn)略型組織結(jié)構(gòu)交叉區(qū)域相對較?。痪仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，交叉區(qū)域較大。內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素是人員（授權(quán)與分工）、資金和信息，通過建立職能結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行分工協(xié)調(diào)，實(shí)施內(nèi)部控制。

四、各類型組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制可能產(chǎn)生的影響

1.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)的所有者或者管理者對若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。（1）高度集權(quán)導(dǎo)致決策單一，風(fēng)險過大，又會缺乏制衡機(jī)制及監(jiān)督。一旦最高決策者精力不夠或能力不足，就可能導(dǎo)致決策失誤，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，決策者的個人風(fēng)險偏好也會直接影響企業(yè)面臨的風(fēng)險。（2）管理層級過多，容易導(dǎo)致信息傳遞不暢和信息失真。隨著企業(yè)的發(fā)展，所有管理職能都由一個人承擔(dān)就變得相當(dāng)困難，因此為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

2.職能型組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響。職能型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)業(yè)務(wù)活動或職能的相似性在各級主管負(fù)責(zé)人之下，設(shè)立相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)行專業(yè)化分工管理。職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式，這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步。實(shí)行職能型組織結(jié)構(gòu)，為上層管理者減輕了負(fù)擔(dān)，但是同時也帶來了內(nèi)部控制風(fēng)險。優(yōu)點(diǎn)如下：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；二是有利于培養(yǎng)職能專家；三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點(diǎn)如下：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；四是等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。

3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響。事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、服務(wù) 、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)各職能部門，每個事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，自負(fù)盈虧，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，公司總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營和職能責(zé)任。優(yōu)點(diǎn)：第一，在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；第二，與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)廠或辦事處會削減成本費(fèi)用；第三，有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。雖然各事業(yè)部的獨(dú)立性大大增強(qiáng)，但也給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來了挑戰(zhàn)。①事業(yè)部的獨(dú)立自主權(quán)越大，總部對其的控制難度越大；②公司總部和各事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置一整套類似的日常管理職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員浪費(fèi)。

4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）對內(nèi)部控制的影響。M型組織結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。M型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長，隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；二是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作會有所減輕，這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置；三是職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分配；四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。M型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦；三是當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

5.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響。企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)是：一降低了企業(yè)總部的控制跨度；二是由于不同的企業(yè)單元都向其上級領(lǐng)導(dǎo)報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；二雖然適應(yīng)了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的需要，分散了母公司的經(jīng)營風(fēng)險，但是，也使得母公司對子公司的管理控制難度加大。

6.矩陣制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由縱、橫兩套管理系統(tǒng)交叉形成的組織結(jié)構(gòu)，既有為完成某一任務(wù)而臨時組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，又有按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。這種結(jié)構(gòu)促進(jìn)了橫向部門間的信息傳遞，增強(qiáng)了企業(yè)對復(fù)雜外部環(huán)境的適應(yīng)能力。但是也存在以下內(nèi)部控制風(fēng)險方面的問題。①雙重權(quán)力容易使管理者之間會產(chǎn)生沖突問題。②處于縱橫指揮鏈交叉節(jié)點(diǎn)位置上的員工，要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一旦職能部門和項(xiàng)目部門發(fā)生沖突時，節(jié)點(diǎn)員工就處于十分尷尬的境地。③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。

合理的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)風(fēng)險管理具有重要的意義。但由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不同，決定不同企業(yè)風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)也有所差異。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件的不斷變化而及時的做出必要的調(diào)整，以確保企業(yè)實(shí)施有效的內(nèi)部控制。

（作者單位：柳州兩面針股份有限公司審計部）