劉明傳　谷福云

【摘 要】 由于集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模非常大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也十分復(fù)雜，所以，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控工作較一般企業(yè)要復(fù)雜得多。文章在闡述構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系基本原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了具有創(chuàng)新性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)企業(yè)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理； 體系構(gòu)建

中圖分類號(hào)：F275.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）15-0080-03

集團(tuán)企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，管理鏈條很長(zhǎng)，所以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展的難度較一般企業(yè)要大很多。近年來，我們經(jīng)常在媒體上看到世界知名大型集團(tuán)企業(yè)宣布破產(chǎn)的消息，2008年雷曼兄弟破產(chǎn)是最典型的案例。該企業(yè)之所以最終以破產(chǎn)收?qǐng)鼍褪且驗(yàn)闆]能有效控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)外圍經(jīng)濟(jì)情況急劇轉(zhuǎn)差的時(shí)候，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨之爆發(fā)，為企業(yè)帶來了毀滅性打擊。因此，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有效管控集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)，筆者就這一課題進(jìn)行研究，研究結(jié)果具有很好的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用意義。

一、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本原則

（一）整體性原則

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)完整的自循環(huán)流程，流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)彼此連接、互相促進(jìn)，因此，構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須具有整體性，不能缺少或者遺漏任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)。這其實(shí)也是系統(tǒng)理論的基本要求。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，應(yīng)將管理全過程涉及到的所有工作與人員都看作是同一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)組成部分，只有這樣才能保證風(fēng)險(xiǎn)管理的整體性，從而獲得理想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效果，保證集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的安全性。

（二）基于環(huán)境分析原則

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系之前，必須對(duì)自身所處的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及任務(wù)環(huán)境進(jìn)行深入透徹的分析，并以這些環(huán)境為邊界構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。實(shí)際上，集團(tuán)企業(yè)的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都是以一定環(huán)境為基礎(chǔ)的，因此，分析環(huán)境條件等同于在源頭上管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)企業(yè)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是為了保證運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，而運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的制定同樣是以集團(tuán)所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)的，這樣財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與集團(tuán)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)之間就存在著天然的內(nèi)在聯(lián)系，從而保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作與集團(tuán)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)保持高度的一致性，進(jìn)而提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率。

（三）目標(biāo)導(dǎo)向原則

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的時(shí)候，需要將設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)作為導(dǎo)向。無論做任何事情，都需要有明確的目標(biāo)，只有這樣才能為后續(xù)行為提供指引。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)還是考核財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)?；诖耍瑧?yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案，并根據(jù)目標(biāo)的要求設(shè)定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中各組織與崗位的權(quán)限與職責(zé)，以保證目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。這里需要說明的是，集團(tuán)企業(yè)制定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)該與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)保持一致，以保證這兩項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)性與融合性，從而實(shí)現(xiàn)提升財(cái)務(wù)管理效率的目標(biāo)。

（四）針對(duì)性原則

雖然國(guó)外有很多成功的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)可以參考，但我們不能盲目照搬這些經(jīng)驗(yàn)，畢竟我國(guó)有特殊的國(guó)情，集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)較之國(guó)外企業(yè)也有很大區(qū)別。因此，在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的時(shí)候，應(yīng)遵循針對(duì)性原則，也就是從我國(guó)的國(guó)情出發(fā)，從集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，從集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理情況出發(fā)，結(jié)合相關(guān)理論設(shè)計(jì)出具有針對(duì)性的管理體系。同時(shí)，還應(yīng)保持體系具有一定的彈性。這樣當(dāng)外部環(huán)境或者集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候，體系也能夠隨之進(jìn)行調(diào)整，滿足集團(tuán)新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理需求。另外，針對(duì)性原則的深層涵義是構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)具有針對(duì)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)行自我調(diào)整的功能，只有這樣才能保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量與效果，從而提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率，進(jìn)而保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（五）主體性原則

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)必須明確管理主體，也就是要遵循主體性原則。任何工作都需要有執(zhí)行主體，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作也不例外。集團(tuán)企業(yè)的所有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作都需要由人來完成，因此，必須明確管理主體并規(guī)范他們的工作行為與業(yè)務(wù)操作流程。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)實(shí)際以及財(cái)務(wù)狀況，合理設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理主體，并明確每個(gè)主體的權(quán)限與職責(zé)，為他們開展具體工作提供指引。這里需要說明的是，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理主體的設(shè)置同樣也需要遵循崗位不相容原則，具有銜接性或者審批性的風(fēng)險(xiǎn)管理崗位不可以由同一個(gè)人兼任。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

筆者構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本框架是內(nèi)控框架。該框架是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建內(nèi)控體系的指引，而內(nèi)控體系本身就是基于風(fēng)險(xiǎn)管理思想建立的，因此，完全可以將內(nèi)控框架用于風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域。內(nèi)控框架是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的，與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)具有很高的一致性，滿足財(cái)務(wù)管理以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。不過，雖然內(nèi)控框架為企業(yè)提供了構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的框架，但具體的體系構(gòu)建工作還是需要結(jié)合我國(guó)的國(guó)情以及集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)際來設(shè)計(jì)。下面筆者就以上提出的構(gòu)建原則為基礎(chǔ)，構(gòu)建了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并對(duì)該體系進(jìn)行深入的拆解與分析。

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

結(jié)合內(nèi)控管理理論、風(fēng)險(xiǎn)管理理論、財(cái)務(wù)管理理論以及構(gòu)建原則，筆者構(gòu)建了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，體系結(jié)構(gòu)如圖1。

（二）體系結(jié)構(gòu)

1.目標(biāo)層。這是整個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的最高層，引領(lǐng)并指導(dǎo)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。目標(biāo)層不但能夠?yàn)槠渌麑犹峁┟鞔_的工作指引，還是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理成效進(jìn)行考核的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。所以，目標(biāo)層的主要工作就是綜合分析集團(tuán)所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境，在此基礎(chǔ)上制定可實(shí)現(xiàn)的同時(shí)具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。筆者認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)既然與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)保持一致，那么自然就要提升集團(tuán)資金運(yùn)作的安全性與穩(wěn)健性，為后續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。至于具體目標(biāo)，則要將總體目標(biāo)分解與細(xì)化之后才能明確。

2.管理層。這是整個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的中間層，起著承上啟下的作用。管理層一方面要接收來自目標(biāo)層的管理目標(biāo)，另一方面要將這些目標(biāo)分解并細(xì)化之后落實(shí)到執(zhí)行層。實(shí)際工作中，管理層不但要將執(zhí)行層的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息及時(shí)反饋給目標(biāo)層，還要將目標(biāo)層的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范以及要求等準(zhǔn)確傳達(dá)給執(zhí)行層。不難看出，管理層就好像人類骨骼之間的軟骨一樣起到協(xié)調(diào)目標(biāo)層與執(zhí)行層之間關(guān)系的作用，是整個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的緩沖與協(xié)調(diào)組織。

3.執(zhí)行層。這是整個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的最底層，同時(shí)也是具體業(yè)務(wù)的操作層。執(zhí)行層在接收到管理層下達(dá)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)之后，應(yīng)按照集團(tuán)制定的工作流程與操作規(guī)范完成各項(xiàng)工作。作為整個(gè)體系的基礎(chǔ)層，執(zhí)行層是最重要的風(fēng)險(xiǎn)管理層，如果執(zhí)行層能夠按照集團(tuán)要求開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，那么集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率自然會(huì)顯著提升。

（三）體系構(gòu)成要素

1.管理目標(biāo)。這是集團(tuán)企業(yè)開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的原始動(dòng)機(jī)，也就是進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的。理性人作出的任何行為都是有動(dòng)機(jī)的，集團(tuán)企業(yè)作為理性營(yíng)利組織，其開展的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作自然也有動(dòng)機(jī)。因此，構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須是基于管理目標(biāo)的。通過圖1不難發(fā)現(xiàn)，管理目標(biāo)是來自于目標(biāo)層的要素，是集團(tuán)在綜合分析自身所有外部市場(chǎng)環(huán)境以及內(nèi)部條件之后，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定出來的，反映了集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)接受程度。進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，需要將管理目標(biāo)逐層分解細(xì)化并落實(shí)到具體的工作崗位上，將其作為后續(xù)考核的參考依據(jù)。

2.責(zé)任主體。集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須有明確的責(zé)任主體，只有這樣才能保證每個(gè)分解細(xì)化后的管理目標(biāo)都有執(zhí)行人。理性行為有三要素：主體、行為、控制系統(tǒng)，集團(tuán)想開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作也離不開這三要素，而主體是三要素中最重要的。實(shí)際上，集團(tuán)企業(yè)是理性的營(yíng)利組織，所以，集團(tuán)的全體員工都可以看成是該理性營(yíng)利組織的基本組成單元，與集團(tuán)具有同樣的認(rèn)知。基于此，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體應(yīng)該是圖1中的目標(biāo)層、管理層、執(zhí)行層人員。

責(zé)任主體作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的原始推動(dòng)力，直接決定著集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率。目標(biāo)層內(nèi)部：股東大會(huì)是擁有最高管理權(quán)限的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體，其作為企業(yè)所有者的代表，通過行使財(cái)權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理；董事會(huì)是集團(tuán)企業(yè)的中央指揮中心，其制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策，同時(shí)制定財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，并通過反饋信息了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際情況，必要時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行調(diào)整與改造；監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)制定的目標(biāo)與決策是否科學(xué)合理，是否符合集團(tuán)股東的利益要求，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，監(jiān)事會(huì)需要監(jiān)督董事會(huì)制定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與決策是否符合集團(tuán)股東的利益要求，是否對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有所幫助。管理層內(nèi)部：總經(jīng)理是整個(gè)管理層的最高級(jí)別人物，負(fù)責(zé)管理整個(gè)管理層與執(zhí)行層的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，不但要了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的分解與落實(shí)情況，還要制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度以及業(yè)務(wù)操作規(guī)范并將其作為執(zhí)行層員工開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的指引。此外，總經(jīng)理還需要根據(jù)執(zhí)行層反饋的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息及時(shí)找出當(dāng)前管理存在的問題。如果這些問題是人為因素導(dǎo)致的，應(yīng)要求責(zé)任主體立即進(jìn)行工作整改與完善；如果這些問題是由風(fēng)險(xiǎn)管理體系本身存在的缺陷導(dǎo)致的，則應(yīng)對(duì)體系進(jìn)行調(diào)整與完善。不管是哪種情況，總經(jīng)理都需要安排專人跟蹤完善效果，只有完善效果達(dá)到了集團(tuán)的要求，才能夠開始后續(xù)的工作，否則必須重新完善，直至完善效果達(dá)到集團(tuán)的要求為止。執(zhí)行層內(nèi)部：所有參與到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程中的崗位，這些崗位員工是集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的主要執(zhí)行者，同時(shí)也是責(zé)任主體，應(yīng)以接收到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)為指引，落實(shí)上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)工作目標(biāo)。

3程序方法。進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理必須依照一定的程序方法，不能毫無章法的盲目開展工作。筆者認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，至少需要做好以下幾項(xiàng)工作：首先，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，即根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素的變動(dòng)找出集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過程中可能面對(duì)的各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；其次，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，即評(píng)估識(shí)別出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)真正發(fā)生的可能性以及發(fā)生之后對(duì)集團(tuán)造成影響的程度；再次，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，即根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定針對(duì)性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，從而降低其發(fā)生的可能性以及對(duì)集團(tuán)造成影響的程度；最后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)價(jià)，即采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施之后，集團(tuán)企業(yè)需要評(píng)價(jià)整個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)行相應(yīng)的整改，以不斷提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

4.保障體系。集團(tuán)企業(yè)要想獲得理想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效果，就必須建立相應(yīng)的保障體系，從而為責(zé)任主體和程序方法之間搭建連通的橋梁。信息是企業(yè)管理的關(guān)鍵要素，及時(shí)準(zhǔn)確的信息傳遞能夠避免因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而導(dǎo)致的決策或者業(yè)務(wù)操作錯(cuò)誤，從而提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。同樣道理，信息在整個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行過程中也發(fā)揮著重要作用，集團(tuán)企業(yè)必須建立完善的內(nèi)部信息傳輸機(jī)制，以保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位能夠及時(shí)收到準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)信息，為開展后續(xù)工作提供有力支撐。

5.管理基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)實(shí)際與所處的市場(chǎng)環(huán)境，制定具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略與規(guī)劃，只有基于管理基礎(chǔ)制定的方案才能發(fā)揮出應(yīng)有的效用。別人的方案即使再完美，但脫離了集團(tuán)自身的管理基礎(chǔ)，那么對(duì)集團(tuán)來說也很有可能是一堆廢紙?；诖?，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方案與規(guī)劃之前，首先全面分析自身的綜合條件與市場(chǎng)環(huán)境，將相關(guān)理論以及其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)作為參考。當(dāng)然，集團(tuán)也應(yīng)盡量完善自身的管理基礎(chǔ)，這樣不但對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理有利，對(duì)財(cái)務(wù)以及內(nèi)控管理都有完善的作用。

三、結(jié)語

綜上所述，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，其中涉及的管理目標(biāo)、管理崗位、管理程序、管理方法等都具有很強(qiáng)的特殊性，不能一概而論。因此，為了提升體系的系統(tǒng)性與有效性，筆者基于COSO框架構(gòu)建了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將整個(gè)體系分成目標(biāo)層、管理層與執(zhí)行層三層，并對(duì)各層中的要素進(jìn)行了詳細(xì)深入的分析。這里需要說明的是，體系中的三個(gè)層次以及各層中要素其實(shí)是一個(gè)有機(jī)的整體，只是為了表述的直觀性將其分開介紹，但實(shí)際管理過程中這些都是緊密相連、不可分割的。

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