奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會盛大上演

奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會盛大上演

12月30日，奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會在北京國家會議中心震撼上演。一汽-大眾奧迪攜手兩位奧迪英杰匯品牌大使—著名指揮家余隆與國際鋼琴巨星郎朗，以及女高音歌唱家雷佳等多位知名音樂家和中國愛樂樂團，以極富東西方藝術(shù)特色的精彩演出將輝煌燦爛的絲路文化展現(xiàn)在觀眾面前。借助一系列具有國際頂級水準(zhǔn)的音樂盛會，一汽-大眾奧迪持續(xù)為中國用戶與樂迷提供尊貴、優(yōu)雅的品牌體驗。

作為一個極具人文精神與藝術(shù)氣質(zhì)的高檔車品牌，半個多世紀(jì)以來，奧迪始終與全球頂級文化藝術(shù)領(lǐng)域保持著親密的合作，并自主舉辦多樣化的文化體驗活動。無論是連續(xù)10年支持北京國際音樂節(jié)，還是創(chuàng)辦奧迪藝術(shù)與設(shè)計大獎，一汽-大眾奧迪不斷推動著東西方文化藝術(shù)的交流碰撞，促進文化藝術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新發(fā)展。未來，奧迪還將以開放進取的創(chuàng)新精神，為用戶與粉絲帶來更多直達(dá)心靈的品牌藝術(shù)體驗。方式募資超過340億元—每一次資本運作之后，都是萬科更快的成長和突破。

奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會

“郁亮帶領(lǐng)著萬科踩中了市場節(jié)點。包括順馳、合生創(chuàng)展等其他同時發(fā)展的公司沒踩中點，沒站穩(wěn)，幾年晃著就掉下去了，但萬科卻一直高速向前?！庇袅恋囊晃焕喜肯孪蛴浾咴u價道。

但飛奔的萬科在2008年突然放慢了腳步。在萬科的發(fā)展史上，2008年是業(yè)績唯一下滑的一年。捐款門和降價事件一度令萬科、王石以及郁亮面對外界浪潮般的質(zhì)疑。

郁亮為了應(yīng)對危機，將萬科深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸和副總經(jīng)理肖楠調(diào)入集團，讓他倆帶領(lǐng)萬創(chuàng)團隊深入各區(qū)域公司、分公司進行產(chǎn)品、營銷、設(shè)計、工程等方面的調(diào)整。1994年大學(xué)畢業(yè)后就進入萬科的徐洪舸，從設(shè)計師一路做到執(zhí)行副總裁，王石甚至將其視為第三代接班人。高級建筑師出身的肖楠，也在萬科待了10年之久。可是在總部干了兩年，他們在2011年1月一起辭職了。

一位接近徐洪舸的人士稱，看上去，郁亮將徐洪舸調(diào)入集團做第一副總裁是升職。但徐洪舸帶領(lǐng)的深圳區(qū)域公司是萬科區(qū)域公司權(quán)力最大的—在2008年占營業(yè)收入的14.37%、凈利潤的19.94%，超過上海、北京和成都區(qū)域，位列萬科首位。徐洪舸甚至能有自己的政策，收入和福利都比其他區(qū)域公司高很多，調(diào)到總部對于他來說是明升暗降了。

與此同時，郁亮還試圖讓徐洪舸去制衡地方。2008年徐洪舸的一系列動作造成了上?？偨?jīng)理劉愛明的離職。“在集團，徐洪舸所有的工作重心都要圍繞總裁郁亮開展，沒有一線操盤的快感了。”上述人士稱。

徐洪舸和肖楠辭職后，幾乎帶走了整個萬創(chuàng)團隊，他們的新公司里城公司與中航地產(chǎn)進行合作開發(fā)。巧合的是，里城在成立后不久看上了位于揚州和深圳的兩塊土地，但那之后萬科團隊介入迅速以高溢價將這兩幅地拿下，讓徐洪舸的拿地計劃一再落空。

萬科執(zhí)行副總裁杜晶離職的時候更聰明了一點—他先以“為了照顧家人”為由在德國度過了一年多的時光，等到自己大部分手下辭職，在2012年7月悄然回到深圳，帶著老部下們創(chuàng)立了同創(chuàng)地產(chǎn)。

郁亮的人馬

2010年，在帶領(lǐng)萬科銷售突破千億，并成為全球最大住宅開發(fā)商后，郁亮開始同時關(guān)心“確定”和“不確定”的事情了。此時，萬科創(chuàng)始人王石也開始準(zhǔn)備去美國游學(xué)。

萬科千億故事的主角顯然屬于王石。希望從王石光芒里走出來的郁亮需要將萬科帶上更高的高度。他為此在2010年搭建了一個新的管理平臺，并持續(xù)不斷地引入世界500強的制度與人才，為萬科量身定做了匹配3000億銷售額規(guī)模的體制。

在當(dāng)時一次厘清萬科未來發(fā)展方向的內(nèi)部會議上，郁亮提出了“上下半場轉(zhuǎn)換”的概念。他判斷房地產(chǎn)行業(yè)的下半場必須與城市發(fā)展同步，萬科將拉長戰(zhàn)線，全產(chǎn)品線覆蓋。郁亮帶領(lǐng)著萬科高調(diào)涉足商業(yè)地產(chǎn)，這是他在城市化進程減緩后逐漸萎縮的住宅市場里，不得不做的選擇。

北京是萬科在商業(yè)地產(chǎn)上的一盞探路燈。土生土長的北京人毛大慶在2009年加入了萬科擔(dān)任北京總經(jīng)理，之前他任職于凱德置地。在凱德置地工作期間，毛大慶助其從零項目擴張到22個項目。這得益于毛大慶積累的人脈資源，北京萬科業(yè)績在其加入第二年突破百億元銷售大關(guān)，成為當(dāng)年北京市場銷量冠軍—此前北京萬科在北京市場的排名并不高，一直處于前五名開外。

毛大慶對于萬科更大的貢獻在于商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。他在北京組建了經(jīng)驗豐富的商業(yè)地產(chǎn)團隊，并構(gòu)建了一個屬于萬科的完整的商業(yè)地產(chǎn)模式。

毛大慶因而憑借業(yè)績和影響力，成為萬科唯一一名擔(dān)任集團高級副總裁的地方公司總經(jīng)理。但毛大慶也因為個性高調(diào)張揚，被萬科視作嚴(yán)謹(jǐn)職業(yè)經(jīng)理人制度的一個隱患。

2014年4月，一直保持著較高曝光率的毛大慶發(fā)表了一席看衰房地產(chǎn)市場的發(fā)言，轟動業(yè)內(nèi)。文章被傳出當(dāng)日傍晚，萬科發(fā)表聲明辟謠稱，文中信息不代表萬科公司和毛大慶個人觀點。據(jù)稱郁亮還因為此事約談了毛大慶。

郁亮在堅定不移地去除萬科的“能人政治”—而這正是過去王石賴以成功的基石。一個標(biāo)準(zhǔn)化、體系化而非精英化的組織架構(gòu)是郁亮希望看到的。而這可能令萬科變得乏味，不再能寬容個性，那些當(dāng)年受王石理想主義感召、滿懷激情加入萬科的人們開始離開。

從2010年開始，陳東鋒、許國鴻、徐洪舸、肖楠，再到劉愛明、杜晶、袁伯銀和肖莉，這些人選擇了離開萬科。與此同步的，是戰(zhàn)投幫的崛起。

2014年，郁亮以極強的執(zhí)行力，完成了一次高層權(quán)力結(jié)構(gòu)的重組—他將萬科執(zhí)行副總裁從9人減為3人，僅王文金、張旭和陳瑋三人為執(zhí)行副總裁，包括莫軍、丁長峰、周俊庭、周衛(wèi)軍在內(nèi)的眾多萬科老臣遠(yuǎn)離了公司日常運作的權(quán)力核心?！澳撤N程度上，戰(zhàn)投部成了郁亮的內(nèi)閣?！比f科一位內(nèi)部人士稱。在萬科內(nèi)部，戰(zhàn)投部出來的年輕總經(jīng)理們被視為郁亮毋庸置疑的嫡系。

2007年，萬科發(fā)起了一輪代號為“007”的人才招聘計劃，四處網(wǎng)羅有國際化視野的跨國社會精英。分管人力資源的解凍在哈佛廣場旁的一個酒吧認(rèn)識了留學(xué)生孫嘉。孫嘉給解凍留下深刻印象：眼界很寬，思路清晰，說話做事干脆利落。解凍把這位跟麥肯錫尚有合約的留學(xué)生挖到萬科戰(zhàn)投部，29歲的孫嘉成為戰(zhàn)投部副總經(jīng)理。同時被挖過來的，還有孫嘉的哈佛同學(xué)兼麥肯錫同事劉肖。劉肖比孫嘉小一歲，后來成為郁亮的左膀右臂。

1990年

郁亮加入萬科。

1993年

郁亮擔(dān)任深圳萬科財務(wù)顧問有限公司總經(jīng)理；1994年進入董事會。此后多年，財務(wù)是郁亮的主要工作方向。

2001年

郁亮出任萬科總經(jīng)理，王石讓權(quán)任董事長，郁亮稱自己處于長期“見習(xí)期”。

2004年

王石正式向郁亮放權(quán)，郁亮將總部、一線公司的兩級管理架構(gòu)，調(diào)整為戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構(gòu)。

2005年

郁亮領(lǐng)導(dǎo)萬科銷售額突破百億元。

2009

郁亮高調(diào)宣布萬科將涉足商業(yè)地產(chǎn)，兩個月后否認(rèn)。這被外界看做是郁亮與王石的最后博弈。

2010年

萬科銷售額突破千億元，王石開始準(zhǔn)備海外游學(xué)，萬科進入“郁亮?xí)r代”。

2011年

萬科4位副總裁級高管離職，到2014年底，共有8位副總裁級高管離職。

2014年郁亮在萬科強推績效文化，并將萬科執(zhí)行副總裁從9人減為3人，萬科老臣逐步遠(yuǎn)離公司權(quán)力核心。

2009年年底，在搭建3000億規(guī)模的管控平臺之時，郁亮對萬科進行了一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓戰(zhàn)投部兼并了其他不少部門。戰(zhàn)略與投資管理部開始凌駕于萬科的所有部門。

一年后，年僅31歲的孫嘉被郁亮派往西安擔(dān)任總經(jīng)理，沙冀去了昆明擔(dān)任總經(jīng)理—此后幾年時間里，戰(zhàn)投部的總經(jīng)理們被源源不斷輸送到地方公司，接替老萬科人，成為主政一方的封疆大吏。

劉肖接替孫嘉在戰(zhàn)投部擔(dān)任

了總經(jīng)理。2012年4月他被郁亮派往

杭州，接替53歲的周俊庭出任杭州萬科總經(jīng)理，當(dāng)時他才33歲。戰(zhàn)投部第四任總經(jīng)理張晉元同樣出身于麥肯錫，他在2014年1月出任成都萬科總經(jīng)理，接替離職的劉軍。

劉肖在入杭第二年曾幫助杭州萬科年銷售額首次突破100億，郁亮也讓劉肖在杭州試驗萬科養(yǎng)老、地產(chǎn)基金等新項目。但在其他人看來，這些成績建立在郁亮的幫助之上：接近劉肖的人士稱，作為“郁亮嫡系中的嫡系”，在杭州只要劉肖看上的土地，集團都會同意購買。這是其他地方公司享受不到的福利。不僅是杭州，孫嘉的上海公司、沙冀的昆明公司都獲得了集團的資源傾斜。

這些年輕人事實上成為了萬科第三代的核心。在劉肖去杭州后不久，孫嘉隨后通過運作離開西安調(diào)往更為核心的上海做總經(jīng)理。劉肖則即將接過毛大慶的棒，開始主掌北京公司。

一線公司幾乎都由戰(zhàn)投幫全面把持，到管理層三人組成的運行中樞，郁亮已經(jīng)幾乎完成了自己的權(quán)力架構(gòu)設(shè)置。而這一切變革，應(yīng)當(dāng)也在王石的默許之下。

游學(xué)3年的王石可能是由于心懷忐忑，也會通過視頻會議來參與這家公司的事務(wù)。在萬科30周年前夕，他將前總經(jīng)理姚牧民請回萬科，參與籌辦萬科集團博物館。但更多時候，對于眾多萬科新員工來說，董事長王石和那些年的萬科更像一個傳說。萬科總部很多員工甚至沒有見過王石，他們現(xiàn)在置身的，是一家精密運轉(zhuǎn)的大公司，也是一家正褪去昔日光環(huán)的大公司。

變化

毫無疑問，萬科依然處在快車道上。它每年保持20%以上的增長，2014年毫無懸念地創(chuàng)下銷售業(yè)績的新高，在12月倒數(shù)第二個星期實現(xiàn)了2000億的銷售回款—在這一點上它將最大的競爭對手綠地遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。但在連續(xù)領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)市場9年之后，2014年萬科的銷售額已經(jīng)被綠地趕超。

在經(jīng)歷了2008年的業(yè)績下滑后，萬科走上了一條快速開發(fā)銷售、快速復(fù)制和高周轉(zhuǎn)率之路。這種速度不得不令萬科舍棄了一些引以為豪的東西。曾經(jīng)，學(xué)習(xí)萬科好榜樣是中國房地產(chǎn)圈的一大潮流。曾經(jīng)每年都有大量的房地產(chǎn)企業(yè)涌入萬科總部。但現(xiàn)在，當(dāng)萬科具備了大規(guī)模復(fù)制的能力時，大家來得少了。

一些老萬科人會認(rèn)為，郁亮強推的績效文化在推動萬科飛速發(fā)展的同時，也帶給了萬科一些負(fù)面影響。郁亮剔除了以往一些較為務(wù)虛的業(yè)績考核指標(biāo)，如區(qū)域建設(shè)等，而只看財務(wù)報表的前三頁指標(biāo)，資本回報率、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等。

曾經(jīng)在萬科任職的北京譽翔安咨詢有限公司合伙人王珂稱，經(jīng)歷了2008年的金融危機后，郁亮認(rèn)為，快速周轉(zhuǎn)模式對萬科這種規(guī)模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用。一線公司職業(yè)經(jīng)理人

的考核也變?yōu)閺娬{(diào)快速周轉(zhuǎn)：什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。

郁亮同時將獎金分配權(quán)牢牢掌握在自己手里。在過去，萬科地方公司的獎金池是利潤、銷售額各自有權(quán)重，再乘以一個調(diào)節(jié)系數(shù)—主要和買地發(fā)展有關(guān)。到了2010年，郁亮提出了一個總裁調(diào)節(jié)權(quán)，以他自己的意愿來決定其中15%上下波動的獎金分配。到了2011年，總裁調(diào)節(jié)權(quán)達(dá)到了30%，也就是說，地方公司即使所有業(yè)績都在增長，也可能因為“印象”問題被扣掉30%的獎金。

這一度讓地方公司總經(jīng)理們不知道衡量成績的標(biāo)準(zhǔn)在哪。一些商業(yè)創(chuàng)新不時出現(xiàn)在每個月的總裁辦公會上—有的公司和百度合作，有的公司和淘寶合作，有的公司和房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)合作。這些創(chuàng)新能夠得到總裁的加分。

取得總裁認(rèn)可變得尤為重要。曾有一位因事故而將被免職的地方公司總經(jīng)理，憑借前一天趕到郁亮辦公室的一席談話，最后反而得到升職。

“過去萬科靠著理想主義保持了對人才的吸引力，如今文化被稀釋，又不像過去快速增長年代有高回報給員工，很多人就自己離開了。”一位在萬科集團任職的中層這樣說。

對于那些加入萬科的年輕人來說，這家企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系越來越復(fù)雜，上升的通道越來越狹窄?！爸叭绻麡I(yè)績好，每半年升職一次，如今干兩年都不一定升職了?！?/p>

或許，郁亮和王石不一樣的地方在于，后者可以選擇在合適的年齡和合適的階段退出，根本無需面對“殘酷”的局面。但郁亮根本沒有選擇的機會，30多歲接手萬科總經(jīng)理的位置，注定了他要面對更難的局面。

盡管這么多年，從內(nèi)到外都有人在感嘆萬科已經(jīng)變了，這家公司不再為中國房地產(chǎn)行業(yè)提供更多的思想和方向—但這本身并無過錯—誰的時代誰來做主?！?/p>

來源 / 《界面》

原標(biāo)題為《他的萬科》