欒繼杰

【摘要】深化分配制度改革，建立靈活、多樣的分配激勵機制，完善考核體系，成為促進國有企業(yè)發(fā)展的重點所在。建立統(tǒng)一靈活的“效益工資”制，形成科學、完善的績效考核體系以及激勵機制，營造良好的工作環(huán)境和氛圍，是充分發(fā)揮員工積極性、主動性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”的關(guān)鍵因素。

【關(guān)鍵詞】分配制度 考核激勵機制 深化 完善

“人才是科技進步和經(jīng)濟社會發(fā)展最重要的資源，智力是活的知識力量?！弊鳛橐粋€企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，人才是決定一個企業(yè)競爭實力的最主要的因素之一。改革分配制度使之適應現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，是人力資源管理的突破口。健全完善合理有效地人才考核激勵機制，對于國有企業(yè)建設高素質(zhì)、社會化的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，激發(fā)職工主動性、創(chuàng)造性和責任心具有重大意義。筆者試從考核激勵機制的視點出發(fā)，分析國有企業(yè)內(nèi)部人事分配制度改革中存在的問題，并提出相應的對策和建議。

一、目前國有企業(yè)內(nèi)部人事分配制度改革的現(xiàn)狀

國有企業(yè)為滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，穩(wěn)步進行了各項分配制度的改革。目前，人事分配制度改革正在不斷深化并處于攻堅階段。社會主義市場經(jīng)濟的最終目的是達到資源的優(yōu)化配置。國有企業(yè)的人事分配制度改革實際已進入準市場狀態(tài)。然而，國有企業(yè)分配制度仍然普遍存在著不適應發(fā)展需要的一系列問題：存在著一個較龐大的管理機構(gòu)和一支較龐大的管理隊伍；用人制度上的終身制觀念，使企業(yè)對不需要的人員無法解聘，而企業(yè)急需的人才難以進來；分配制度上的平均主義和“大鍋飯”觀念，導致收入分配難以體現(xiàn)水平、貢獻和業(yè)績的差距，難以按照獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的原則，拉開差距；專業(yè)技術(shù)職務終身制，使得聘用制不具備真正意義上的聘用功能；干部管理上的能上不能下，導致按人設崗，機構(gòu)和管理人員膨脹等。這些問題嚴重阻礙了國有企業(yè)良好的適應現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的能力，所以國有企業(yè)目前必須把人事分配管理體制調(diào)整到與社會主義市場經(jīng)濟體制相配套的管理體制上來。通過改革，逐步建立起精簡、統(tǒng)一、高效的行政管理機構(gòu)；形成人事相宜、辦事高效、行為規(guī)范、管理水平和服務水平較高的行政管理體系；形成尊重人才，有利于醫(yī)療、教學、科研和人才培養(yǎng)的良好氛圍；形成有效的競爭激勵、優(yōu)勝劣汰的用人機制，完善考核體系，這是目前國有企業(yè)改革的總趨勢。

二、目前，國有企業(yè)人事方面分配制度改革所面臨的問題

（一）分配中仍存在著的不公平、不完善問題

分配不公平現(xiàn)象的發(fā)生主要是因為企業(yè)內(nèi)部對于職工工資標準有著統(tǒng)一的規(guī)定，不同學歷人員基本工資一樣，使多勞者不能多得，優(yōu)勢者得不到優(yōu)酬，從而無法刺激不同崗位人員工作的積極性與創(chuàng)造性，致使人才的流失。

（二）人事部門分配激勵機制中存在問題

目前，國有企業(yè)人事部分分配激勵機制沒有堅持市場化改革的方向，沒有遵循分配方式變革的客觀要求，使勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素沒有更好地參與到收益分配之中，導致分類管理制度的不健全，職工的積極性難以調(diào)動，工作效率難以提高。國有企業(yè)在工資管理過程中過分強調(diào)工資水平，忽視改進工資制度的轉(zhuǎn)變，盡管近年來工資制度更加關(guān)注對員工貢獻的回報，然而工資對員工行為的牽引和績效的改進的功能未能得到應有的體現(xiàn)，不能建立起健全的激勵機制，沒有刺激到員工工作的積極性。

（三）分配形式中某些環(huán)節(jié)失靈或失當

例如綜合指標過于繁瑣不便考評時操作，綜合目標被淡化，考評環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督制約。而對于有些部門的獎勵制度的無標準性，有的獎金提取比例過低，影響了職工的積極性；有的過高，又損害了集體的利益。另外，由于企業(yè)所處環(huán)境及某些政策的變化，一些不公平、不完善的方面逐漸表現(xiàn)出來，所以現(xiàn)有的分配制度需盡快地進行改革完善。

（四）崗位的設置、考核與目標任務脫節(jié)

在國有企業(yè)建立崗位設置管理制度，不單純是人事制度改革，而且是與企業(yè)收入分配改革緊密聯(lián)系的。不同崗位的目標任務不同，執(zhí)行的崗位工資標準也不盡相同。以科研科教崗位為例，科研者肩負科研、創(chuàng)新等多項任務，但是在崗位考核工作中，將注意力只放在了科研者在“量”上是否完成，忽視了“質(zhì)”的要求；在科研工作中，在一定程度中只注意了承攬任務的總經(jīng)費，輕視了抓科研質(zhì)量工作。

（五）重視員工經(jīng)驗，缺乏對年輕員工的激勵力度

由于受到輩次觀念以及工作經(jīng)驗多少的觀念影響，使得年輕員工的工作積極性并沒有完全調(diào)動起來，影響了部門人才系統(tǒng)的形成和發(fā)展。此外，年輕員工在現(xiàn)有人事分配制度中也是極易忽視的群體，崗位低而工作量高的情況致使年輕員工很容易因為激勵不當而出現(xiàn)難以穩(wěn)定的問題。

三、國有企業(yè)人事分配制度改革的主要內(nèi)容

（一）調(diào)整機構(gòu)，做好“四定”（定編、定崗、定員、定責）工作

國有企業(yè)應該將根據(jù)企業(yè)管理部門的規(guī)定和企業(yè)實際工作的要求，按照精簡、高效的原則對現(xiàn)有人事機構(gòu)進行調(diào)整；進一步明確個崗位的基本職能，使部門及員工明確自身的任務。

（二）改革收入分配制度

堅持以按勞分配為主，多種分配方式并存的原則，實行分配制度改革，建立起符合國有企業(yè)的有特色的分配制度。真正實現(xiàn)按勞分配，優(yōu)勞優(yōu)酬；對于教學科研方面做出重大貢獻者，要給予重獎；同時實行目標管理、崗位津貼、業(yè)績津貼、目標考核獎等，逐步提高員工待遇，實現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。

（三）建立有針對性的激勵體制

國有企業(yè)內(nèi)部分配制度改革應充分考慮各類員工的不同層次的需求，避免采用單一的薪酬激勵而忽視精神激勵的做法，對于高層次人才尤其要注意精神鼓勵，發(fā)揮其參與企業(yè)民主管理和民主監(jiān)督的作用，創(chuàng)建良好的企業(yè)工作環(huán)境，使薪酬激勵與精神激勵結(jié)合起來，使員工在政治上、思想上也得到關(guān)心和尊重，滿足員工更高層次的需求，達到最佳激勵效果。

四、對國有企業(yè)人事部門如何建立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制幾點建議

（一）加大人事部門分配的自主權(quán)

人事分配制度的改革可以加大人事部門內(nèi)部各部分的分配自主權(quán)。掌握內(nèi)部分配的自主權(quán)也是優(yōu)化人力資源管理的基本要求。在法律以及企業(yè)內(nèi)部政策許可的范圍內(nèi)，使人事方面各組成部門擁有自主分配權(quán)，實行崗位績效工資制，以崗定薪，崗變薪變，按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，建立起形式多樣、自主靈活的分配機制，搞活企業(yè)內(nèi)部的分配機制，刺激員工工作的熱情。

（二）完善以崗位績效工資為主的基本工資制度

國有企業(yè)人事部門的分配制度可以以“效益升，薪酬升”“效益降，薪酬降”為基本的分配原則。績效導向的薪酬制度重在依據(jù)員工的工作績效確定薪酬水平，通過薪酬與業(yè)績掛鉤力圖影響員工的未來工作行為和引導員工關(guān)注績效的改進。它的核心在于對薪酬觀念的轉(zhuǎn)變，即薪酬不再是員工的一種權(quán)力，而是必須隨著個人、團隊績效的變動而變動。無論是實行以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度，還是市場化薪酬制度，抑或是基于知識、技能或能力的薪酬制度，均應引入可變薪酬理念，并提高可變薪酬的比重，加強績效考核與組織薪酬戰(zhàn)略的聯(lián)系。通過薪酬體現(xiàn)、承認員工績效和對組織的貢獻，加大對關(guān)鍵人才、骨干員工的激勵力度。只有建立一個基于能力和工作績效為導向的激勵制度，才可能真正形成強大的工作“發(fā)動機”，推動組織整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）建立和完善績效管理體系

績效管理是人力資源開發(fā)與管理的關(guān)鍵與基礎(chǔ)，是組織整個人力資源管理系統(tǒng)中的核心部分。為將績效與報酬掛鉤，組織需要準確的測量個人的績效；為了員工的開發(fā)，員工需要得到關(guān)于他們優(yōu)點與不足反饋。同時，組織需要員工的績效信息來指導組織的培訓和開發(fā)工作，改進員工的績效問題。成熟完善的績效管理制度，是分配激勵機制改革的基礎(chǔ)。缺乏有效的績效管理體系的薪酬制度注定是要失敗的。以績效改進和人員開發(fā)為目的，逐步建立和完善充分體現(xiàn)職位個性特點的績效管理體系，加強績效管理，是組織薪酬制度變革成功與否的關(guān)鍵因素之一?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的溝通過程，該過程通過員工和其直接上級之間達成績效協(xié)議，對工作形成明確的目標和共同的理解，推動個人做出有利于目標達成的行為，進而最終實現(xiàn)組織的目標。通過核定崗位職責，量化工作任務等方式，合理確定考核指標，定期進行考核，使員工收入與貢獻大小，績效成果掛鉤，發(fā)揮激勵導向作用。

（四）建立有針對性的薪酬管理機制

對不同的人員要用不同的激勵措施。針對不同行業(yè)設置不同的激勵性的計酬方式。使各行業(yè)員工工資貨幣化、透明化，加大員工工資與各行業(yè)工作業(yè)績掛鉤的力度，量化員工工作業(yè)績考核指標，可實行靈活多樣的分配方式。同時，要充分考慮各行業(yè)崗位的不同特點，在收入分配上給予不同定位，打破平均主義。分配更加注重向關(guān)鍵崗位，比如設計院等技能崗位傾斜，通過嚴格的績效考核，拉開不同崗位的收入差距，從而達到“凝聚關(guān)鍵人才，激勵骨干隊伍，調(diào)動一般人員”的目的。

（五）建立健全員工的業(yè)績考核制度

健全的業(yè)績考核制度要根據(jù)不同部門人力資源的情況建立不同的考核標準。要緊完善考核指標體系，把堅持完善基本指標與優(yōu)化改進分類指標相結(jié)合。要牢牢把握履行出資人職責的定位，抓住主要矛盾，突出關(guān)鍵績效指標，抓住出資人最關(guān)心、對企業(yè)當前和長遠發(fā)展最重要的指標進行考核，下工夫引導和促進企業(yè)加強戰(zhàn)略管理，改善薄弱環(huán)節(jié)提高綜合競爭能力。

1.技能考核。院通過專業(yè)技能測試，對各專業(yè)人員應知應會的知識分專業(yè)進行實例考試，確保人人過關(guān)，持證上崗。

2.學習考核。院每年初均制定年度學習培訓計劃，確定各類人員全年應完成的學習、培訓、參觀、考察的主題及時間安排，綜合管理辦公室監(jiān)督執(zhí)行，年終進行逐一評價，相關(guān)記錄納入個人檔案。

3.履職能力考核。根據(jù)崗位分工和崗位職責要求進行考核，主要是后續(xù)責任人對前面責任人的考核，即校核人考核設計人，審核人考核校核人，主管總工考核審核人；以及下行專業(yè)考核上行專業(yè)?？己私Y(jié)果直接與項目獎金分配掛鉤。

4.職業(yè)素質(zhì)考核。對員工遵守行為規(guī)范及規(guī)章制度方面的失誤進行記載，并作為下年度確定崗位的依據(jù)之一。

5.年度考核。年終通過個人述職、部門考核、綜合管理辦公室考核、院長辦公會審議等一系列過程，對員工按照優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四種類型進行評定，評定結(jié)果作為下一年度職稱聘任的主要依據(jù)，優(yōu)秀者可以低職高聘，不稱職者則高職低聘。

多方面、多角度的考核，促進了人才的培養(yǎng)，人員整體綜合素質(zhì)不斷提高，尤其是新員工成長更快，使我院保持了較強的技術(shù)實力，為經(jīng)營業(yè)績的不斷提升提供了堅實的保證。

同時，要完善考核激勵約束體系，把業(yè)績考核與獎懲任免相結(jié)合。重點在規(guī)范，關(guān)鍵在考核。要堅持年度業(yè)績考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，任期業(yè)績考核結(jié)果與獎懲任免緊密掛鉤，逐步建立起短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的激勵體系。對實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)負責人，給予和貢獻相稱的薪酬和獎勵；對超額完成個性化指標的企業(yè)負責人，給予單項特別獎勵；對困難企業(yè)實現(xiàn)大幅減虧、扭虧為盈的企業(yè)負責人，給予特別獎勵和重用。

五、結(jié)論

激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。故改革分配制度，完善激勵機制也就成為國有企業(yè)的重點問題。國有企業(yè)的發(fā)展都離不開企業(yè)所有員工的創(chuàng)造力和積極性，因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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