新常態(tài)下區(qū)域醫(yī)療中心發(fā)展模式探索

喬麗君 宋培林 劉曉紅

摘 要：隨著國家改革的持續(xù)深化，醫(yī)療行業(yè)也正發(fā)生著歷史性的變革。新常態(tài)下，國家經濟增速減緩，醫(yī)保、農合資金控方加強，基本醫(yī)療藥物制度和低價藥物政策的實行，醫(yī)療市場同質化的激烈角逐，醫(yī)療終端化服務的無差異性競爭，都給醫(yī)療傳統(tǒng)發(fā)展之路施于巨大壓力。醫(yī)院只有主動適應新常態(tài)，著眼愿景規(guī)劃，積極調整戰(zhàn)略模式，才能促進自身的永續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：新常態(tài) 區(qū)域醫(yī)療中心 發(fā)展模式

中圖分類號：F127

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-259-02

2013年底以來，國家提出在醫(yī)改中，在政府發(fā)揮重要主導作用前提下，市場仍起決定性作用，政府對醫(yī)療行業(yè)放權讓利，并出臺了一系列鼓勵健康服務業(yè)發(fā)展、放寬社會資本辦醫(yī)院限制等政策。筆者所在的十堰市太和醫(yī)院，作為地市級醫(yī)院的龍頭醫(yī)院，一直倡導率先發(fā)展、特色發(fā)展、和諧發(fā)展的辦院理念，在醫(yī)改新常態(tài)下，以國家政策為契機，以市場導向所引領，積極探索醫(yī)院發(fā)展新模式，以夯實本部主流醫(yī)療產業(yè)為基礎，大膽嘗試集產業(yè)化、集團化、國際化于一體的多元化發(fā)展模式，取得了良好效果。本文以該院為例，總結三類發(fā)展模式：縱向托管型、橫向兼并型、拓展創(chuàng)新型。

一、縱向托管型

醫(yī)療改革深化的大背景下，一方面，市內幾家大中型三甲綜合醫(yī)院的同城同級競爭日趨激烈。醫(yī)療服務同質化、醫(yī)療技術同質化、甚至連發(fā)展戰(zhàn)略和品牌傳播路線都同質化，這并不利于大中型綜合醫(yī)院自身長遠發(fā)展。同城醫(yī)療市場占有份額空間有限，雙向轉診渠道不暢，醫(yī)療技術力量過剩，醫(yī)療資源利用程度不高造成浪費，醫(yī)療價值最大化的目標難以實現。另一方面，縣級二級醫(yī)院也正遭遇著發(fā)展時期的瓶頸，受區(qū)域性各種條件限制，硬件、技術以及人才引進極為不易，本土醫(yī)療市場所占份額持續(xù)減少等，都是二級醫(yī)院所面臨的諸多困局。第三方面，地方政府適時發(fā)揮其主導性作用，在財力有限的情況下，唯有把握時機，充分借助上級醫(yī)院先進的技術、管理經驗和人才資源，幫助二級醫(yī)院增強自身生存發(fā)展能力，走出發(fā)展困境。自2013年下半年以來，十堰市太和醫(yī)院先后受鄖縣人民政府和神農架人民政府的委托，簽署了對鄖縣人民醫(yī)院和神農架人民醫(yī)院的全面托管協(xié)議。此托管模式保持了托管縣級醫(yī)院公益性質與基本功能定位不變、獨立法人地位不變、行政隸屬關系不變、資產權屬關系不變，職工身份不變、縣政府的投入及相關支持政策不變。通過委派管理團隊、科學重建制度、優(yōu)質資源共享、開辟雙向轉診通道、實施互惠互利政策，取得了巨大成果。對三甲醫(yī)院來說，醫(yī)院的品牌特色彰顯，眾口皆碑，深入人心;過剩醫(yī)療技術勞動力價值得到最大程度發(fā)揮，技術人才輩出，管理人才挖掘;資源配置得以整合優(yōu)化，資本化運作實現價值最大化。對于受托縣級醫(yī)院而言，主要業(yè)務指標增速明顯，門診診療量同比翻一番;出院量同比均增長22%;手術量同比均增長50%;病床使用率保持在93%以上，醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿Φ靡约せ?。從患者的角度來看，從二級醫(yī)院的醫(yī)療物價標準享受到三級醫(yī)院的診療服務，家門口都能享受到名醫(yī)坐診，手術病人也不用出縣就能進行治療，無一不給他們帶來就醫(yī)福音，真正滿足了患者需求，滿意度不斷攀升。

二、橫向兼并型

十堰轄區(qū)內武當山中外聞名，為十堰的名片之一。政府為推進武當山旅游發(fā)展，決意大力改善武當山特區(qū)醫(yī)療環(huán)境，更好地服務當地居民和廣大游客。太和醫(yī)院作為十堰的另一張名片，搶抓時機，強強聯(lián)合，于2013年8月正式兼并武當山旅游經濟特區(qū)醫(yī)院。兼并后其公益性質、基本功能定位、當地政府財政投入渠道及相關支持政策不變，同時保留武當山旅游經濟特區(qū)醫(yī)院的名稱，實行一個醫(yī)院兩塊牌子，按照國家二級甲等醫(yī)院標準建設，執(zhí)行二級醫(yī)院的收費標準，太和醫(yī)院在品牌、技術、服務、人才和管理五大方面提升武當山分院綜合實力，提供三級醫(yī)院的技術與服務。

兼并后該院實行獨立運行，接受總院的定期審計和監(jiān)督，人事權集中管理，財權進行授權管理，物資管理遵循招投標政策并報總院備案，內部管理制度、各種流程改造和設計等都應與總院匹配。實行委派院長負責制，在授權范圍內管理醫(yī)院，大事項提交總院辦公會進行討論決策，定期對分院實行審計監(jiān)督和財務檢查。其獨立運行最重要的手段就是建立完善科學的績效評價體系，主要從三個層次入手，第一層以醫(yī)院總體為視角，配合醫(yī)院的戰(zhàn)略選擇，從品牌效應的延伸入手，以長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點;第二層以科室為視角，發(fā)揮每個員工的積極性，以建立統(tǒng)一、穩(wěn)定的一線科室為基礎;第三層以醫(yī)療項目為視角，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的聯(lián)動關系，以降低醫(yī)療成本為核心，推動了武當山醫(yī)院走上質量效益發(fā)展之路，也為全球游客和周邊廣大人民群眾提供了健康保障。至此，“縣域醫(yī)院搭上三甲列車”，通過整合醫(yī)療資源，滿足市場需求，太和醫(yī)院的綜合實力得以擴展，影響力增強，達到品牌、效益的最大化。

三、拓展創(chuàng)新型

社會經濟發(fā)展過程中都會具有鮮明的時代特色。醫(yī)療行業(yè)作為惠及民生的基礎產業(yè)之一，也不例外。傳統(tǒng)的主流醫(yī)療服務模式也悄然發(fā)生轉變。唯有洞察大勢，先知先覺，搶占先機，才能把握發(fā)展的要塞。醫(yī)院要做到永續(xù)發(fā)展，必須走拓展創(chuàng)新之路，從品牌、技術、服務、人才、管理等方面推動醫(yī)院全面升級。

（一）促進醫(yī)療服務模式從疾病治療向全面健康管理的轉變。

1.建立養(yǎng)生養(yǎng)老醫(yī)院?！般y色浪潮”的到來，對老年健康管理提出了挑戰(zhàn)，為了更好地應對我國社會人口老齡化，國家鼓勵多措并舉發(fā)展健康養(yǎng)老產業(yè)，特別是充分利用中醫(yī)藥資源優(yōu)勢發(fā)展健康養(yǎng)老產業(yè)。醫(yī)院利用此契機，在武當山腳下新建了太極湖養(yǎng)生醫(yī)院，其將引進五星級的管理理念，通過與優(yōu)勢伙伴合作，以膳食養(yǎng)生、道家修身養(yǎng)性、現代美容養(yǎng)生和亞健康保健養(yǎng)生等為核心項目，開辟養(yǎng)生醫(yī)院新天地。成立了十堰首家醫(yī)養(yǎng)結合的和眾養(yǎng)老會所，提供集“醫(yī)、食、住、行、娛、樂”為一體的綜合性養(yǎng)老照護服務，致力于提供高端品質的醫(yī)養(yǎng)結合養(yǎng)老服務，真誠服務于有需要的老人和家庭。

2.建立母嬰照護會所。引進我國臺灣成熟的母嬰照護模式，實行從孕媽媽到新生小天使的月子看護。通過市場調研，理念融入，科學選址，人文設計，專業(yè)人才引進，照護人員執(zhí)業(yè)培訓等系列準備，已率先在本區(qū)域內建立開展，解決了廣大母嬰月子照護的難題，受譽廣泛。

3.建立康復醫(yī)院。生活水平的提高上人們更加注重生活質量，疾病譜的變化，也使得人們對康復醫(yī)療的需求日益增加。自2012年國家鼓勵提高康復醫(yī)療機構建設和管理服務能力以來，太和醫(yī)院就審時度勢，精心醞釀，認真籌備，經過3年的努力，在已有30年多的的康復?？苹A上，于2015年5月正式建立啟用了規(guī)模龐大、環(huán)境優(yōu)美、特色分明、設備精良的康復院區(qū)。至此，湖北省內首家由三級綜合醫(yī)院、康復?？漆t(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構共同組成的三級康復體系初步建成，康復理念和康復服務將輻射更廣的區(qū)域和人群。

（二）促進基礎醫(yī)療產業(yè)向國際化多元化的經營模式轉變。

1.人才培養(yǎng)國際化。每年每個科室都要安排一名員工赴國外學習，通過舉辦英語沙龍等形式提升員工的英語水平。與國際接軌，積極培訓健康管理師、母嬰照看護士、養(yǎng)老護理員、按摩師等新型緊缺技術人才。

2.醫(yī)療服務國際化。醫(yī)療產業(yè)逐步將技術、服務等方面向國際化企業(yè)的標準看齊，將粗放型服務模式向精細化服務模式轉型。采取多樣化服務手段，建立科學、具有特色的服務體系。

3.經營理念國際化。由醫(yī)療服務主流業(yè)務向多元化經營模式轉變。重在探索公司化運作的管理機制，成立醫(yī)療聯(lián)合集團，建立“一院兩制”的辦院模式。成立健康投資管理有限公司，按照公司章程規(guī)范運營，通過公司調動各方面的資源，幫助集團內部各成員單位進一步提高。

在新常態(tài)下，醫(yī)療領域只有依靠新政，不斷創(chuàng)新轉型，在紅海競爭的現狀中突圍，實行藍海戰(zhàn)略，打破同質化競爭的局限和束縛，著眼于無人競爭的新領域，開拓新的發(fā)展模式，才能實現醫(yī)院自身的價值飛躍。

參考文獻：

[1] 喬麗君，姜新毛，沈娟.基于精準管理下的醫(yī)院全成本核算體系構建.經濟師，2012（6）

[2] 喬麗君，閆玉華，張義梅.淺論公立醫(yī)院成本核算體系及完善.經濟師，2012（3）

（作者單位：十堰市太和醫(yī)院 湖北十堰 442000）

（責編：若佳）