● 蘇中興 史昊宇 巨艷妮

一家制造企業(yè)操作工人績效管理體系的演變

● 蘇中興 史昊宇 巨艷妮

本文以一家典型的制造企業(yè)為例，對其歷時數(shù)年的一線操作工人的績效管理體系的變革過程進行了詳細的描述，分析每次變革的動因、成效和局限，從中歸納總結出一些基本發(fā)現(xiàn)，以期為制造業(yè)企業(yè)的操作工人的績效管理提供參考。

制造業(yè) 操作工人 績效管理

一、引言

中國是一個制造大國，制造業(yè)在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。相對于IT、金融等類型企業(yè)的人員結構而言，在制造企業(yè)中，一線操作工人占了絕大多數(shù)。因此，研究制造企業(yè)一線操作工人的績效管理對中國這樣的制造大國而言有著非常重要的現(xiàn)實意義。然而，我們通過對中文期刊的檢索發(fā)現(xiàn)，盡管存在大量和績效管理相關的文獻，甚至也有不少針對知識型員工的績效管理文獻，但是針對操作工人的績效管理文獻非常少，這在某種程度上反映了國內(nèi)學術界對一線工人管理問題研究的忽視。

有關制造業(yè)一線工人的績效管理思想，最早來源于泰勒提出的科學管理。泰勒提出要用科學化、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理，在管理中重視員工的作業(yè)標準化和業(yè)績指標，以達成企業(yè)盈利的目的。Aguinis（2008）指出，操作工人的績效管理不僅要關注個人績效，而且要關注個人對其所在團隊的貢獻以及團隊的整體績效。Stan等人（2012）認為生產(chǎn)線員工的KPI需從個人和團隊兩個層面進行設計。在檢索到的僅有的幾篇中文文獻中，國內(nèi)學者樸春鳳（2004）認為一線生產(chǎn)人員應從個人和團隊兩個層面進行考核。廖芝淇（2005）提出，操作工人的指標體系應盡量簡單，把側重點放在日?？捎^察項目上。張麗麗（2008）在對ASY包裝公司一線員工績效管理實踐分析中指出：考核指標體系應該簡單易于操作；績效考核結果要被靈活運用且不能脫離員工個人利益；企業(yè)需要重視配套制度文化建設。

盡管國內(nèi)外學者對制造業(yè)操作工人的績效管理提供了一些思想和觀點，但已有文獻非常缺乏相關案例能夠對操作工人的不同績效管理方案進行深入描述并分析其優(yōu)劣及變革過程。鑒于此，本文選用了著名跨國公司國際紙業(yè)（International Paper，以下簡稱IP）旗下的子公司FS公司為樣本，對該公司在歷時四年多的過程中推出的四套績效管理方案進行詳細描述，分析不同方案的變革動因、成效和局限，期望能給當前國內(nèi)制造企業(yè)的一線操作工的績效管理提供參考。

二、研究方法

1.研究方法和研究對象

案例研究（Case Study）是一種常用的定性研究方法，是社會科學研究的主要方法之一，尤其是在回答“怎么樣”和“為什么”這類探索性的問題時具有突出優(yōu)勢（Eisenhardt，1989；Yin，2002）。由于管理問題非常復雜，案例研究能夠掌握豐富的材料，對研究問題進行詳細的闡述，因此是研究復雜管理問題的最恰當方法之一（鄭伯塤等，2008）。本文正是采用案例研究的方法，對FS公司歷時數(shù)年的操作工人的績效管理體系的演變進行了追蹤，介紹了四個階段的不同考核方案的主要內(nèi)容及其在運行中取得的效果和出現(xiàn)的問題，分析其變革的動因，力求總結出制造業(yè)企業(yè)操作工人的績效管理體系建設的一些基本結論。

本文選擇的案例FS公司有八十多年的歷史，是中國第一家生產(chǎn)紙杯的公司，主要為快餐連鎖店、咖啡店、飲料生產(chǎn)商提供高品質的食品和飲料紙包裝，在上海和天津有兩家工廠。本研究中定義的一線操作工人是制造業(yè)中負責操作生產(chǎn)機器的生產(chǎn)一線人員，對產(chǎn)品的生產(chǎn)和質量負責，在制造業(yè)中屬于最基層并且人數(shù)最多的員工類型。操作工的主要工作職責包括：（1）按照生產(chǎn)工藝規(guī)程和操作流程進行機器操作；（2）進行產(chǎn)品的自檢并配合質檢做好過程檢驗，保證生產(chǎn)產(chǎn)品的質量；（3）進行生產(chǎn)設備的日常保養(yǎng)維護；（4）密切監(jiān)控生產(chǎn)的運行狀況，出現(xiàn)異常及時報告相關主管；（5）按照生產(chǎn)操規(guī)程的要求進行安全生產(chǎn)。

2.數(shù)據(jù)來源

在資料收集的過程中，本研究遵從了Yin（2002）提出的案例研究的兩個原則。第一，使用多證據(jù)來源收集數(shù)據(jù)，以提高研究效度。本文的證據(jù)來源包括對企業(yè)管理者和員工的訪談、企業(yè)制度資料、檔案資料和記錄、問卷調(diào)查等。在訪談過程中，我們記錄重要信息，并針對被訪談員的談話即時追問以得到更多信息。訪談之后，將錄音轉化為文稿，并通過電話、Email或者再次訪談的形式，再度與被訪談人員溝通，補充所需信息。第二，通過將現(xiàn)場筆記、訪談文稿及相關客觀資料進行交叉驗證，保證資料內(nèi)容相一致。同時，通過多位研究者共同分析資料，確保研究的信度。

我們的訪談對象主要是經(jīng)歷過各階段績效管理體系變革的一線操作工和管理者，其中操作工6名（成型工序2名；印刷工序1名；模切工序1名；維修1名，質量1名），管理者7名（運營經(jīng)理1名，生產(chǎn)經(jīng)理2名，生產(chǎn)主管4名）。訪談方式主要是面對面訪談，并進行記錄和錄音。在獲得訪談資料、企業(yè)制度資料、檔案資料等數(shù)據(jù)的基礎上，我們對FS公司一線操作工進行了問卷調(diào)查，了解他們對績效管理體系各方面的認知和理解，以期從另外一個角度為論文結論提供進一步的支持。問卷調(diào)查題目主要包括績效考核的必要性、指標設置、制度簡易程度、績效金額、績效溝通和績效結果反饋、績效輔導等方面。問卷調(diào)查對象包括一線管理人員16人，涵蓋了生產(chǎn)運營各個職能；一線操作工100人，涵蓋了加入FS公司超過6個月的各個工序和職能的員工。

三、FS公司概況

（一）FS公司背景簡介

FS公司的母公司國際紙業(yè)（International Paper）成立于1898年，總部設在美國田納西州孟菲斯市，全球擁有約7萬名員工，在全球超過24個國家開展生產(chǎn)和銷售辦公用紙、漿、工業(yè)和消費品包裝、箱板紙、瓦楞包裝、涂布與非涂布紙等業(yè)務，2013年凈銷售額291億美元，位居財富世界五百強企業(yè)。FS公司有八十多年的歷史，是中國第一家生產(chǎn)紙杯的公司。2004年7月1日, 成為IP公司的全資子公司，隸屬于亞洲食品包裝事業(yè)部，為快餐連鎖店、咖啡店、飲料生產(chǎn)商提供高品質的食品和飲料紙包裝，在上海和天津有兩家工廠。

（二）FS公司人員和生產(chǎn)部門概況

FS公司屬于中小型企業(yè)，組織結構比較扁平，主要的職能部門有市場和銷售部、生產(chǎn)部、技術部、供應鏈管理部、廠務部、財務部和人力資源行政部。具體參見組織結構圖：其中藍色部分屬于本文所研究的一線操作工的范疇。FS公司員工總數(shù)251人，其中：管理人員35人，一線操作人員（直接操作工+間接技術工人）216人；其中直接操作工191人，間接技術工25人。

FS公司的生產(chǎn)工藝流程主要包括印刷、淋膜、模切、成型、包裝和運輸配送幾個主要環(huán)節(jié)，關鍵工藝如圖2所示。

圖1 FS公司組織結構圖

圖2 FS公司生產(chǎn)工序過程

（三）FS公司生產(chǎn)運營部門的關鍵績效指標

FS公司生產(chǎn)運營部門現(xiàn)行關鍵績效指標如下：

1. 生產(chǎn)效率=實際產(chǎn)量/理論產(chǎn)量

①理論產(chǎn)量：為減去計劃停機后，按照理論工藝和設備速度計算的產(chǎn)量；

②實際產(chǎn)量：符合產(chǎn)品質量標準，實際生產(chǎn)入庫的產(chǎn)量；

2. 質量投訴=每月客戶質量投訴案件

①通過任何正式渠道所接到的客戶有關產(chǎn)品質量的抱怨；

②以月度為限，有一起算一起；

3. 生產(chǎn)總損耗=（實際消耗-理論設計消耗）/理論設計消耗

①實際消耗：生產(chǎn)材料實際消耗量，財務部每月盤點后計算出的總損耗；

②理論設計消耗：工藝設計理論消耗，最終轉化為產(chǎn)品的材料消耗；

4. 單位工時產(chǎn)出=月度生產(chǎn)產(chǎn)出總量/當月使用人工小時數(shù)

①月度生產(chǎn)產(chǎn)出總量以當月供應鏈和財務核準的入庫產(chǎn)品總量為準；

②當月使用人工小時數(shù)以生產(chǎn)部門和人力資源部考勤為準。

FS公司在2007年以前并未針對一線操作工建立起系統(tǒng)科學的績效管理體系。企業(yè)管理團隊于2007年建立起第一套績效管理體系，并在實際運行的過程中根據(jù)存在的問題進行不斷改進，前后共研究制定了四套不同的績效管理方法。接下來本文詳細介紹FS公司操作工績效管理體系的發(fā)展過程。

四、FS公司操作工績效管理體系發(fā)展過程

（一）第一階段：基于團隊績效的季度考核制度

1. 績效管理體系基本情況

FS公司第一階段的操作工績效考核制度從2007年底建立并開始執(zhí)行，直到2010年3月份被第二階段的績效考核制度代替?？己酥芷谝约径葹閱挝唬缮a(chǎn)、供應鏈、財務部門負責實際的績效考核工作，人力資源部負責匯總?？冃贤ㄐ问接筛鞑块T自行決定?？冃Ч芾眢w系模型如圖3所示。

考核指標設置：對于印刷/模切/成型操作工采用的考核指標包括工序生產(chǎn)效率、工序損耗等；對于維修操作工采用的考核指標包括總故障停機率、總生產(chǎn)效率、總損耗等。負向指標包括：①客戶投訴指標考核：季度內(nèi)發(fā)生屬于本工序責任的客戶投訴3次以內(nèi)，該工序所有操作工績效獎金按50%發(fā)放，3次以上客戶投訴，該工序所有操作工績效獎金不發(fā)放。②安全指標的考核：季度內(nèi)發(fā)生一次可記錄工傷，所有操作工績效獎金為0。

圖3 FS公司第一階段績效管理模型示意圖

整體而言，這是一種基于團隊績效的考核制度，每個工序的所有操作工不區(qū)分崗位職責，均采用相同的指標體系，比如成型工序下的所有操作工均使用成型總效率、生產(chǎn)總損耗指標和相同的指標權重來計算獎金。

績效結果核算方式：一線操作工季度績效的核算依據(jù)是各工序衡量出工序總效率、生產(chǎn)總損耗和生產(chǎn)總故障停機率等指標在整個季度內(nèi)的平均達成結果，根據(jù)達成結果情況對應相應的獎金系數(shù)，并與績效獎金基數(shù)相乘從而得出一線操作工的季度獎金。獎金系數(shù)的確定方法見表1。

獎金計算公式：季度績效獎金=績效獎金標準×工序的生產(chǎn)效率達成結果適用系數(shù)×損耗指標達成結果適用系數(shù)×故障停機率的達成結果適用系數(shù)（維修工適用）

2. 績效管理體系運行效果

經(jīng)過第一階段績效管理體系的實施，本文作者將FS公司實施前后相關生產(chǎn)關鍵績效指標進行對比發(fā)現(xiàn)：與實施績效管理之前相比，生產(chǎn)效率有較明顯提高，從79%提高到了84%；但是客戶質量投訴居高不下，平均每月15起；材料總消耗沒有明顯改善，平均20%；單位工時產(chǎn)出波動較大，平均約1100個/人工小時?？傮w來說，第一階段績效管理體系對于生產(chǎn)效率指標有所提高，但是整體績效改善不明顯，且產(chǎn)品存在比較嚴重的質量問題。

3. 第一階段績效管理體系的反思與改進

我們對一線操作工和管理者進行了訪談，發(fā)現(xiàn)第一階段績效管理制度存在這樣幾個明顯的不足之處：①僅考核到工序的集體績效，每個工序上的所有操作工的考核結果都是一樣的，這影響了員工的工作積極性。而對于一些負向指標，責任也沒有明確追溯到個人，表現(xiàn)好的員工感到不公平。②考核指標設置不合理，沒有考慮到各工序對各指標達成難易程度的差異。比如工傷和質量投訴指標的扣款規(guī)定，使得印刷、模切和維修等前道工序或支持職能的操作工長期能取得額度較高的績效獎金，而成型工序則因為客戶投訴或安全事故問題幾乎從來不能取得績效獎金。③指標標準檔次太多太復雜，不方便員工理解和計算。而且考核指標設置也沒能體現(xiàn)各工序間的合作，造成各工序各自為政，不考慮生產(chǎn)整體目標和相互配合的需要。除此之外這套績效管理體系還存在考核周期太長，獎金金額低等不足之處。

針對第一階段績效考核實施中出現(xiàn)的問題，企業(yè)的核心管理團隊決定對其進行改進，改進的基本思路是：考核盡可能到個人；指標設置合理，要考慮到各工序對各指標達成的難易程度；針對關鍵生產(chǎn)績效指標，建立各工序的共享機制，一定程度上使各工序形成合力；此外，績效考核和績效獎金發(fā)放周期將改為月度。

表1 第一階段績效指標達成標準適用系數(shù)表

（二）第二階段：基于個人績效的月度考核制度

1. 績效管理體系基本情況

FS公司第二階段的績效考核制度，從2009年12月份啟動，2010年5月起正式執(zhí)行?？己酥芷诟臑槊吭露瓤己艘淮?，由生產(chǎn)/供應鏈/財務部門負責績效考核，人力資源部負責匯總；績效制度向所有員工進行公示，月度績效結果鼓勵員工在生產(chǎn)統(tǒng)計處查詢?？冃Э己四Ｐ腿鐖D4所示。

圖4 FS公司第二階段績效管理模型示意圖

考核指標設置：新的績效管理體系為不同生產(chǎn)工序的操作工設置了不同的考核指標體系，并按照每臺機器實際運行狀況設置了不同的效率標準。相比第一階段的績效考核指標，新增了個人質量、個人生產(chǎn)效率、個人故障停機率等個人績效考核指標。負向指標包括：①質量指標：當月發(fā)生客戶投訴（嚴重）1次或以上，責任人月度績效獎金為0；當月發(fā)生客戶投訴（一般）1次，責任人月度績效獎金減50%；當月發(fā)生客戶投訴（一般）2次或以上，責任人月度績效獎金為0。②安全指標：發(fā)生工傷事故，工傷本人當月績效獎金為零，本工序當班其他人員當月獎金減半；發(fā)生緊急救護事故，事故本人當月績效獎金減50%。③違紀指標：員工因違反公司相關管理紀律及操作按規(guī)定被予以紀律處罰，口頭警告的，減發(fā)績效獎金50元，書面警告的，當月績效獎金不予發(fā)放。

績效結果核算方式：相比第一階段，這一階段的效率指標核算到個人月度的平均日效率達成結果，質量指標追溯到個人。損耗指標所占的考核權重比較低，且仍依據(jù)工序整體達成結果進行核算考核。根據(jù)個人操作的不同機器設定不同的標準效率，將個人當月平均效率與標準效率進行比較，比較結果對應個人效率指標達成適用獎金系數(shù)。工序損耗指標達成適用獎金系數(shù)、生產(chǎn)總損耗指標達成適用獎金系數(shù)以及扣款系數(shù)的確定方法同上。系數(shù)表見表2。

獎金計算公式：成型/印刷/模切工序操作工月度獎金=獎金標準×個人效率指標達成適用系數(shù)×工序損耗指標達成適用獎金系數(shù)×生產(chǎn)總損耗指標達成適用獎金系數(shù)

質量檢驗人員月度獎金=獎金標準×外部投訴指標達成適用獎金系數(shù)×內(nèi)部扣留指標達成適用獎金系數(shù)×總生產(chǎn)效率指標達成適用獎金系數(shù)。

維修工月度獎金=獎金標準×個人故障停機率指標達成適用獎金系數(shù)×總生產(chǎn)效率指標達成適用獎金系數(shù)×總損耗指標達成適用獎金系數(shù)

2. 績效管理體系運行效果

本文作者獲取了第二階段績效管理體系實施前后相關生產(chǎn)關鍵績效指標數(shù)據(jù)，并進行對比發(fā)現(xiàn)：①生產(chǎn)效率相比于前一階段呈現(xiàn)拋物線狀變化趨勢，從2010年3月份的82%提高到了9月份的88%；從10月份開始又回落到82%；②客戶質量投訴相比于前一階段呈現(xiàn)拋物線狀變化趨勢，從3月份平均每月15起下降到9月份平均每月3起；從10月份開始又大幅回升到每月13起；③材料總消耗相比于前一階段基本沒有變化，較為穩(wěn)定沒有明顯波動；④單位工時產(chǎn)出相比于前一階段同樣呈現(xiàn)拋物線狀變化趨勢，從3月份的1280個/人工小時提升到12月份的1400個/人工小時，從2011年1月份開始大幅下降到1300個/人工小時?？傮w而言，第二階段績效管理體系對于總體績效指標產(chǎn)生了積極的促進作用，各項績效指標大幅改善。但是，從下半年10月份開始整體績效出現(xiàn)大幅滑坡，這可能原因是當時處于工廠因市政規(guī)劃被動搬遷的敏感和動蕩時期（從嘉定區(qū)搬到松江區(qū)），一線操作工更關注搬遷賠償?shù)膯栴}，而對提升績效的關注相對較少。

3. 第二階段績效管理體系的反思與改進

根據(jù)對一線員工和管理者的訪談，大家一致認為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進步了很多。績效考核落實到個人，指標和標準設置更加科學合理，指標共享促進了工序之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但是第二階段的績效管理體系在運行過程中仍然凸顯出一些不足之處：重點指標考核到個人，缺乏集體指標，結果造成一線操作工個人在完成工作的時候，更多關注個人績效的達成，而忽視整體生產(chǎn)績效；績效獎金計算方式復雜難理解，再加上績效溝通和反饋的缺乏，導致員工對績效管理體制的運行過程不甚了解。

2010年11月份FS公司搬入到上海松江工業(yè)區(qū)，新的競爭環(huán)境對企業(yè)的薪酬水平和管理制度提出了更高的要求。于是在對這一套管理體系進行反思的基礎上，企業(yè)的核心管理團隊以增加集體層面的考核力度、增加績效獎金金額、使績效考核制度更易理解計算更簡便為主要導向，設計了第三套績效管理體系。

表2 第二階段績效指標達成標準適用系數(shù)表

（三）第三階段：基于崗位和個人績效的月度考核制度

1. 績效管理體系基本情況

第三階段績效考核制度從2011年3月份啟動變革，2011年5月正式執(zhí)行?？己撕涂冃И劷鸢l(fā)放周期為月度，由生產(chǎn)/供應鏈/財務部門負責績效考核，人力資源部負責匯總，總經(jīng)理審核?？冃е笜?、標準、績效結果向所有員工進行公示，張貼在食堂的公告欄處，員工對績效及獎金計算有質疑的可前往人力資源部或主管處進行查詢?？冃Э己四Ｐ腿鐖D5所示。

考核指標設置：相對于第二階段，第三階段的績效管理體系開始根據(jù)生產(chǎn)一線崗位職責的不同設置了不同的考核指標體系，比如成型工序按照成型班長、成型機長、成型包裝工、成型測漏員、成型培訓員等崗位分別設置不同的指標并配以不同的指標權重；同時加入了少量班組集體指標和下道工序的指標以促進班組內(nèi)和工序之間的合作。相比第二階段，第三階段的績效管理指標類別和數(shù)目都大大增多。負向指標包括：①責任機臺的客戶投訴每1次獎金扣除30元；責任機臺質量問題造成批次性退貨/報廢或賠償性罰款的每1次獎金扣除60元，最高扣除額150元。責任機臺質量問題返工每耗用1人/工時，獎金扣除2元，最高扣除100元。責任機臺一次合格率低于98.5%，獎金扣除100元。每發(fā)生1次職責履行不合格和違反相關紀律規(guī)定的扣除20元，最高扣除100元。②發(fā)生工傷事故，本人及當班班長當月績效獎金為0，發(fā)生工傷時本工藝當班其他人員發(fā)放當月獎金的1/2；發(fā)生送醫(yī)急救事故但未達到工傷標準，本人及當班班長發(fā)放當月獎金的1/2。③違反公司相關管理紀律及操作等規(guī)定被予以紀律處罰，口頭警告的，減發(fā)績效獎金50元，書面警告的，當月績效獎金為0。

績效結果核算方式：操作工責任機臺的產(chǎn)量指標與上階段的核算方式相同，月度按日計算到個人，且這部分指標占最大的考核權重。其他指標績效結果核算到集體，但占考核比重較小。質量問題、安全事故、違紀等負向指標的責任追溯到個人。與第二階段的績效結果核算方式相比，少量指標核算到集體層面績效。

獎金計算公式：月度獎金額=班組超標準產(chǎn)量達成對應獎金+機臺超標準產(chǎn)量達成對應獎金+損耗達成對應獎金+客戶投訴達成對應獎金+質量缺陷退貨達成對應獎金-扣除額（+下一道工序超標準產(chǎn)量達成對應獎金）

2. 績效管理體系運行效果

本文作者對改進績效管理體系前后的數(shù)據(jù)進行收集對比發(fā)現(xiàn)，第三階段績效管理體系對于總體績效指標產(chǎn)生了前所未有的促進作用，F(xiàn)S公司在生產(chǎn)效率、客戶質量投訴材料總消耗、單位工時產(chǎn)出這四項主要生產(chǎn)績效指標上都取得了明顯的改善，各項績效指標均達到歷史最好水平。

3. 第三階段績效管理體系的反思與改進

本文作者通過對一線操作工和管理者的訪談，將第三階段績效管理體系的主要貢獻總結如下：①針對不同崗位設置不同考核指標體系，對員工來說，所設置的考核指標基本上都是與本人職責相關的指標，使得考核更有針對性；②增加了集體層面績效的考核力度，一定程度上緩解上一階段考核制度過分強調(diào)個體績效造成不利協(xié)作的弊端；③改進了以前計算獎金額時的系數(shù)相乘方式，直接為各績效指標達成結果對應獎金額的相加，不管對一線操作工還是一線管理者來說，都更容易理解和計算。④最重要的一點是，第三階段的績效管理體系大大提高了員工的薪酬水平，提升了員工的工作積極性和企業(yè)的薪酬競爭力。事實上在很長一段時期內(nèi)，雖然獎金金額大幅增加，但單位產(chǎn)品成本不但沒有增加反而有所下降，達成了員工與企業(yè)雙贏的局面。此外，F(xiàn)S公司對新的績效管理體系進行了前所未有的深入宣傳，使得員工對績效考核制度的理解比以往深刻許多，員工對績效的關注達到了空前的高度。

但是在實施過程中，這一套績效管理體系也暴露出一些缺點：①個人層面考核的比重更大，集體層面考核力度相對偏小，尤其是對于某些合作導向型的職能崗位，比如維修等。②考核指標數(shù)量太多太雜，考核指標幾乎包括各崗位職責要求的各個方面，同時還設置了跨工序的連帶考核指標。事實上對員工產(chǎn)生激勵作用的還是少數(shù)幾個員工能有效掌控的指標，而設置的其他指標根本沒有發(fā)揮激勵作用。③考核指標標準的分檔層級多，復雜繁瑣。員工雖然能夠在概念上了解考核的方式，但并不理解獎金核發(fā)的構成細節(jié)，并不太清楚自己的獎金是怎么計算出來的。這也極大地耗費了管理人員的工作時間。④沒有與生產(chǎn)總體指標掛鉤。生產(chǎn)任務有難度或新產(chǎn)品多的時期，對生產(chǎn)的挑戰(zhàn)越大，生產(chǎn)的問題就更多，致使獎金比較低；相反，生產(chǎn)空閑順暢時，績效容易達成較好結果而獎金高。

針對第三階段績效管理體系的不足之處，F(xiàn)S公司開始著手研究第四套績效管理體系，其主要目標是：提高集體指標考核力度；考核指標抓重點，簡化考核指標計算過程；加入公司整體財務指標，與公司整體效益掛鉤。

圖5 FS公司第三階段績效管理模型示意圖

（四）第四階段：個人、崗位和生產(chǎn)整體考核指標結合的月度考核制度

1. 績效管理體系模型概況

第四階段績效考核制度，從2012年12月份啟動變革，2013年1月正式執(zhí)行，考核和績效獎金發(fā)放周期為月度?？冃Э己擞扇肆Y源部制定總則，一線經(jīng)理主管制定細則及推行，總經(jīng)理負責方案的審核和批準，其他相關部門負責提供客觀準確的績效指標數(shù)據(jù)。績效溝通方式同第三階段?？冃Э己四Ｐ腿鐖D6所示。

績效指標設置：第四階段的績效管理體系設置了生產(chǎn)運營整體效率指標。生產(chǎn)一線的各個崗位仍按照崗位職責的不同分別設置不同的指標體系，但相比上一階段對指標數(shù)量進行了精簡，一般為3-4項考核指標，也取消了上下道工序的關聯(lián)考核。

績效結果核算方式：正向指標都是集體考核指標。指標矩陣中的所有指標全部核算到工序和班組整體達成結果，正向指標的計算均最細到班組整體績效表現(xiàn)，不核算到個人績效表現(xiàn)。負向指標比如質量事故、安全問題、違紀、出勤異常等結果追溯到個人。

績效點數(shù)的設置：各績效點數(shù)按照分配到各崗位最關鍵的2-3個績效指標來設定。達到崗位核心指標的基本績效標準，取得相應的績效點數(shù)。未達成基本標準，按照一定方式扣除績效點數(shù)，績效點數(shù)的扣除不超過此指標績效點數(shù)的一半。超績效標準達成的，按照一定的方式獎勵績效點數(shù)，績效點數(shù)的獎勵不超過30點。表3以成型機長為例來說明崗位核心指標的績效標準與績效點數(shù)的對應關系。

獎金計算公式：績效獎金=績效點數(shù)×點數(shù)金額-其他扣除額

月度績效點=考核指標A績效點+考核指標B績效點+考核指標C績效點

負向指標扣除規(guī)則：行政口頭警告當月績效獎金減發(fā)50元；行政書面警告當月績效獎金為0；發(fā)生本人責任質量客戶投訴每1次，績效獎金減發(fā)20元；發(fā)生本人責任批次性退貨報廢或賠償性罰款質量事故每1次，當月績效獎金減發(fā)一半；發(fā)生本人責任嚴重批次性退貨報廢或賠償性罰款質量問題每1次，當月績效獎金為0；有薪年假或其他有薪假期并按有關規(guī)定履行請假手續(xù)的，不減發(fā)當月績效獎金；月度出勤未滿法定工時的，績效獎金按照實際上班工時按比例折算；月度缺勤超過80小時當月不發(fā)放績效獎金；不按規(guī)定履行請假程序或其他不遵守考勤相關規(guī)定1次的，減發(fā)績效獎金不超過50元；每發(fā)生1次職責履行不合格和違反紀律相關規(guī)定的扣除不超過20元，最高扣除150元。

圖6 FS公司第四階段績效管理模型示意圖

此外，生產(chǎn)整體績效指標每6個月回顧調(diào)整1次，各崗位考核細則指標每1年回顧調(diào)整1次。

2. 績效管理體系運行效果

經(jīng)過第四階段績效管理體系的實施，相關生產(chǎn)關鍵績效指標的數(shù)據(jù)的變化如下：①相比于前一階段，生產(chǎn)效率從2012年12月的86%大幅下降到2013年6月的73%，而后開始逐步回升，2013年10月達到84%后逐步下降，12月下降到73%左右，波動較大；②相比于前一階段，客戶質量投訴逐步改善，從每月10起逐步降低到每月5起左右；③相比于前一階段，材料總消耗沒有明顯改善，基本維持在21%左右；④相比于前一階段，單位工時產(chǎn)出從1500個/人工小時大幅下降到900個/人工小時的歷史最低水平，而后回升到1300個/人工小時左右?？傮w來講，第四階段績效管理體系除客戶質量投訴績效指標有少許改善之外，其他績效指標都出現(xiàn)了大幅下滑或波動現(xiàn)象。

3. 第四階段績效管理體系的反思與改進

FS公司的第四次改革并沒有收到預想中的效果。本文作者通過對一線操作工和管理者的訪談，將主要原因總結如下：①過于加大了集體指標的考核力度，在個人績效考核層面幾乎沒有激勵指標，又一定程度上變成了“大鍋飯”的模式。因此，在考核中不能指望一線員工完全從集體的角度考慮。②績效點的方式不容易理解。績效點對應金額與公司整體財務指標（效率）進行掛鉤，而所得績效點數(shù)與集體激勵指標達成結果掛鉤，這樣的雙連環(huán)設置不太容易被一線員工理解。③其他問題，比如生產(chǎn)效率指標同時設置考核工序總超產(chǎn)量和班組總超產(chǎn)量；生產(chǎn)任務重或新產(chǎn)品多等對生產(chǎn)的挑戰(zhàn)越大時段因扣除項多致使獎金低，生產(chǎn)空閑順暢時績效高獎金高，這個問題仍未解決。

根據(jù)對操作工和管理者的訪談結果，對于第四效考核制度的改進建議如下：

①加大個人績效達成結果的考核力度，堅持以個人績效考核為主，集體績效考核為輔的原則。從調(diào)查結果看，一線管理者認為個人績效與集體績效的權重分配應該為6：4或7：3；而一線操作工認為個人績效與集體績效的權重應該為8：2。②直觀簡單指標設置，使一線員工更容易理解。取消績效點的方式，比如還是采用一線員工和一線管理者容易理解的績效達成結果對應一定獎金金額的方式，可能更適合一線人員的特點。根據(jù)生產(chǎn)運營管理的反饋，考核與生產(chǎn)整體財務指標進行掛鉤還是非常必要的，所以可以考慮通過其他更簡便的方式進行掛鉤。③加強執(zhí)行力度和溝通反饋，并對造成一定績效結果的原因進行分析以改進績效。也就是說每當在體系運行后出現(xiàn)一些問題的時候，不必總是想著如何通過修訂制度和考核方式來解決，而是應該思考著如何通過加強日常管理和制度的執(zhí)行控制力度來解決出現(xiàn)的一些突出的問題，從基礎管理方面尋找解決思路。

五、案例的研究發(fā)現(xiàn)與不足

（一）研究發(fā)現(xiàn)

通過對制造業(yè)FS公司的一線操作工績效管理體系數(shù)年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。

1. 績效指標的設置應兼顧個人績效和團隊績效

從四個階段的演變可以看出，對一線操作工人績效指標的設置需要兼顧員工個人績效和團隊績效，而且應該以個人績效為主。在FS公司的第一階段，績效考核完全以整個工序為單位，工序上的所有工人的考核結果都是一樣的，這顯著影響了工人工作積極性的達成。在第二階段，重點考核個人績效指標而缺乏團隊績效指標，結果又造成一線工人只關注個人績效而忽視整體生產(chǎn)績效。第三階段的改革表明，對于一線操作工人，績效指標的設置應該兼顧個人和團隊，但是要以個人績效指標為主。對于人數(shù)較少并且是合作導向型的部門或團體，比如維修和印刷，可以以考核團隊績效為主，個人績效為輔?？傊?，案例表明，在績效考核指標設計時要兼顧和平衡個人績效指標和團隊績效指標，而具體的比例需要根據(jù)工作崗位和企業(yè)文化特點區(qū)別對待。

表3 成型機長崗位績效點數(shù)對應表

表4 單位績效點對應金額確定表

2. 績效指標的設置應簡單易懂并突出重點

通過對FS公司數(shù)年來的績效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運行往往會不斷暴露出各種各樣的問題，這種情況下管理者多傾向于不斷地去完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過程和文化建設，這就逐漸造成績效指標和管理體系越來越復雜的狀況。另一方面，管理者在建立考核制度時，容易站在管理者的角度或者從所謂專業(yè)的角度去做制度設計，這樣經(jīng)常導致建立的指標和考核體系過于復雜。事實上，對一線操作工的績效考核應更多站在被考核者的角度來思考，充分考慮到被考核者的用戶體驗，只有大家容易理解并且深刻領會的考核制度，才能真正持續(xù)地發(fā)揮激勵作用，才有利于制度的長期執(zhí)行。FS公司在改革的第四階段，設計了非常專業(yè)、復雜的考核體系，結果反而導致各項生產(chǎn)關鍵績效指標的下降。因此，考核指標的設置應注意科學全面和簡潔易懂之間的平衡，并且能夠突出重點。

3. 績效管理需要重視管理者培訓和方案的執(zhí)行過程

通過案例研究發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)S公司每個階段的績效考核方案在投入運行后，在發(fā)揮積極作用的同時，都會暴露出一些新問題。即使比較成功的第三階段的改革方案，在改革初期發(fā)揮了很好的績效促進作用，但隨著時間的推移，各項績效指標也會逐步回落。為力求取得持久穩(wěn)定的績效促進效果，F(xiàn)S公司管理團隊不斷對績效考核制度本身進行改進和變革，歷時數(shù)年，但始終無法達到持續(xù)穩(wěn)定提升績效的效果。實際上，并不存在一種完美的績效方案，績效方案在執(zhí)行中出現(xiàn)的新問題未必都需要去改革方案本身，有時可能更需要去改進方案的執(zhí)行過程，比如，通過加強溝通和培訓以提高管理者和員工對方案的理解和執(zhí)行力。任何一次績效管理的變革對中層管理者和基層管理者本身就是一次培訓。如果管理者不能很好地理解績效體系的運行機制和內(nèi)在邏輯，那么就無法和員工之間進行有效的績效溝通。再好的制度如果不能被理解，在執(zhí)行中必然要打折扣。

4. 周期性的績效考核不能代替日常性的基礎管理

FS公司的績效變革歷程和運行結果告訴我們，績效考核要想持續(xù)發(fā)揮作用，必須輔之以強大的基礎管理支持?；蛘哒f，周期性的績效考核不能代替日常性的基礎管理，特別是直線經(jīng)理在日常工作中是否承擔起對員工的工作布置、監(jiān)督、檢查、輔導等方面的管理職責。更重要的是，任何管理方案都不可能完美，而直線經(jīng)理在日常管理上的導向性能夠有效彌補方案本身的不足。比如說，如果考核指標是以集體績效為導向的，那么在日常管理中直線經(jīng)理就可以對員工個人績效表現(xiàn)加以關注；如果考核指標是以個人績效為導向的，那么直線經(jīng)理在日常管理中就要注意鼓勵團隊合作。因此，在績效管理過程中，要將績效管理和直線經(jīng)理的日常管理相結合，這樣才能讓績效管理對生產(chǎn)工作發(fā)揮持續(xù)穩(wěn)定的促進作用。

（二）研究不足及展望

本研究采用了單案例研究方法，這影響了研究發(fā)現(xiàn)的外在適用性和推廣價值。盡管我們采用了多種來源的數(shù)據(jù)對案例企業(yè)本身進行了深入分析，但是我們無法避免單案例研究存在的局限性。即使都在制造業(yè)，不同的制造技術和生產(chǎn)流程可能也會對操作工人的績效考核方案的設計帶來實質性影響。因此，后續(xù)研究中，有必要采用多案例研究方法，對不同類型的制造業(yè)企業(yè)的操作工人的績效管理體系進行深入研究，通過在各個案例之間進行邏輯重復，增加研究結果的穩(wěn)定性、普適性以及理論的完整性（Eisenhardt，2007）。

1.廖芝淇：《臺資電子制造業(yè)一線生產(chǎn)員工績效評估指標體系研究》，載《金融經(jīng)濟》，2005年第14期，第70-76頁。

2.樸春鳳：《生產(chǎn)線員工工資方案設計》，載《中國人力資源開發(fā)》，2004年第7期，第56-58頁。

3.張麗麗：《ASY包裝公司一線員工績效管理實踐研究》，蘇州大學碩士學位論文，2008年。

4.鄭伯塤、黃敏萍、 陳曉萍等：《實地研究中的案例研究》，載陳曉萍等（編）：《組織與管理研究的實證方法》，北京大學出版社，2008年版，第236-271頁。

5. Aguinis H：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年版。

6. Eisenhardt K M, Graebner M E. Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of management journal, 2007, 50(1): 25-32.

7. Eisenhardt K M. Building theories from case study research. Academy of management review, 1989, 14(4): 532-550.

9. Yin R K. Case study research: Design and methods. Sage, 2002.

■ 責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

The Evolution of Front-line Workers’ Performance Management System in a Manufacturing Enterprise

Su Zhongxing, Shi Haoyu and Ju Yanni
(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

This paper takes a typical manufacturing enterprise as an example, tracing the four year evolution of its performance management system for front-line workers, analyzing the reform reason, effectiveness and limitations of each change in the performance system. The results and findings of this case study could provide valuable management implications for manufacturing enterprise on how to build performance management system for front-line workers.

Manufacturing Enterprise; Front-line Workers; Performance Management System

蘇中興，中國人民大學勞動人事學院，副教授，經(jīng)濟學博士。電子信箱：suzhongxing@ruc.edu.cn。

史昊宇，中國人民大學勞動人事學院，碩士研究生。

巨艷妮，中國人民大學勞動人事學院，碩士研究生。

本文受中國人民大學科學研究基金（中央高校基本科研業(yè)務費專項資金）（11XNJ009）資助。