● 劉靜 李朋波

馬化騰領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變對(duì)騰訊企業(yè)文化塑造的影響研究
——基于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的視角

● 劉靜 李朋波

本文以領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論為研究視角，分析了騰訊公司馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變及其對(duì)騰訊企業(yè)文化塑造的影響。通過分析，本文發(fā)現(xiàn)馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從早期側(cè)重交易型的領(lǐng)導(dǎo)演變?yōu)楹笃趥?cè)重變革型的領(lǐng)導(dǎo)，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分別塑造了騰訊“偏向市場(chǎng)和重視層級(jí)關(guān)系”、“偏向團(tuán)隊(duì)和注重創(chuàng)新”的企業(yè)文化，不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化匹配于企業(yè)的發(fā)展階段，并推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)。在此基礎(chǔ)上，本文得出了研究結(jié)論，即領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能塑造企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變會(huì)對(duì)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響。本文的研究結(jié)論有助于企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者更好地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來塑造匹配于企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

馬化騰 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變 企業(yè)文化

劉靜，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：liujing0425@163.com。

李朋波，北京第二外國(guó)語學(xué)院酒店管理學(xué)院，講師、管理學(xué)博士。

騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“騰訊”）成立于1998年11月，于2004年6月在香港聯(lián)交所主板公開上市。騰訊公司多年雄踞國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)榜首，是中國(guó)服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)包括社交和通信服務(wù)、游戲平臺(tái)、門戶網(wǎng)站以及網(wǎng)絡(luò)視頻等。公開數(shù)據(jù)顯示：2014年，騰訊營(yíng)業(yè)收入為789.32億元，凈利潤(rùn)238.1億元；2015年第二季度，騰訊營(yíng)業(yè)收入458.28億元，凈利潤(rùn)194.08億元。這充分顯示了騰訊在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力下較強(qiáng)的成長(zhǎng)能力。騰訊的發(fā)展與成功引起了企業(yè)管理研究者的廣泛關(guān)注，大多研究者傾向于從戰(zhàn)略的視角來分析騰訊成功的原因，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)和文化因素的分析卻非常有限。因此，本文將以騰訊為例，來分析領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化在企業(yè)成功中的重要作用。

企業(yè)文化往往是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值取向和個(gè)人特質(zhì)的體現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展初期體現(xiàn)得更加明顯。最初的企業(yè)文化源于創(chuàng)建者的經(jīng)營(yíng)理念，常常反映企業(yè)創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見、行為特征。從某種意義上講，一個(gè)企業(yè)有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的企業(yè)文化（羅劍英，2010）。很多學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)文化的影響作用（陳佩、石偉，2014；高磊，2013；殷燕、羅春林，2013；肖洪鈞、苗曉燕，2009）。而且，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)隨著時(shí)間推移和環(huán)境變化發(fā)生轉(zhuǎn)變。吳春波、曹仰鋒等人（2009）的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)“混合型特點(diǎn)”；在企業(yè)發(fā)展的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者的行為會(huì)同時(shí)出現(xiàn)交易型、變革型等特點(diǎn)，但隨著企業(yè)的發(fā)展，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)生了演變；企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)、成熟階段的過渡，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為逐漸增強(qiáng)，并成為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)成長(zhǎng)和成熟階段的主要領(lǐng)導(dǎo)行為。

基于以上認(rèn)識(shí)，本文將以權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論作為研究視角，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)文化塑造的影響，分析馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變及其對(duì)騰訊企業(yè)文化塑造的影響，從而對(duì)騰訊的成功給出更多詮釋，并試圖找到一些能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)踐提供指導(dǎo)的一般性結(jié)論。

一、馬化騰的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

大學(xué)之前的成長(zhǎng)經(jīng)歷使得馬化騰有著沉靜的一面，塑造了他不善與人交流但能靜心做事的性格特點(diǎn)。而大學(xué)生活磨礪了他現(xiàn)實(shí)主義的一面和特有的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。在處理問題時(shí)，他尊重他人，善于站在中立的視角看待問題，這使他逐漸成為小團(tuán)體的核心，為之后的領(lǐng)導(dǎo)生涯奠定了基礎(chǔ)（謝森任，2011）。馬化騰的性格特征可以用“穩(wěn)重沉靜、通權(quán)達(dá)變”來形容，他的領(lǐng)導(dǎo)方式穩(wěn)重嚴(yán)謹(jǐn)，但又懂得變通，不墨守成規(guī)，透露出權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)思想。

1.馬化騰的早期領(lǐng)導(dǎo)行為

在騰訊的初創(chuàng)期，技術(shù)出身的馬化騰更多擔(dān)任騰訊產(chǎn)品體驗(yàn)官和架構(gòu)師的角色。重視客戶體驗(yàn)是馬化騰反復(fù)強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品核心，他經(jīng)常坐在電腦前研究產(chǎn)品，一度被騰訊的員工譽(yù)為最佳產(chǎn)品體驗(yàn)官（任飛，2007）。馬化騰會(huì)試用騰訊的所有產(chǎn)品和服務(wù)，以普通網(wǎng)民的身份去感受并對(duì)很多細(xì)節(jié)提出改進(jìn)建議。他曾在深夜兩點(diǎn)給騰訊的同事打電話，告訴對(duì)方騰訊網(wǎng)站上有一個(gè)錯(cuò)別字（曹世中，2014）。在騰訊郵箱的初創(chuàng)階段，馬化騰的產(chǎn)品體驗(yàn)官角色也發(fā)揮了重大作用，400多個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)有300多項(xiàng)是由馬化騰發(fā)現(xiàn)和提出的。他反復(fù)使用騰訊郵箱，在與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過程中，拒絕使用除騰訊郵箱之外的通訊工具。受馬化騰的影響，騰訊自上而下形成了不成文的規(guī)定，各負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期以用戶身份體驗(yàn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品之外，馬化騰對(duì)工作效率的要求也頗為嚴(yán)格，使得騰訊上至高層管理者下至普通員工對(duì)問題的處理都很及時(shí)。在保證合理性的前提下，騰訊新項(xiàng)目的立案速度非?？欤羁斓囊淮螐捻?xiàng)目提出到形成項(xiàng)目的詳細(xì)排期僅僅用了18個(gè)小時(shí)（任飛，2007）。馬化騰具備很強(qiáng)的技術(shù)才能，然而不同于普通的技術(shù)人員，他對(duì)于產(chǎn)品的實(shí)用性和商業(yè)價(jià)值有著天生的敏銳感，使他能抓到企業(yè)發(fā)展的核心要素（趙黎，2014）。騰訊創(chuàng)立之初，馬化騰充當(dāng)架構(gòu)師的角色，成功把握住了騰訊的發(fā)展戰(zhàn)略，搭建起了逐步壯大的路徑。

2.馬化騰的當(dāng)期領(lǐng)導(dǎo)行為

伴隨騰訊的快速成長(zhǎng)，馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)出了不同之處。與之前的內(nèi)斂低調(diào)相比，他更加開放，偶爾接受媒體采訪，更多地打開自己，重視溝通和表達(dá)，重視愿景的作用和對(duì)員工的精神激勵(lì)。這一時(shí)期，馬化騰的管理角色更多是企業(yè)的精神領(lǐng)袖?！耙羊v訊做成一個(gè)受人尊重的企業(yè)”，這是馬化騰在后期的領(lǐng)導(dǎo)中反復(fù)提起的一句話，也是他為所有騰訊員工塑造的愿景。他還賦予騰訊員工明確的發(fā)展方向，“就像日常生活中人們對(duì)水和電的依賴一樣，我們要做成互聯(lián)網(wǎng)上的水和電”，他總是反復(fù)和下屬強(qiáng)調(diào)這種方向感（張興軍，2015）。馬化騰精神領(lǐng)袖的角色還體現(xiàn)在他對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重視上。首先，他能夠傾聽不同觀點(diǎn)，這促使騰訊一直保持著民主決策的風(fēng)格。其次，他更加關(guān)注員工需求，會(huì)切實(shí)考慮員工的福利，從精神上激勵(lì)員工。例如，每年春節(jié)之后的開工日，他會(huì)拉著箱子給近5000名騰訊員工派發(fā)紅包（李瀛寰，2014）。在架構(gòu)師的角色上，馬化騰也從關(guān)注產(chǎn)品策略轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體戰(zhàn)略的靈活與創(chuàng)新。騰訊的快速發(fā)展離不開的一個(gè)重要發(fā)展戰(zhàn)略是“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略。馬化騰十分清楚騰訊“強(qiáng)在線上、弱在線下”的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，所以在他后期的領(lǐng)導(dǎo)中，始終堅(jiān)持“后發(fā)”戰(zhàn)術(shù)（張興軍，2015）。

二、騰訊企業(yè)文化的發(fā)展

1.早期的騰訊文化

在騰訊創(chuàng)業(yè)初期，提煉出“務(wù)實(shí)專注，守信盡責(zé)”的企業(yè)文化理念。專注于一個(gè)領(lǐng)域是在當(dāng)時(shí)騰訊業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，重視用戶價(jià)值是早期騰訊文化最大的特點(diǎn)，重視用戶體驗(yàn)，以用戶價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)。騰訊成立了一個(gè)質(zhì)量監(jiān)控小組，由經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)考察用戶反饋，監(jiān)控和規(guī)范所有產(chǎn)品項(xiàng)目。制度規(guī)范是早期騰訊文化中的另一大特點(diǎn)。制度面前人人平等，違反了制度的員工將得到應(yīng)有的懲戒（何捷，2013）。嚴(yán)格有效的制度能夠保證各部門在既定的戰(zhàn)略方向上正常運(yùn)行，得到員工的贊同和認(rèn)可，也為騰訊樹立了良好的社會(huì)形象。強(qiáng)調(diào)制度和規(guī)范的企業(yè)文化還體現(xiàn)在公司的組織架構(gòu)和對(duì)員工行為的日常約束上。早期，騰訊公司的組織結(jié)構(gòu)分工明確，崗位職責(zé)清晰。人力資源管理嚴(yán)格，對(duì)每個(gè)級(jí)別的管理層都有約束，同時(shí)要求員工的整體水平每年都有一定的提高。在職業(yè)道德方面，要求員工遵守國(guó)家法律與公司制度，不違反職業(yè)道德，除了每年一次的職業(yè)道德培訓(xùn)之外，在日常工作中還通過一些具體的做法來引導(dǎo)員工，而不是停留在理念上和說教上。為了保證制度的執(zhí)行，騰訊還制定了相關(guān)的準(zhǔn)則和規(guī)范，例如《騰訊價(jià)值觀行為準(zhǔn)則》、《騰訊經(jīng)營(yíng)理念細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)》等（何捷，2013）。

2.騰訊文化的二次發(fā)展

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，騰訊原有的企業(yè)文化難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求多元化，需要向各個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，專注文化可能已經(jīng)不太適合。其次，各部門各自為戰(zhàn)、缺乏合作協(xié)調(diào)的文化氛圍已經(jīng)難以支撐騰訊的快速成長(zhǎng)。由此，騰訊開始對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整，新的企業(yè)文化被提出：愿景——最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；使命——通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)；倡導(dǎo)創(chuàng)新合作的價(jià)值觀，關(guān)心員工成長(zhǎng)，平衡激勵(lì)與約束。調(diào)整之后的騰訊文化呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：注重知識(shí)分享、合作創(chuàng)新、以人為本。

知識(shí)分享。頻繁開展的產(chǎn)品技術(shù)分享會(huì)、種類繁多的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)課程、輕松自在的學(xué)習(xí)交流氛圍體現(xiàn)了騰訊重視知識(shí)分享的企業(yè)文化。騰訊內(nèi)部幾乎每周都有很多產(chǎn)品技術(shù)分享會(huì)，包括馬化騰在內(nèi)的高管也經(jīng)常參與，有價(jià)值的分享會(huì)會(huì)被錄制成視頻，長(zhǎng)期供大家學(xué)習(xí)。騰訊配備了內(nèi)容豐富的網(wǎng)絡(luò)課程，包括公司政策和職業(yè)技能培訓(xùn)、類似《哈佛商業(yè)導(dǎo)師》等的外購課程以及“騰訊大講堂”中有關(guān)技術(shù)、研發(fā)的專家演講（盧娟娟，2008）。騰訊還鼓勵(lì)員工出書，可以與企業(yè)、科技相關(guān)，也可以是任何感興趣的領(lǐng)域；更有每周一期的內(nèi)部郵件，針對(duì)熱門話題，公司全員參與討論。

合作創(chuàng)新。在與同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，騰訊發(fā)現(xiàn)自身平臺(tái)相對(duì)封閉的弊端，因此調(diào)整后的新文化具有開放共贏的理念，注重合作，讓更多的外部合作團(tuán)隊(duì)加入到第三方應(yīng)用的開發(fā)中（張興軍，2015）。企業(yè)外部，具備大局觀，重視與合作伙伴共享行業(yè)成長(zhǎng)，相互配合；企業(yè)內(nèi)部，同事之間樂于分享專業(yè)知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)，共同成長(zhǎng)。關(guān)注合作的同時(shí)，騰訊新文化還非常重視創(chuàng)新，創(chuàng)新的目的是為用戶創(chuàng)造價(jià)值。騰訊提倡敢于突破，勇于嘗試，不懼失敗，善于總結(jié)的理念。自2006年起陸續(xù)采取了創(chuàng)新大賽、創(chuàng)新基金等多項(xiàng)措施激發(fā)員工的自主創(chuàng)新動(dòng)力（何捷，2013）。2011年開放平臺(tái)正式建立之后，騰訊通過開發(fā)平臺(tái)積極促進(jìn)創(chuàng)新應(yīng)用的誕生，大大提升了創(chuàng)新的質(zhì)和量。

以人為本。騰訊新文化中以人為本的特點(diǎn)體現(xiàn)在員工福利建設(shè)和對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃上。騰訊的行政部門有福利小組，每個(gè)事業(yè)部都有自己的福利專員，因此部門有自己的特色福利。在騰訊大樓的區(qū)域規(guī)劃上，辦公區(qū)較少，面積最大的是休閑區(qū)，還配有健身房和專業(yè)的健身教練，其目的在于營(yíng)造輕松活潑的企業(yè)氛圍。逢年過節(jié)，騰訊員工能額外享受節(jié)慶福利。騰訊的福利待遇雖然瑣碎但細(xì)致入微，滲透到每一位員工的生活和工作中，能夠較好地引起員工的歸屬感，也隱含了其注重員工感受的人本文化。以人為本的騰訊文化還體現(xiàn)在對(duì)員工職業(yè)發(fā)展訴求的重視。知識(shí)分享為員工提供了學(xué)習(xí)平臺(tái)，公司還針對(duì)不同專業(yè)類別的員工，在不同職業(yè)發(fā)展等級(jí)上設(shè)計(jì)了配套的能力要素和相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)方案，幫助員工盡快達(dá)到能力要求，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

三、馬化騰領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變對(duì)騰訊企業(yè)文化的影響

1.從交易型領(lǐng)導(dǎo)到變革型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格演變

早期的領(lǐng)導(dǎo)理論更多關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為，隨后，研究者們逐漸意識(shí)到情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的影響力，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論開始盛行。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素相匹配，才能達(dá)到良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。在對(duì)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的研究中，Burns在1978年提出交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念。隨后，Bass等人進(jìn)一步界定了交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)的基本內(nèi)涵，認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠幫助下屬意識(shí)到工作結(jié)果的重要性和價(jià)值，激發(fā)下屬較高層次的需要，促使他們關(guān)心企業(yè)的績(jī)效（Bass，1985）。Bass將變革型領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為精神激勵(lì)、智能啟發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)魅力或理想化的影響、個(gè)別化的關(guān)懷等4個(gè)維度。與變革型領(lǐng)導(dǎo)不同，交易型領(lǐng)導(dǎo)是基于社會(huì)交易的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系是一種現(xiàn)實(shí)的契約行為。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過溝通建立互惠的利益關(guān)系，并在此關(guān)系下達(dá)成共同的目標(biāo)（Bass，1985；Burns，1978）。變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)建立愿景和目標(biāo)，讓每個(gè)人都與組織愿景聯(lián)系在一起，承擔(dān)更多的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)和教育員工，發(fā)展員工潛能，幫助他們成長(zhǎng)；而交易型領(lǐng)導(dǎo)則是明確員工的任務(wù)角色，注重績(jī)效，強(qiáng)調(diào)員工努力與獎(jiǎng)酬的匹配。關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，Bass（2006）認(rèn)為這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格并不是非此即彼的，即同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境或時(shí)間，會(huì)交替或同時(shí)運(yùn)用這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)兼具變革型和交易型的特點(diǎn)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展不斷演變。

馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展的不同階段有所變化。早期，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更加關(guān)注工作和效率，更多地表現(xiàn)出交易型領(lǐng)導(dǎo)的行為特征。而隨著騰訊的持續(xù)成長(zhǎng)，馬化騰變得更加開放，在關(guān)注工作之外，加強(qiáng)了對(duì)員工激勵(lì)、知識(shí)分享、合作創(chuàng)新的重視，更多表現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為特征。這種轉(zhuǎn)變并不是對(duì)原有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顛覆，而是側(cè)重點(diǎn)有所轉(zhuǎn)移。

早期的馬化騰受到技術(shù)出身的影響，在領(lǐng)導(dǎo)過程中首要關(guān)注產(chǎn)品和效率，明確劃分工作崗位和職責(zé)，并通過績(jī)效來衡量員工們的工作表現(xiàn)。他顯著的領(lǐng)導(dǎo)行為是想法設(shè)法帶領(lǐng)員工做出更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因此十分強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，并親自試用企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，提出切實(shí)有效的改進(jìn)意見。他個(gè)人很注重效率，也非常強(qiáng)調(diào)員工在工作中的效率提升。該階段，馬化騰與員工的關(guān)系更多表現(xiàn)出一種契約的形式，通過互惠的利益和規(guī)范的獎(jiǎng)懲來促使員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，其表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更傾向于交易型領(lǐng)導(dǎo)，注重產(chǎn)品和績(jī)效，并將員工的績(jī)效表現(xiàn)與獎(jiǎng)懲利益掛鉤。馬化騰后期的領(lǐng)導(dǎo)行為則更偏向變革型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他立足更長(zhǎng)遠(yuǎn)，強(qiáng)調(diào)愿景和企業(yè)發(fā)展的方向感，注重靈活創(chuàng)新，重視對(duì)員工的精神鼓舞。這些領(lǐng)導(dǎo)行為使得員工能夠意識(shí)到自己工作的價(jià)值，激發(fā)他們的活力和創(chuàng)造力。

2.從側(cè)重層級(jí)、市場(chǎng)到側(cè)重團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新的文化發(fā)展

對(duì)于企業(yè)文化的內(nèi)涵很多學(xué)者給出了自己理解，其中奎因等人在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行分類，用兩個(gè)維度（靈活性——穩(wěn)定性，內(nèi)向性——外向性）劃分出四類組織文化（見圖1）：創(chuàng)新文化，強(qiáng)調(diào)靈活，關(guān)注外部；團(tuán)隊(duì)文化，強(qiáng)調(diào)靈活，關(guān)注內(nèi)部；市場(chǎng)文化，強(qiáng)調(diào)控制，關(guān)注外部；層級(jí)文化，強(qiáng)調(diào)控制，關(guān)注內(nèi)部（Quinn & Kimberly，1984；Quinn & Rohrbaugh，1983）。

創(chuàng)新文化注重靈活性和外向性，所以創(chuàng)新能力和成長(zhǎng)能力比較強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)文化強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的人際關(guān)系和諧，將組織視為一個(gè)大家庭，營(yíng)造員工彼此關(guān)心的氛圍，有一定的靈活性；市場(chǎng)文化強(qiáng)調(diào)按照市場(chǎng)要求及時(shí)完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，嚴(yán)格控制以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；層級(jí)文化注重組織內(nèi)部的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)，重視職權(quán)劃分，關(guān)注組織的持久穩(wěn)定發(fā)展。這四種類型的組織文化并不相互排斥，企業(yè)中很可能會(huì)同時(shí)出現(xiàn)多種文化類型，但會(huì)有一種或兩種文化發(fā)揮主導(dǎo)作用。

早期的騰訊文化注重管理控制，對(duì)外重視市場(chǎng)需求和用戶體驗(yàn)，對(duì)內(nèi)重視制度建設(shè)和層級(jí)規(guī)范。根據(jù)奎因?qū)ζ髽I(yè)文化的分類，該時(shí)期騰訊的企業(yè)文化偏向于層級(jí)文化和市場(chǎng)文化。調(diào)整后的騰訊文化更加關(guān)注靈活性和開放性，對(duì)外重視合作創(chuàng)新，對(duì)內(nèi)重視知識(shí)分享和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。根據(jù)奎因的企業(yè)文化分類，調(diào)整后的騰訊文化偏向于團(tuán)隊(duì)文化和創(chuàng)新文化。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變對(duì)企業(yè)文化的影響

企業(yè)文化的形成受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響很大，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定對(duì)企業(yè)文化的官方認(rèn)可，企業(yè)文化須獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可方能獲得推廣。Schein（1992）提出了領(lǐng)導(dǎo)者或組織初創(chuàng)者將自身想法和特質(zhì)嵌入組織文化的兩大重要機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過將自身的想法和特質(zhì)融入企業(yè)文化中來塑造和影響企業(yè)文化。他認(rèn)為在組織的形成期，領(lǐng)導(dǎo)或組織的組建者影響著組織早期成員的外部適應(yīng)性和內(nèi)部融合性。企業(yè)家精神特質(zhì)很容易在組織內(nèi)部得到認(rèn)同，并成為組織文化的一部分。在組織的成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段，領(lǐng)導(dǎo)的影響大大不同于組織創(chuàng)建階段。原有的組織文化已經(jīng)變得落伍，組織需要進(jìn)行相應(yīng)的變革，這時(shí)變革型領(lǐng)導(dǎo)更能適應(yīng)新的形勢(shì)（朱春燕、孫林巖、汪應(yīng)洛，2010）。

圖1 奎因的競(jìng)爭(zhēng)性組織文化類型

馬化騰領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變推動(dòng)了騰訊企業(yè)文化類型的轉(zhuǎn)變（見圖2）。伴隨著騰訊的發(fā)展，馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由側(cè)重于交易型領(lǐng)導(dǎo)演變?yōu)閭?cè)重于變革型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化符合企業(yè)發(fā)展的要求，與領(lǐng)導(dǎo)行為所處的情境相符，因此能促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。與之對(duì)應(yīng)的，騰訊的企業(yè)文化也由最初的側(cè)重層級(jí)和重視市場(chǎng)的文化轉(zhuǎn)變?yōu)楹髞韨?cè)重創(chuàng)新和注重團(tuán)隊(duì)的文化。可以看出，馬化騰早期的交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格塑造了騰訊市場(chǎng)、層級(jí)導(dǎo)向的文化，而其后期變革型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格塑造了騰訊創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)文化。

馬化騰早期的交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更加低調(diào)內(nèi)斂，重視產(chǎn)品和績(jī)效，對(duì)員工的精神激勵(lì)較少，專注于把事做好。對(duì)產(chǎn)品和績(jī)效的重視反映到企業(yè)文化中形成了騰訊注重用戶體驗(yàn)的市場(chǎng)文化，而低調(diào)內(nèi)斂、做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為反映到企業(yè)文化中形成了制度規(guī)范的層級(jí)文化。側(cè)重市場(chǎng)和重視層級(jí)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益,力求通過一致的行為獲取穩(wěn)定的收益，滿足騰訊早期的發(fā)展要求。后期馬化騰的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓他變得更加開放，重視愿景和方向感的作用，強(qiáng)調(diào)從精神層面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。該階段，馬化騰更加注重知識(shí)分享與合作創(chuàng)新。通過設(shè)立愿景對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)，體現(xiàn)到企業(yè)文化中是騰訊以人為本的團(tuán)隊(duì)文化；注重知識(shí)分享與創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)行為，體現(xiàn)到企業(yè)文化中是騰訊關(guān)注靈活性的創(chuàng)新文化。側(cè)重團(tuán)隊(duì)和注重創(chuàng)新的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，把可持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期利益作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，注重變革和適應(yīng)性，與騰訊后期的發(fā)展情境相符。

馬化騰穩(wěn)重沉靜而又通權(quán)達(dá)變的行為特點(diǎn)讓他可以準(zhǔn)確識(shí)別出企業(yè)發(fā)展中的情境變化，實(shí)施權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)不同的情境采用與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變推動(dòng)了騰訊企業(yè)文化的發(fā)展，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展階段的匹配，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提升，造就了如今的騰訊帝國(guó)。

初創(chuàng)期的騰訊要在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中存活下來，贏得客戶、搶占市場(chǎng)是第一要?jiǎng)?wù)，而產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是抓住客戶、立足市場(chǎng)的核心。馬化騰早期的交易型領(lǐng)導(dǎo)非常重視產(chǎn)品和服務(wù)，將用戶體驗(yàn)放在第一位，很好地打開了市場(chǎng)。打開市場(chǎng)是第一步，穩(wěn)住階段性成果也至關(guān)重要。交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格催生了側(cè)重市場(chǎng)和層級(jí)的騰訊文化，市場(chǎng)型文化穩(wěn)定了初期騰訊的市場(chǎng)開拓步伐，而層級(jí)型文化確保了騰訊內(nèi)部的有序運(yùn)行，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)，也為后續(xù)的快速成長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。在騰訊的初創(chuàng)期，產(chǎn)品和績(jī)效是關(guān)鍵，內(nèi)部控制和穩(wěn)定是保障，因此馬化騰的交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和相應(yīng)地側(cè)重市場(chǎng)、重視層級(jí)的騰訊文化與企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段匹配，更能幫助騰訊走下去。

隨著服務(wù)平臺(tái)的成熟和用戶數(shù)量的激增，騰訊步入高速發(fā)展的成長(zhǎng)期，更多考慮的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃和有效的發(fā)展戰(zhàn)略。要想支撐高速發(fā)展的步伐，企業(yè)愿景很重要，一方面可以幫助騰訊確立準(zhǔn)確的發(fā)展方向，另一方面也為騰訊員工設(shè)立精神上的奮斗目標(biāo)。馬化騰該時(shí)期的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格十分重視愿景的作用，并以此激勵(lì)員工，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，讓員工認(rèn)識(shí)到自身工作的價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展日新月異，技術(shù)的創(chuàng)新更迭與企業(yè)命脈息息相關(guān)，因此，創(chuàng)新特別是技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于成長(zhǎng)期的騰訊很關(guān)鍵。變革型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格塑造了騰訊側(cè)重團(tuán)隊(duì)、注重創(chuàng)新合作的企業(yè)文化。團(tuán)隊(duì)型的企業(yè)文化有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新，而創(chuàng)新合作的文化有利于騰訊外部的創(chuàng)新引進(jìn)，通過與合作方的共同開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了共贏，提升了騰訊的創(chuàng)新速度和創(chuàng)新質(zhì)量。在騰訊的成長(zhǎng)期，創(chuàng)新合作是關(guān)鍵，愿景激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是保障，因此馬化騰的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和相應(yīng)地側(cè)重團(tuán)隊(duì)、注重創(chuàng)新的企業(yè)文化更符合騰訊成長(zhǎng)期的發(fā)展要求。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變對(duì)企業(yè)文化的影響

四、結(jié)論與討論

本文以權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論作為研究視角，剖析了馬化騰領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變及其對(duì)騰訊企業(yè)文化塑造的影響，揭示了騰訊成功背后的領(lǐng)導(dǎo)和文化要素。本文的研究結(jié)果表明，馬化騰早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向交易型領(lǐng)導(dǎo)，重視產(chǎn)品和效率，強(qiáng)調(diào)控制和穩(wěn)定，塑造了騰訊早期的層級(jí)文化和市場(chǎng)文化。之后，馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸演變?yōu)槠蜃兏镄偷念I(lǐng)導(dǎo)，重視激勵(lì)與合作，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性與靈活性，塑造了騰訊調(diào)整之后的團(tuán)隊(duì)文化和創(chuàng)新文化。

基于馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和騰訊的企業(yè)文化，本文歸納得出以下結(jié)論和建議：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能塑造企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的演變會(huì)對(duì)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響。在考察企業(yè)文化的形成和變革時(shí)，要充分重視和理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。也可以考慮從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的角度切入，開展企業(yè)文化的建設(shè)。（2）交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更多對(duì)層級(jí)文化、市場(chǎng)文化產(chǎn)生影響；變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更多對(duì)團(tuán)隊(duì)文化、創(chuàng)新文化產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)者可以兼顧兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也可以側(cè)重某一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來塑造企業(yè)文化。（3）靈活切換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理念更符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，特別是高新技術(shù)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者要有意識(shí)的依據(jù)情境變化隨機(jī)應(yīng)變，采用與之匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。

本研究的理論意義在于以下三個(gè)方面：第一，本文剖析了馬化騰的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變，豐富了企業(yè)家思想和權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的研究?jī)?nèi)容，為后續(xù)研究者提供了一定的借鑒；第二，本文考察了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)文化的影響，從權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的視角探討了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變對(duì)企業(yè)文化的塑造，為后續(xù)研究提供了新思路；第三，本文研究了交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)不同類型企業(yè)文化的影響，豐富了企業(yè)文化分類的研究文獻(xiàn)。

從實(shí)踐意義上來看，本研究能夠引導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，幫助企業(yè)及其管理者認(rèn)識(shí)到權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想的重要性，為領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地選取和改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提供指導(dǎo)，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

本研究的不足之處體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)。第一，本研究在本質(zhì)上是以騰訊和馬化騰為對(duì)象的單案例研究，研究結(jié)論尚待進(jìn)一步驗(yàn)證。第二，本文在研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變時(shí)并沒有考察員工權(quán)變因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。因此，未來的研究可以從多案例研究或量化實(shí)證研究入手，繼續(xù)探討和驗(yàn)證領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變對(duì)企業(yè)文化的影響作用；還可以考慮將下屬權(quán)變因素如控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知等加入研究模型，考察下屬反饋對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化之間關(guān)系的影響。

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■ 責(zé)編/羅文豪 Tel:010-88383907 E-mail: chrd_luo@163.com

A Study of the Influence of Ma Huateng's Leadership Style Evolution on the Culture of Tencent: Based on the Contingency Leadership Theory

Liu Jing and Li Pengbo
（School of Business, Renmin University of China；School of Hospitality Management, Beijing International Studies University）

Based on the contingency leadership theory, this paper analyzes the leadership style of Ma Huateng and examines the impact of his leadership style evolution on Tencent culture. Ma's leadership style changed from transactional leadership to transformational leadership. These two leadership styles shaped Tencent's markethierarchy orientation culture and teamworkinnovation orientation culture respectively. Then this paper draws a conclusion that the leadership style shapes the corporate culture, the evolution of the leadership style have an impact on the transformation of corporate culture. The conclusion of this paper is helpful for company and its leaders to use leadership style to shape the culture, which matches the development stage, and to promote the sustainable development of the company.

Ma Huateng; Leadership Style Evolution; Corporate Culture