● 趙琛徽 徐何晴

基于內部營銷的HRBP模式研究

● 趙琛徽 徐何晴

內部營銷對于提高員工滿意和組織承諾、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢有重要作用，該文在原有的HRBP模式的基礎上，將內部營銷導入HRBP模式中，設計出基于內部營銷的HRBP模式，為企業(yè)成功實施HRBP模式提供了相關的思路和操作流程。

內部營銷 HRBP模式 員工行為編者按：在當前互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，企業(yè)所處的外部市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。借助于互聯(lián)網(wǎng)技術用戶能夠在極短的時間內掌握足夠的信息資源用于消費決策，由此市場主動權從企業(yè)手中轉移到了用戶手中，“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”的觀點得到了充分體現(xiàn)，如何快速把握并滿足用戶需求成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵，這要求企業(yè)的各個業(yè)務單元（尤其是直接與用戶接觸的一線業(yè)務單元）具有更強的實力，而這種實力最終來自于業(yè)務單元所擁有的人力資源及其效能發(fā)揮。因此，如何滿足業(yè)務單元的人力資源需求并提升人力資源效能，長期以來都是企業(yè)人力資源管理的核心議題之一。在這一問題上，Ulrich在1997年基于“以顧客為關注焦點”的管理理念提出了人力資源業(yè)務伙伴（Human Resource Business Partner：HRBP）的概念，并創(chuàng)立了“三支柱模式”，即顛覆傳統(tǒng)的人力資源管理部門職能結構，建立負責對企業(yè)人力資源管理問題進行研究，設計有效解決方案的人力資源領域專家中心（Human Resource Center of Expert：COE），建立以負責基礎人力資源事務性工作為主要職責的人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Service Center：SSC），設立服務于企業(yè)各事業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）。這種對傳統(tǒng)人力資源管理部門職能結構的重大顛覆，在本質上正是為了讓人力資源管理貼合業(yè)務單元的真實需求，并使得人力資源管理更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。尤其是，HRBP直接作為業(yè)務單元的成員并為其提供專門的人力資源管理服務，對業(yè)務單元的成長和發(fā)展更是有著直接和重要的作用。能夠看出，HRBP及“三支柱模式”恰恰體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理思維，對破解當前時代背景下企業(yè)面臨的管理困境具有積極的作用和意義。然而，HRBP模式在本土企業(yè)的嵌入?yún)s并不理想，這也是盡管眾多企業(yè)熱捧卻又將其視為“雞肋”的原因。HRBP模式的嵌入與有效運行不僅僅是對人力資源管理部門及其業(yè)務流程的變革，更需要整個企業(yè)為此做出在組織構架、運行模式等方面的重大變革。而本期專題的四篇文章將圍繞HRBP的創(chuàng)新、應用、構建等問題展開探討，其中：第一篇文章在原有HRBP模式的基礎上，將內部營銷導入該模式中，設計出基于內部營銷的HRBP模式，是對HRBP模式本身及其有效實施的創(chuàng)新性思考；第二篇文章對HRBP管理模式下的招聘體系進行了系統(tǒng)闡述，并通過案例的方式探討了招聘體系優(yōu)化的方法；第三篇文章通過對華為技術有限公司等中國本土企業(yè)HR戰(zhàn)略轉型的總結與反思，提出了構建中國版本HRBP模式的四點建議；第四篇文章以某企業(yè)組織變革管理為例，分析了HRBP在變革管理中的角色定位與重要作用。相信這些創(chuàng)新、經驗與思考將為本土企業(yè)有效構建和構建有效的HRBP模式帶來一些重要啟發(fā)，起到一些積極的作用。同時，我們也期待更多的專家、學者圍繞HRBP及“三支柱模式”分享更多有價值的知識，為推動本土企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理創(chuàng)新貢獻力量！

HRBP（Human Resources Business Partner），即人力資源業(yè)務合作伙伴，是企業(yè)派駐到各個業(yè)務部門，幫助各業(yè)務單元直線經理處理人力資源方面工作的人力資源管理者。從1997年戴維·尤里奇提出HRBP這一概念以來，HRBP模式在我國華為、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)得到了廣泛的應用，促進了企業(yè)業(yè)務的發(fā)展和人力資源管理效能的提升。但是，許多企業(yè)在實施HRBP模式時，也存在著缺陷，主要體現(xiàn)在四方面：一是HRBP的服務意識不強，多數(shù)時候僅立足于自己的角度制定決策，沒有考慮部門的實際條件，導致決策在業(yè)務部門難以順利執(zhí)行（杜旌、穆慧娜，2013）；二是HRBP由于要受到業(yè)務部門經理的考核，為了得到更高的考核績效，HRBP在工作時往往更注重貼近上級領導的想法，因而與員工關系疏離，不利于開展后續(xù)工作；三是HRBP缺乏應對推進變革引進振蕩的預案和補救措施，導致業(yè)務部門工作不能正常開展，員工產生不滿情緒；四是HRBP缺乏調研工具幫助他們細致地了解員工的需求，且HRBP對業(yè)務知識不夠了解，導致其制定決策不能做到有的放矢。

圖1 基于內部營銷的HRBP模式框架圖

為了更好地推廣與應用HRBP模式，使HRBP模式在有利于提高業(yè)務部門生產效率的同時也能夠幫助企業(yè)改善企業(yè)的員工關系，提高員工的滿意度和組織承諾，筆者在原有HRBP模式的基礎上，將內部營銷作為一種工具，對原有的HRBP模式進行改進與設計。

一、基于內部營銷的HRBP模式的提出

在20世紀70年代，Berry提出了內部營銷的概念。內部營銷將員工視為內部顧客，重視并尊重他們（Long bottom M R & Casey J，2000），旨在激勵企業(yè)內部員工，實現(xiàn)員工的滿意與忠誠（黃培倫等，2008）。原有的HRBP模式分為三個部分：HRBP（Human Resources Business Partner），即人力資源業(yè)務合作伙伴；HRCOE（Human Resources Center of Expertise），即人力資源領域專家；HRSSC（Human Resources shared service center），即人力資源共享中心。將內部營銷引入現(xiàn)有的HRBP模式是因為內部營銷可以為HRBP提供所需要的內部調研工具，幫助HRBP更好的了解員工需求，從而制定更加適合員工的人力資源產品。基于內部營銷的HRBP模式的核心思想是將內部營銷的理念和工具貫徹到HRBP的整個運作流程中，將人力資源作為產品來開發(fā)和實施，目的是通過為內部顧客提供人力資源產品來滿足其差異化需求，從而使企業(yè)“內部顧客”滿意。顯然，基于內部營銷的HRBP模式在原來的HRBP模式的基礎上，加強了對員工需求的分析和員工行為的反饋，使HRBP能夠在企業(yè)中運行的更加順暢。

在基于內部營銷的HRBP模式中，HRBP關注點是：企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務的匹配度，業(yè)務部門內部關系處理，員工細分和員工需求調研，制定人力資源產品推廣計劃以及對員工行為的反饋與控制。HRCOE關注點是：設計和優(yōu)化滿足不同員工需求的人力資源產品。HRSSC關注點是：處理人力資源的基礎事務，提高人力資源產品執(zhí)行效率和優(yōu)化推廣流程。具體的框架如圖1所示，HRBP、HRCOE與HRSSC各占三角閉環(huán)結構的一角，相互分工，獨立運作，工作職責和工作內容各不相同。

1.HRBP的工作內容

基于內部營銷的HRBP模式的運作流程始于HRBP工作的開展。HRBP的工作內容主要分為三大類，一是調研部門內部需求，二是推廣人力資源產品，三是實時控制和反饋員工行為。在調研部門內部需求時，HRBP應建立業(yè)務部門內部信息溝通平臺，利用溝通平臺了解不同員工的需求，內部溝通平臺包括網(wǎng)絡交流平臺，定時圓桌會議，實地觀察等。HRBP利用內部溝通平臺調研得到有關員工需求的數(shù)據(jù)后，將這些數(shù)據(jù)傳遞給HRCOE，由HRCOE開發(fā)設計人力資源產品。HRCOE在設計好人力資源產品之后將其反饋給HRBP，因為HRBP是最貼近業(yè)務部門的人力資源工作者，只有HRBP才能制定出適合人力資源產品在該部門內推廣的計劃，在HRBP制定好推廣計劃之后HRSSC才能根據(jù)計劃幫助HRBP完成產品推廣。此外，由于HRBP長期在業(yè)務部門內部工作，能隨時把握員工動態(tài)，員工對人力資源產品的評價可以通過HRBP的調研得到，因此，HRBP通過對員工行為的觀察，將其反饋給HRCOE，可幫助HRCOE進一步優(yōu)化和改善原來的人力資源產品。

2.HRCOE的工作內容

HRCOE的工作內容主要是：設計和優(yōu)化滿足員工需求的人力資源產品。在HRCOE展開工作之前，需建立數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，其目的是使HRCOE更有效地提取有用的信息。數(shù)據(jù)庫的信息來源有三類，一類是HRSSC部門的基礎信息數(shù)據(jù)，即員工的個人信息、薪酬管理與發(fā)放，歷史晉升等方面信息；一類是HRBP調研得到的有關員工需求的數(shù)據(jù)，即員工的個人需求與員工的情緒等方面信息；還有一類是HRCOE自身制定人力資源產品時產生的數(shù)據(jù)，包括：針對不同類型和有不同需求的員工設計的各類人力資源產品，HRBP反饋的數(shù)據(jù)信息及歷史處理方式等。建立數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)后，HRCOE可根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)開發(fā)與設計產品。在進行產品設計與開發(fā)時，HRCOE需要采用內部營銷的產品策略和定價策略。產品策略指的是HRBP與HRCOE針對不同層次的員工開發(fā)人力資源產品，主要包括薪酬產品、職業(yè)發(fā)展產品、培訓產品、企業(yè)文化產品等。產品定價是指內部員工獲得知識和信息的成本，即當開發(fā)和傳遞人力資源產品給員工時，企業(yè)內部供給者為員工解決問題做出的努力和相應的資源耗費（王玉梅等，2008）。

當HRCOE將人力資源產品設計好之后，需要將產品信息反饋給HRBP，由HRBP調研得出產品是否適合在該部門實施；同時，HRCOE也需要將產品發(fā)送給HRSSC，由HRSSC幫助HRBP完成人力資源產品的推廣。

3.HRSSC的工作內容

HRSSC負責的主要是基礎性的人力資源工作。HRSSC首先應建立員工信息網(wǎng)絡平臺，員工可在該平臺實時查看和修改自己的個人基礎信息，通過該平臺表達個人意見；HRSSC也可通過該平臺發(fā)布信息，對人力資源產品進行網(wǎng)絡推廣。HRSSC還需開通員工投訴熱線，對員工的問題進行實時解答。當HRCOE開發(fā)出人力資源產品之后，會將人力資源產品的信息傳遞給HRBP和HRSSC。HRBP是人力資源產品推廣的中間商和承包商，HRBP根據(jù)HRCOE設計的人力資源產品制定出產品推廣計劃，HRSSC的工作是配合HRBP的推廣計劃，例如在員工信息網(wǎng)絡平臺上發(fā)布人力資源產品信息等，HRSSC的執(zhí)行過程具有標準化、流程化、通用性、政策性、無差異性的特點。此外，HRSSC的推廣手段包括內部分銷和內部促銷，內部分銷是指企業(yè)內部供給者為了有效地將工作產品傳遞給內部顧客所采用的正式程序和步驟；而內部促銷即影響一線員工對本崗位的態(tài)度、感受和興趣的積極信息，包括溝通保證和全力支持（王玉梅等，2008），這就需要HRSSC貫徹“服務友好化”的理念。

顯然，基于內部營銷的HRBP模式最突出的優(yōu)點是實現(xiàn)了對內部員工行為的實時反饋與控制。通過圖1可以看出，基于內部營銷的HRBP模式評估的最有效的反饋信息是員工行為。如果員工行為發(fā)生偏差，HRBP可以在向HRCOE傳遞數(shù)據(jù)的同時向HRCOE反映和指出員工行為的偏差，HRCOE得到反饋之后，優(yōu)化原來的人力資源產品并再次將其給予HRSSC進行推廣用以糾正員工行為的偏差，HRBP再繼續(xù)觀察員工行為，如此反復循環(huán)直到達到預期的員工行為。

二、基于內部營銷的HRBP模式與舊的HRBP模式的比較

基于內部營銷的HRBP模式在舊的HRBP模式的基礎上增加了實時控制與反饋一環(huán)。該模式擴寬了HRBP的職能，HRBP在關注業(yè)務與戰(zhàn)略結合的同時還需要對員工進行細分和調研，關注員工發(fā)展和對員工差異化的需求進行管理；此外，基于內部營銷的HRBP模式還采用了如數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、員工溝通平臺等營銷學中常用的工具來幫助進行員工管理和產品設計?；趦炔繝I銷的HRBP模式與舊HRBP模式具體比較如表1所示。

三、基于內部營銷的HRBP模式的實施對策

表1 HRBP兩種模式的比較

1.營造基于“服務為導向”的企業(yè)文化

內部營銷認為，滿意的員工產生滿意的顧客，要想贏得顧客滿意，首先讓員工滿意。企業(yè)若想在市場中獲得競爭優(yōu)勢，首先應注重人才的發(fā)展。內部營銷將員工視為企業(yè)內部的顧客，強調“內部顧客，即員工也是上帝”的觀念，這也就是“以服務為導向”的理念。因此，基于內部營銷的HRBP模式實施的關鍵對策之一就是要營造“以服務為導向”的企業(yè)文化（沈捷，2014）。具體實施時，首先要與企業(yè)高層溝通，向高層傳遞“員工也是上帝”的思想；其次，要建立“以服務為導向”的組織結構，這類結構是倒金字塔型的組織架構，將員工放在頂層，高層管理者放在最底層，意味著員工是組織的重點；第三，要給員工傳遞“服務”的思想，通過培訓、制定員工工作手冊等手段，向員工傳遞服務他人的重要性與必要性，服務他人就是尊重和幫助員工發(fā)展，員工之間友好相處，將員工的利益置于自身之上。

2.建立與HRBP模式相配套的人力資源架構與工作流程

基于內部營銷的HRBP模式是在原人力資源模式上的變革與創(chuàng)新，人力資源模式的創(chuàng)新意味著組織的人力資源結構也應該有相應的創(chuàng)新。在人力資源架構方面，應該建立平衡發(fā)展式的人力資源架構，將人力資源分為三個部分：HRBP，負責在業(yè)務部門內部進行調研與溝通協(xié)調，制定適合業(yè)務部門人力資源總策略，并將人力資源產品推廣給本部門員工；HRCOE，針對HRBP制定的業(yè)務部門發(fā)展策略設計與開發(fā)相應的人力資源產品；HRSSC，根據(jù)HRBP制定的人力資源推廣方案負責具體的人力資源產品推廣事務，提供程序化服務。此外企業(yè)還應該建立一套HRBP工作制度，用于規(guī)范化HRBP模式的工作流程，明確HRBP、HRCOE與HRSSC的工作范圍和責任，明確問責制度，避免三個部門之間的工作內容重疊或產生遺漏。

3.合理配置HRBP的團隊，提高HRBP人員的素質

HRBP在企業(yè)的人力資源中起到關鍵的作用，成功實施基于內部營銷的HRBP模式首先需要HRBP具備良好的素質：一是能很好地整合人力資源專業(yè)知識、營銷知識與企業(yè)業(yè)務知識。利用內部營銷知識調研業(yè)務部門內部員工需求，利用人力資源專業(yè)知識對業(yè)務部門員工進行管理與配置，能結合人力資源、市場營銷和業(yè)務知識與HRCOE共同研究開發(fā)人力資源產品。二是要具備優(yōu)秀的溝通協(xié)調能力，充分調動員工積極性，促進人力資源產品的推廣，保證基于內部營銷的HRBP模式的成功運行。三是要具備優(yōu)秀的管理能力，包括戰(zhàn)略思考能力、領導變革能力、內部顧客服務意識、整合資源目標達成的能力等（石晴晴，2014）。其次，要確定HRBP的人員選拔方式，各業(yè)務部門的HRBP是由業(yè)務部門內部直接選拔，還是由HRBP部門派駐，或者是選用兩者相結合的一個部門兩個HRBP。不同的配置方式決定了HRBP考核方式的差異，也決定了人力資源組織架構的差異性。最后，要對HRBP工作人員進行培訓。HRBP人員的培訓是實施基于內部營銷的HRBP模式的最關鍵的部分，對HRBP人員的培訓內容主要包括：向他們傳遞服務的理念；培養(yǎng)HRBP的服務意識；向HRBP傳授業(yè)務部門的知識；考查和教授HRBP的專業(yè)知識和有關內部營銷的知識等方面。

4.建立與HRBP模式配套的政策與制度

任何模式的順利推行，配套的政策和制度是必不可少的?；趦炔繝I銷的HRBP模式也不例外。由于HRBP模式的順利運行與實施對HRBP的要求非常高，HRBP需要掌握多方面的知識，這常常會導致HRBP比普通的人力資源工作者承受更大的壓力，相應的，對于HRBP的晉升、薪酬等等激勵機制就更應該制定地清晰有效。因此，企業(yè)要想保證基于內部營銷的HRBP模式的順利實施，在考核制度方面，要強調對HRBP服務品質和識別員工需求能力的考核，并由業(yè)務部門直線經理與HRBP總部或企業(yè)的人力資源總部來共同執(zhí)行；在晉升制度方面，確定HRBP未來晉升的途徑，例如，華為公司在確定關于企業(yè)內部干部晉升制度時明確規(guī)定，業(yè)務部門內副經理級別的員工要想晉升到更高級，必須擔任過部門的HRBP；在薪酬發(fā)放等方面，企業(yè)應該制定制度明確HRBP薪酬發(fā)放的方式與途徑以及薪酬確定的基礎等。

5.實施控制和反饋員工行為，改進基于內部營銷的HRBP模式

基于內部營銷的HRBP模式最大的改善就是對員工行為的實時控制與反饋?？刂频倪^程主要包括三個方面：HRBP對員工行為進行觀察與反饋，HRCOE得到反饋后優(yōu)化人力資源產品，HRSSC對優(yōu)化后的產品進行推廣。反饋和控制的過程是一個循環(huán)往復的過程，企業(yè)進行控制可以遵循上文所說的步驟進行。

四、結語

基于內部營銷的HRBP模式強調了將員工視為內部顧客的觀點，通過設計與開發(fā)人力資源產品，來滿足不同業(yè)務部門員工的需求，不斷提升企業(yè)員工的滿意度和忠誠度，這對于提升人力資源管理工作的價值和HRBP的地位有一定的促進作用。此外，基于內部營銷的HRBP更注重滿足內部員工需求，通過不斷地促進員工行為來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。該模式對于國內大部分企業(yè)有一定的借鑒意義，但是也需要企業(yè)根據(jù)自身的情況做出一定的調整。

值得指出的是，對于企業(yè)而言，合理的經濟效益是企業(yè)最根本的目標，企業(yè)都是追求經濟理性的，尤其是對于服務型企業(yè)而言，追求的是低成本戰(zhàn)略，其發(fā)展的重心是外部市場而非內部員工，這類企業(yè)的目標常與基于內部營銷的HRBP模式的目標相互矛盾。因此，基于內部營銷的HRBP模式更適合以追求創(chuàng)新或追求差異化為戰(zhàn)略目標的企業(yè)。

1. 杜旌、穆慧娜、陳建安：《“服務補救”視角下人力資源業(yè)務合作伙伴系統(tǒng)的改進》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第17期，第48-67頁。

3. 沈捷：《人力資源業(yè)務伙伴體系在跨國公司中的設計和管理》，上海外國語大學碩士學位論文，2014年。

4. 石晴晴：《淺析人力資源業(yè)務合作伙伴》，載《企業(yè)導報》，2014年第16期，第51-52頁。

5. 王玉梅、叢慶、閻洪：《內部營銷對一線服務員工任務績效影響的實證研究》，載《南開管理評論》，2008年第06期，第28-36頁。

6. Longbottom M R, Casey J. Marketing total quality management and benchmarking: exploring the divide. Journal of strategic marketing, 2000, 31(8): 327-340.

■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Research on HRBP System——Based on the Theory of "Internal Marketing"

Zhao Chenhui and Xu Heqing (School of Business Administration, Zhongnan University of Economics and Law)

Internal Marketing has an important role in improving employee satisfaction, organizational commitment and competitive advantages of enterprises. Basing on the original HRBP system, the paper uses the instrument Internal Marketing to help redesign HRBP system. This system can provide a good correlation of ideas and operational processes.

Internal Marketing; HRBP System; Employee Behavior

趙琛徽，中南財經政法大學工商管理學院教授，博士生導師。電子郵箱：Chzhao2000@163. com。

徐何晴，中南財經政法大學工商管理學院碩士研究生。