中國建設銀行北京阜成路支行 賈曉蔚

業(yè)績考核指標中EVA的運用

中國建設銀行北京阜成路支行 賈曉蔚

EVA——經(jīng)濟增加值，是企業(yè)作為業(yè)績評價的一種全新的指標。它不同于以往的財務指標，僅僅局限于企業(yè)的利潤，它更著重于企業(yè)的經(jīng)濟增加值，將企業(yè)管理者和股東的利益緊緊聯(lián)系起來。這種理念已在西方商業(yè)銀行中得到了廣泛的應用，并成為這些商業(yè)銀行業(yè)績評價的核心指標。本文就EVA的概念，以及它在商業(yè)銀行業(yè)績考核中的運用進行簡要探討，并運用實例證實EVA如何驅(qū)動商業(yè)銀行創(chuàng)造價值。

業(yè)績考核 指標 EVA 運用

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)更注重的是經(jīng)營活動所創(chuàng)造出的經(jīng)濟增加值，而非財務會計上的純利潤。商業(yè)銀行EVA指的是商業(yè)銀行從經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)利潤中減掉全部的資金成本后的余額，它是商業(yè)銀行進行業(yè)績考量的綜合評判指標，可以據(jù)此判斷商業(yè)銀行為股東所創(chuàng)造的財富值。

一、EVA的定義

EVA——Economic Value Added的縮寫，翻譯過來即是經(jīng)濟增加值，以下是其公式：

從上可以看出，若是EVA＞0，即表明企業(yè)創(chuàng)造的財富高于股東投入的資本，企業(yè)正以利好方向發(fā)展；若EVA=0，即企業(yè)進行的經(jīng)營活動所創(chuàng)造的利潤恰好與股東的期望水平相等，企業(yè)處在平穩(wěn)發(fā)展階段，但企業(yè)經(jīng)營者應居安思危，尋找更好的發(fā)展出路；若EVA＜0，即表明企業(yè)正處于下坡階段，正在逐漸損害股東的利益，股東的財富正在減少，企業(yè)的經(jīng)營者與管理者就必須找出導致此種情況的原因所在，大刀闊斧開展全面改革，努力讓EVA趨向零，否則該企業(yè)離走向破產(chǎn)的道路就不遠了。

二、EVA在商業(yè)銀行業(yè)績考核中的運用

EVA不僅是一種財務指標，更是一種管理模式和激勵機制。從EVA的公式可以看出，要想EVA＞或=0，就必須讓稅后凈經(jīng)營利潤增長，降低資本總額以及加權平均資本成本。這就要求商業(yè)銀行的經(jīng)營層不僅僅像以往一樣在作出商業(yè)銀行經(jīng)營決策時追求高利潤的項目，更要像股東一樣考慮項目所需用到的資本成本。因此，EVA體系最重要的一點就是將業(yè)績考核評價體系與商業(yè)銀行經(jīng)營者的薪酬制度緊密聯(lián)系起來。下文我們將通過幾方面來闡述EVA在商業(yè)銀行業(yè)績考核中的運用。

(一)內(nèi)部績效控制部門的建立

任何時候，一個制度或者體系的實施都需要建立一個專門的機構來實施。當一家商業(yè)銀行需要實施EVA價值管理時，就必須成立一個內(nèi)部績效控制部門。這個部門會對商業(yè)銀行各子公司進行培訓和教育工作，報告和追蹤價值創(chuàng)造，讓各子公司明確價值總體目標，各部門應要承擔的價值創(chuàng)造責任，并適時提供讓價值驅(qū)動的意見和戰(zhàn)略舉措，將價值創(chuàng)造，戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)績評估與股東既得的價值創(chuàng)造緊密連接起來，可以讓股東的資本得到最大價值創(chuàng)造化。

(二)戰(zhàn)略化考核模式的建立，將EVA和計分系統(tǒng)結合起來

有一部分商業(yè)銀行，會采用計分的方式開展業(yè)績考核。這種計分系統(tǒng)是以財務指標為基準的，它可以將客戶，員工，財務緊密聯(lián)系起來，向員工傳遞公司的遠景財務規(guī)劃。如果再加入EVA體系，就可以把經(jīng)營，管理，員工，財務等銜接起來，提供了決策與管理的鏈接途徑，讓職業(yè)經(jīng)理人更著重于價值創(chuàng)造，而非財務數(shù)字上的純利潤。

(三)完善與EVA考核相關的配套制度

EVA只是一個體系，若想讓這種體系順利在各子公司實施，商業(yè)銀行就必須制定及完善與之相配套的制度，讓體系與制度形成良好的互動，才能更加促進體系的實施與發(fā)揮。因此，很多實施了EVA體系的集團，對與之相配套的制度進行了完善。譬如會對與EVA相關的研發(fā)費用進行?？顚?，對EVA價值創(chuàng)造觀念而提出的戰(zhàn)略性投資進行了規(guī)范。

(四)對高管年薪結構的調(diào)整

在沒有實行EVA體系之前，高管的年薪結構一般是由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪組成。效益年薪和獎勵年薪通常是基于當年的財務利潤統(tǒng)計所得的。而財務利潤統(tǒng)計僅是商業(yè)銀行純經(jīng)營利潤，并沒有考慮到股東的資本成本問題。所以，高管在進行某些商業(yè)銀行決策時只會追求高利潤項目，完全沒有考慮到股東的資本成本問題。

如某家農(nóng)村商業(yè)銀行的稅后凈經(jīng)營利潤為8000萬元，公司股東的股本資本為6億元，而單位股本資成本為10%（即公司每股的單位成本價值不變）。這時公司的股本資本總成本為6000萬。公司每年可為股東創(chuàng)造利潤：8000-6000=2000萬。這時，如果該農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營者通過配股融資了4億元，投資了收益率為4%的項目。那公司的股本資本總額就變?yōu)?0億元，而稅后凈經(jīng)營利潤變?yōu)椋?000+（4億*4%）=9600萬。在單位股本資成本不變的情況下，公司的股本總資本成本變?yōu)?0000萬,而利潤（9600萬）-總資本成本（10000萬）=-400萬。則公司每年實際為股東創(chuàng)造的財富已變?yōu)樨摂?shù)，這已違背了股東投資價值最大化的目標。

如果引入EVA薪酬管理制度，則高管的年薪結構就會變?yōu)椋夯灸晷剑冃晷胶虴VA年薪。EVA年薪則以年度經(jīng)濟價值為基準則核發(fā)。當EVA＜0時，則表示年度里，商業(yè)銀行管理者對公司所制定的投資，生產(chǎn)計劃所產(chǎn)生的稅后凈利潤達不到股東的預期價值目標，這就要求商業(yè)銀行高管在下一年里，對商業(yè)銀行所進行的項目作出更符合商業(yè)銀行價值發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，充分調(diào)動了各經(jīng)理人的積極性，從而將商業(yè)銀行管理者的個人所得與股東的利潤連接起來，提高商業(yè)銀行的營運能力，讓商業(yè)銀行得到更好的發(fā)展。

(五)實行‘獎金池’計劃

傳統(tǒng)的獎金計劃一般是按照評分或商業(yè)銀行利潤所得而設定的，一般會設置一個上限。這就導致很多商業(yè)銀行的盈余會有人為操控的現(xiàn)象。當這一年里的銷售利潤目標已達到最上限時，他們通常會將既到手的項目掌控在手里，等到下一年開始時再放出來，極大地限制了商業(yè)銀行的發(fā)展。

而基于EVA進行的‘獎金池’計劃，實際上就是建立一個紅利銀行。首先，放在紅利銀行里面的獎金不是一次性發(fā)放的，這就讓經(jīng)營者有了一個危機意識和風險感，等到經(jīng)營者在一定時期內(nèi)改進EVA后，這筆封存的獎金才會發(fā)放；其次，紅利銀行里面的獎金上不封頂，這就解決了因獎金封頂而造成的激勵不足的壞影響；最后，紅利發(fā)放的額度是依據(jù)經(jīng)營者在一定時期內(nèi)對EVA的改進程度，這就是說并不一定要求EVA＞0。因為各個商業(yè)銀行情況不同，不可能要求經(jīng)營者在一定時期內(nèi)達到相同的利潤價值。但如果只是根據(jù)EVA的改進程度來發(fā)放紅利，有些公司即使EVA＜0，但在這段時期內(nèi)EVA增長迅速，改進程度較大，那商業(yè)銀行經(jīng)營者所得的紅利就應多于那些EVA＞0。這有利于造成良性競爭意識，以及更大程度地激勵商業(yè)銀行經(jīng)營者進行戰(zhàn)略性的經(jīng)營活動。

三、結束語

總之，EVA不僅考慮了商業(yè)銀行的稅后凈利潤，更引進了資本成本的概念，它更能真實地反映商業(yè)銀行經(jīng)營者的業(yè)績。而引進EVA的商業(yè)銀行不僅可以改善商業(yè)銀行的治理結構，將商業(yè)銀行經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人與股東緊密聯(lián)系起來，而且EVA作為業(yè)績考核指標，更能實現(xiàn)薪酬激勵計劃，讓商業(yè)銀行的長期激勵效應持續(xù)，可以讓職業(yè)經(jīng)理人從股東的角度出發(fā)，本著長遠利益來經(jīng)營商業(yè)銀行，讓商業(yè)銀行的價值得到最大化的實現(xiàn)。

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