裴建娟

摘 要 崗位勝任力模型是指擔(dān)任某一崗位需要具備的一系列不同勝任力的組合。基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系包括三個(gè)方面：構(gòu)建崗位勝任力模型、測(cè)評(píng)方案的設(shè)計(jì)與整合以及測(cè)評(píng)實(shí)施過(guò)程。構(gòu)建基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系，可以為更好地實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供方法和依據(jù)，有助于人力資源得到合理配置，提高組織績(jī)效，贏得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞 勝任力；崗位勝任力模型；人才招聘與選拔 分類(lèi)號(hào) B849

DOI： 10.16842/j.cnki.issn2095-5588.2016.01.009

1 引言

招聘與選拔是人力資源管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的人員招聘與選拔一般比較重視考察人員的知識(shí)、技能等表象特征，而很少有針對(duì)動(dòng)機(jī)、特質(zhì)等潛在素質(zhì)的測(cè)評(píng)。這種招聘與選拔方法存在一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，即對(duì)候選人未來(lái)績(jī)效預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不夠。有時(shí)挑選的人員不具備該崗位所需要的深層的勝任力，想要改變?cè)搯T工的深層的勝任力又不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)可以解決的問(wèn)題。尤其是為重要復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層管理人員，在候選人基本條件相似的情況下，崗位勝任力在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面遠(yuǎn)比與工作相關(guān)的知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)等顯得更為重要。因此，在人才招聘與選拔過(guò)程中，引入崗位勝任力模型可以有效解決傳統(tǒng)人員招聘與選拔中存在的諸多問(wèn)題。

2 勝任力及崗位勝任力模型簡(jiǎn)述

2.1 勝任力的概念

勝任力（competency）的概念最初應(yīng)用于教育領(lǐng)域。在管理界得到廣泛使用，是從麥克米蘭（McClelland）對(duì)美國(guó)選拔國(guó)外服務(wù)信息官的研究開(kāi)始的。隨后學(xué)者們從各自不同的研究角度提出了許多勝任力的定義，目前國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)勝任力普遍較為認(rèn)可的定義是：勝任力是指在某一工作中能顯著區(qū)分一般績(jī)效和優(yōu)秀績(jī)效的個(gè)體特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀，也可以是某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等素質(zhì)的集合。具體來(lái)說(shuō)，勝任力具有以下三個(gè)重要特征：其一，與工作績(jī)效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效；其二，與任務(wù)情景相聯(lián)系，受到工作環(huán)境、工作條件以及崗位特征的影響，具有動(dòng)態(tài)性；其三，能夠區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)秀者與一般者，具有差異性。只有滿(mǎn)足了這三個(gè)重要特征，才認(rèn)為是勝任力（林日?qǐng)F(tuán)，2007）。人們常用漂浮在水上的一座冰山來(lái)對(duì)勝任力進(jìn)行描述，其中，知識(shí)、技能屬于表層的勝任力，易于識(shí)別；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)、需要等，屬于深層的勝任力，隱藏在水下，難以用常規(guī)的測(cè)驗(yàn)進(jìn)行識(shí)別。在工作情境中，深層勝任力是決定員工工作行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

2.2 崗位勝任力模型的概念

崗位勝任力模型是指擔(dān)任某一崗位需要具備的一系列不同勝任力的組合。即

CM={CIi︱i=1，2，3，…，n}

CM表示崗位勝任力模型，CI表示勝任力項(xiàng)目，CIi即第i個(gè)勝任力項(xiàng)目，n表示勝任力項(xiàng)目的數(shù)目。

斯彭斯（Spencer）等人經(jīng)過(guò)近二十年對(duì)勝任力的研究與應(yīng)用，提出了冰山模型（The Iceberg Model）、洋蔥模型（The Onion Model），分別如圖1、圖2所示；并將勝任力區(qū)分成動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識(shí)與技能五種基本特質(zhì)。其中，動(dòng)機(jī)是指一個(gè)人對(duì)某種事物持續(xù)渴望并進(jìn)而付諸行動(dòng)的念頭；特質(zhì)是指身體的特性以及擁有對(duì)情境或信息的持續(xù)反應(yīng)；自我概念是指一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值及自我印象；知識(shí)是指一個(gè)人在特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；技能是指執(zhí)行有形或無(wú)形任務(wù)的能力（Spencer & Spencer，2003）。

3 基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系設(shè)計(jì)

基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系應(yīng)該包括三個(gè)方面：一是構(gòu)建崗位勝任力模型；二是測(cè)評(píng)方案的設(shè)計(jì)與整合；三是測(cè)評(píng)實(shí)施過(guò)程。其中測(cè)評(píng)方案的設(shè)計(jì)與整合包括甄選測(cè)評(píng)指標(biāo)、選擇與設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)方法、確定指標(biāo)的權(quán)重及設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)環(huán)節(jié)，可以將甄選測(cè)評(píng)指標(biāo)、確定指標(biāo)的權(quán)重及設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一為甄選測(cè)評(píng)指標(biāo)及建立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。其中，構(gòu)建崗位勝任力模型是其他兩方面工作的基礎(chǔ)。因此，完整的基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。

3.1 構(gòu)建崗位勝任力模型

縱觀目前國(guó)內(nèi)外崗位勝任力模型的構(gòu)建方法，主要采用的有行為事件訪談法、情景判斷測(cè)驗(yàn)法、問(wèn)卷調(diào)查法、職位分析法、專(zhuān)家小組意見(jiàn)法、口語(yǔ)報(bào)告與匯編柵格法和團(tuán)體焦點(diǎn)訪談法七種（賈建鋒，趙希男，溫馨，2009）。其中，行為事件訪談法是在建立崗位勝任力模型當(dāng)中應(yīng)用最為廣泛、最為有效的方法。

行為事件訪談法是由麥克米蘭提出來(lái)的，該方法采用開(kāi)放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各3項(xiàng)，并且讓被訪談?wù)咴敱M地描述整個(gè)事件的起因、過(guò)程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍、影響層面以及自己當(dāng)時(shí)的想法或感想。訪談?wù)咴谡鞯帽辉L談?wù)咄夂髴?yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來(lái)，對(duì)行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任力項(xiàng)目在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次，然后對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次及相關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的差異特征，根據(jù)顯著性差異特征，建立崗位勝任力模型。

此后，斯彭斯在麥克米蘭的基礎(chǔ)上完善了崗位勝任力模型構(gòu)建的方法，發(fā)展了一套較為完善的訪談程序和編碼方法，具體步驟如下。

第一，確定能鑒別優(yōu)秀組和普通組的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如銷(xiāo)售額或利潤(rùn)、獲得的專(zhuān)利和發(fā)表的文章、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。如果沒(méi)有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級(jí)、同事、下屬或客戶(hù)提名的方法。

第二，選擇效標(biāo)樣本。根據(jù)已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒(méi)有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三，獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任力數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談法、專(zhuān)家小組法、360度評(píng)定法、問(wèn)卷調(diào)查法、勝任力模型數(shù)據(jù)庫(kù)專(zhuān)家系統(tǒng)和直接觀察。目前采用的最主要方法是行為事件訪談法。

第四，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任力模型。通過(guò)對(duì)所得到數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任力因素。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。

第五，驗(yàn)證崗位勝任力模型。一般可采用三種方法來(lái)驗(yàn)證崗位勝任力模型：其一，選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來(lái)收集數(shù)據(jù)，分析建立的崗位勝任力模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本（分析員事先并不知道誰(shuí)是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；其二，根據(jù)崗位勝任力模型編制評(píng)價(jià)工具，來(lái)評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述崗位勝任力模型中的關(guān)鍵因素，考查績(jī)效優(yōu)秀者和一般者在評(píng)價(jià)結(jié)果上是否有顯著差異，即考察“構(gòu)想效度”；其三，使用行為事件訪談法或其他測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用崗位勝任力模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測(cè)效度”。

第六，修正崗位勝任力模型。通過(guò)有效的勝任力評(píng)估，找出出色完成工作所必須具備的勝任力結(jié)構(gòu)，包括勝任力項(xiàng)目、相應(yīng)的定義和典型行為表現(xiàn)，從而形成某一崗位的勝任力模型。在不同的行業(yè)領(lǐng)域或企業(yè)組織內(nèi)部，通過(guò)人員勝任力評(píng)估和建立崗位勝任力模型，可以最終形成自己的勝任力辭典（李明斐，盧小君，2004）。

3.2 甄選測(cè)評(píng)指標(biāo)及建立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)不同的層級(jí)和崗位，需要選擇相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)。構(gòu)成崗位勝任力模型的勝任力項(xiàng)目就是人才招聘與選拔時(shí)的測(cè)評(píng)指標(biāo)。但是，并非每個(gè)勝任力項(xiàng)目都同樣重要，有的勝任力項(xiàng)目更有助于高績(jī)效地完成工作任務(wù)，因此要依據(jù)崗位性質(zhì)分析相關(guān)勝任力項(xiàng)目的重要程度，從而為測(cè)評(píng)指標(biāo)賦予一定的權(quán)重。設(shè)定測(cè)評(píng)指標(biāo)權(quán)重的方法可以采用主觀經(jīng)驗(yàn)法、等級(jí)序列法、權(quán)值因子法和層次分析法（AHP）等（朱?，?，康虹，盧瑞甫，2006）。例如，運(yùn)用層次分析法構(gòu)建的某集團(tuán)高層管理人員測(cè)評(píng)指標(biāo)體系如表2所示。

另外，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是以崗位勝任力模型所提供的崗位勝任力項(xiàng)目的行為定義為依據(jù)，測(cè)評(píng)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例如表3所示。

3.3 選擇與設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)方法

測(cè)評(píng)方法是獲得崗位候選人有關(guān)測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)的手段，為了對(duì)崗位候選人進(jìn)行客觀、科學(xué)、有效的素質(zhì)測(cè)評(píng)，目前常用的測(cè)評(píng)方法主要有：履歷檔案分析、筆試法、心理測(cè)驗(yàn)、面試、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、工作樣本測(cè)試和360度反饋評(píng)價(jià)法等。

不同的測(cè)評(píng)方法測(cè)評(píng)同一指標(biāo)的有效程度不同，或者說(shuō)不同的測(cè)評(píng)方法適合測(cè)評(píng)的指標(biāo)類(lèi)別不同，因此，要根據(jù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的甄選情況考慮應(yīng)該選擇哪些測(cè)評(píng)方法。例如，某銀行管理崗位后備人才選拔可以選擇的測(cè)評(píng)方法如表4所示。

3.4 測(cè)評(píng)實(shí)施過(guò)程

測(cè)評(píng)實(shí)施過(guò)程實(shí)質(zhì)上是收集崗位候選人與測(cè)評(píng)指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的過(guò)程。在測(cè)評(píng)實(shí)施前要事先做好測(cè)評(píng)時(shí)間、測(cè)評(píng)地點(diǎn)、測(cè)評(píng)工具和材料的準(zhǔn)備、測(cè)評(píng)師的分組及培訓(xùn)等工作。在正式測(cè)評(píng)開(kāi)始后，測(cè)評(píng)師要完成的工作包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：觀察、記錄和界定崗位候選人的行為，初步指標(biāo)評(píng)分，總體指標(biāo)評(píng)分，提交測(cè)評(píng)結(jié)果報(bào)告等。

根據(jù)崗位勝任力模型和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，可以制定標(biāo)準(zhǔn)化的行為記錄及評(píng)分表，如表5所示。

一個(gè)崗位候選人參加的所有測(cè)評(píng)活動(dòng)結(jié)束以后，測(cè)評(píng)師要根據(jù)測(cè)評(píng)方案事先設(shè)計(jì)好的權(quán)重對(duì)崗位候選人的表現(xiàn)進(jìn)行初步指標(biāo)評(píng)分；初步指標(biāo)評(píng)分完成后，要綜合各位測(cè)評(píng)師的分?jǐn)?shù)得到總體指標(biāo)評(píng)分；最后要在定量和定性分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)測(cè)評(píng)目標(biāo)及測(cè)評(píng)項(xiàng)目要求給出相應(yīng)的測(cè)評(píng)結(jié)果報(bào)告。測(cè)評(píng)結(jié)果報(bào)告是整個(gè)測(cè)評(píng)過(guò)程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，它將測(cè)評(píng)的全過(guò)程都體現(xiàn)出來(lái)。一份好的測(cè)評(píng)結(jié)果報(bào)告應(yīng)該包括候選人個(gè)人信息、測(cè)評(píng)指標(biāo)及其定義、候選人在測(cè)評(píng)指標(biāo)上所達(dá)到的水平（分?jǐn)?shù)）、對(duì)候選人優(yōu)劣勢(shì)的詳細(xì)評(píng)價(jià)、適合的發(fā)展方向等，以便讓決策者科學(xué)合理地做出用人決策。

在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，因此企業(yè)要重視人才招聘與選拔工作，努力構(gòu)建各類(lèi)基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系，提高用人決策的科學(xué)性，達(dá)到人崗匹配、人與組織適合的目的，從而促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

賈建鋒， 趙希男， 溫馨（2009）. 勝任特征模型構(gòu)建方法的研究與設(shè)想. 管理評(píng)論， 21， 66-73.

李明斐， 盧小君（2004）. 勝任力與勝任力模型構(gòu)建方法研究. 大連理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）， （3）， 28-32.

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朱?，?， 康虹， 盧瑞甫（2006）. 構(gòu)建中型企業(yè)中層管理者素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系. 西安工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)， （8）， 387-390.

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Spencer， L. M.， Spencer， S. M. （2003）. 才能評(píng)鑒法： 建立卓越的績(jī)效模式（魏梅金 譯）. 廣東： 汕頭大學(xué)出版社.

Abstract： Post Competency Model （PCM） refers to a combination of different competencies which required for undertaking somewhat job. It consists of three key parts， constructing PCM of recruitment and selection， designing and integrating specific assessment components to form a schema， and executing and evaluating the plan. The construction of career system of recruitment and selection drawn from PCM could provide important implication for better match between person and job and improve organizational performance to win the core competitive advantages.

Key words： competency； Post Competency Model （PCM）； talent recruitment and selection