陳一洪

（泉州銀行，福建 泉州362000）

后跨區(qū)域時代城商行分支機(jī)構(gòu)管理嬗變
——基于多案例的研究①

陳一洪

（泉州銀行，福建 泉州362000）

基于后跨區(qū)域時代城商行分支機(jī)構(gòu)管控“二元結(jié)構(gòu)”視角，通過構(gòu)建組織架構(gòu)變革目標(biāo)選擇模式以及在此基礎(chǔ)上的案例分析，全面探討城商行推進(jìn)本埠機(jī)構(gòu)管理改革問題。研究認(rèn)為，規(guī)模的持續(xù)提升、跨區(qū)域經(jīng)營的逐步深入，使城商行的原有“總—支”兩級扁平化組織架構(gòu)體系難以適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需要，在城商行總行管控能力沒有實質(zhì)性提高的情況下，適當(dāng)增加管理層級是優(yōu)化城商行組織架構(gòu)的重要途徑。因此，城商行分支機(jī)構(gòu)管理模式選擇要與城商行發(fā)展階段及發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；應(yīng)立足管理實際，選準(zhǔn)試點、逐步推行管理架構(gòu)改革；要優(yōu)化頂層設(shè)計，理順“總—分（管轄行）—支”三級管理架構(gòu)；要科學(xué)、合理設(shè)定區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。

城商行；分支機(jī)構(gòu)；管理變革；案例研究

近年來，面對外部經(jīng)營環(huán)境的快速變化以及自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在要求，組織架構(gòu)的改革與優(yōu)化，成為國內(nèi)城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）重塑競爭力、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及改革發(fā)展的重要手段。對城商行而言，現(xiàn)行組織架構(gòu)是在其規(guī)模尚小、跨區(qū)域經(jīng)營尚不成熟的發(fā)展背景下形成的。一方面，本埠（總行所在地）“總—支”兩級扁平化組織架構(gòu)有利于城商行充分發(fā)揮決策鏈短、決策速度快的優(yōu)勢，有助于城商行快速做大做強(qiáng)本埠市場；另一方面，異地分行較少、異地業(yè)務(wù)及規(guī)模占比有限，總行管理半徑處于可控范圍之內(nèi)，總行將管理精力集中于本埠市場，符合當(dāng)時發(fā)展的實際情況。然而，經(jīng)歷2007—2014年大規(guī)?？鐓^(qū)域經(jīng)營的實踐，國內(nèi)主要城商行基本走出本埠，在省內(nèi)其他地市甚至跨省設(shè)立分支機(jī)構(gòu)②，部分城商行實現(xiàn)省內(nèi)網(wǎng)點全覆蓋，部分城商行跨省設(shè)立多家分行級機(jī)構(gòu) （如表1所示）。伴隨跨省經(jīng)營政策的收緊、省內(nèi)跨區(qū)域經(jīng)營格局的逐步確立，城商行進(jìn)入后跨區(qū)域時代。后跨區(qū)域時代如何優(yōu)化分支機(jī)構(gòu)管理、提升管理效率，成為城商行組織架構(gòu)治理和改革發(fā)展亟須解決的關(guān)鍵問題。

表1 不同規(guī)模城商行代表網(wǎng)點情況

與大型商業(yè)銀行管理層級過多的組織架構(gòu)不同，城商行本埠過于扁平化的管控現(xiàn)狀則走向另一個極端。因此，城商行組織架構(gòu)改革不能照搬國內(nèi)大型銀行的做法，而要根據(jù)自身的實際特點，探尋符合發(fā)展規(guī)律的改革模式。本文基于后跨區(qū)域時代城商行分支機(jī)構(gòu)管控“二元結(jié)構(gòu)”視角，通過構(gòu)建組織架構(gòu)變革目標(biāo)選擇模式以及在此基礎(chǔ)上的案例分析，從一個比較全面的角度為城商行推進(jìn)本埠機(jī)構(gòu)管理改革提供參考。

一、問題界定及理論分析

Chandler的《戰(zhàn)略與架構(gòu)》開創(chuàng)了組織架構(gòu)研究的先河。組織架構(gòu)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，其主要功能是確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，因而，在一定程度上它代表著企業(yè)資源的分配方式。通過組織架構(gòu)調(diào)整把資源集中到最能給企業(yè)帶來效益的區(qū)域或?qū)蛹壣希梢则?qū)動企業(yè)經(jīng)營效率的提升，支撐企業(yè)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)路徑與商業(yè)模式的實現(xiàn)。然而，組織架構(gòu)的調(diào)整對任何企業(yè)來說都是牽一發(fā)而動全身的敏感問題，涉及企業(yè)多方面的利益調(diào)整與資源再分配，因此，促使企業(yè)發(fā)動組織架構(gòu)調(diào)整的往往是內(nèi)外部各種因素綜合驅(qū)動的結(jié)果。Lazo與Douglas指出，商業(yè)銀行外部條件的變化使其向集中于自身核心能力的方向進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變會引起商業(yè)銀行對自己組織架構(gòu)的調(diào)整［1］。從外部因素來看，市場環(huán)境的變化往往是驅(qū)動企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵因素，比如，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生不利于企業(yè)的變化時，企業(yè)往往需要通過調(diào)整組織架構(gòu)來增強(qiáng)其對外部環(huán)境變化的反應(yīng)與管控能力；從內(nèi)部因素來看，企業(yè)自身戰(zhàn)略的變化是驅(qū)動其進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的核心要素，比如新業(yè)務(wù)的拓展或者對某項業(yè)務(wù)的重視，往往能推動新業(yè)務(wù)單元或部門的成立，進(jìn)入新的經(jīng)營區(qū)域、對既有區(qū)域的重視也能帶動組織架構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。正如格拉迪等所指出的那樣，商業(yè)銀行組織創(chuàng)新是各種外部法規(guī)制約因素、經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境、文化因素與自身流程、結(jié)構(gòu)及利潤動機(jī)相互作用的結(jié)果［2］。后跨區(qū)域時代城商行外部面臨經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、利率市場化、金融脫媒對其可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，內(nèi)部則面臨異地經(jīng)營深入推進(jìn)的發(fā)展新形勢，尤其對那些異地分支機(jī)構(gòu)業(yè)績貢獻(xiàn)較大且不斷提升的城商行而言，改革現(xiàn)有組織架構(gòu)體系，特別是改革本埠機(jī)構(gòu)管理，對于進(jìn)一步獲取機(jī)構(gòu)改革紅利、提升經(jīng)營效率至關(guān)重要。

（一）后跨區(qū)域時代城商行組織架構(gòu)的特點

后跨區(qū)域時代多數(shù)城商行分支機(jī)構(gòu)管控呈現(xiàn) “二元結(jié)構(gòu)”特點：一是在總部所在城市實行“總—支”組織架構(gòu)，總行下設(shè)若干支行，規(guī)模較大的城商行在此基礎(chǔ)上將支行區(qū)分為直屬支行（管轄支行）、經(jīng)營性支行。其中，直屬支行（管轄支行）兼有管理轄屬經(jīng)營性支行的職能，而經(jīng)營性支行則通常以業(yè)務(wù)拓展為主，內(nèi)部職能相對簡化。但是，無論是直屬支行還是經(jīng)營性支行，其財務(wù)、風(fēng)險控制、人力資源等方面仍然要接受總行管理。二是在異地分行層面通常實行“總—分—支”組織架構(gòu)，異地分行下設(shè)若干支行，同時，異地分行根據(jù)總行授權(quán)對轄下營業(yè)部、支行，進(jìn)行風(fēng)險、合規(guī)、授信、財務(wù)、人事等方面的管理?？傮w而言，異地分行是一個相對獨立的經(jīng)營主體。

（二）城商行“二元結(jié)構(gòu)”組織體系的影響

隨著城商行規(guī)模的擴(kuò)張、異地網(wǎng)點的增設(shè)，“二元結(jié)構(gòu)”的組織管控體系越來越成為制約城商行組織效率及經(jīng)營效率提升的瓶頸。

從制度及管理層面來看，“二元結(jié)構(gòu)”一定程度上會引起城商行組織管理層級的混亂［3］。為了區(qū)分本埠支行及異地分行，城商行需要在授信、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)、人力資源管理等方面制定兩套不同的制度體系，不僅容易引起管理上的混亂，而且會增加管理成本。

從本埠支行業(yè)務(wù)開展來看，同一區(qū)域多家機(jī)構(gòu)多點開花的業(yè)務(wù)拓展局面難以避免無序競爭及重復(fù)投入，不僅容易造成內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)各自為政、渠道資源分散、效率低下，而且很容易出現(xiàn)同一項目內(nèi)部“撞車”的問題。與此同時，這種同城競爭既消耗內(nèi)部資源，也使相關(guān)機(jī)構(gòu)在與客戶的談判中處于下風(fēng)。

從總行的管控幅度來看，規(guī)模較大的城商行往往在本埠有多家機(jī)構(gòu)，容易導(dǎo)致總行管理幅度過寬、管理難度大的問題。規(guī)模較大，尤其是跨區(qū)域經(jīng)營較為成熟的城商行總行往往要直面十余家異地分行，再加上數(shù)量眾多的本埠支行，如果不實行本埠機(jī)構(gòu)分級管理，繼續(xù)將管理資源平均分配給本埠支行、異地分行，容易造成戰(zhàn)線拉長、顧此失彼的局面。

（三）城商行組織架構(gòu)變革的關(guān)鍵

管理幅度與管理層級是商業(yè)銀行組織架構(gòu)設(shè)計首先需要考慮的兩個關(guān)鍵問題。管理層級決定商業(yè)銀行組織架構(gòu)縱向的層次，在中國，典型的組織架構(gòu)層級遵循國家行政體制，即從?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）到地級市、縣（區(qū)、縣級市）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)共四個級別，多數(shù)國有銀行的組織層級依此劃分。管理幅度則是商業(yè)銀行上級行所直接管轄的下級行的數(shù)量。一般來說，在規(guī)模既定的情況下，管理層級越多，上級行所需管轄的下級行的數(shù)量越少，即管理幅度越?。环粗?，管理層級越少，上級行所需管轄的下級行的數(shù)量越多，即管理幅度越大。

英國管理學(xué)家林達(dá)爾·厄威克在20世紀(jì)30年代系統(tǒng)總結(jié)了泰勒、韋伯等古典學(xué)派代表人物的觀點后歸納出組織管理的八項原則，其中之一便是“管理幅度原則”，即任何組織的管理幅度都是有限的，一旦超出有效管理幅度，組織的管理效率不升反降。這一原則對當(dāng)前城商行機(jī)構(gòu)管理改革具有重要的啟發(fā)。然而，在當(dāng)前以扁平化管理為主流的研究氛圍中，城商行所面臨的“二元結(jié)構(gòu)”問題很難在相關(guān)文獻(xiàn)中得到體現(xiàn)，特別是在商業(yè)銀行的組織架構(gòu)研究框架內(nèi)。例如，孫飆認(rèn)為現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)中過長的組織鏈條使得分級授權(quán)面臨嚴(yán)重的信息不對稱，可能導(dǎo)致上級行經(jīng)營決策的失誤從而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險，此外，它還疏遠(yuǎn)了與客戶的距離，不利于商業(yè)銀行市場戰(zhàn)略的實施，因此，扁平化的組織架構(gòu)是國內(nèi)商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造的最優(yōu)選擇［4］。但是，與大型商業(yè)銀行面臨管理層級多、決策鏈條長的分支機(jī)構(gòu)管理格局不同，城商行隨著機(jī)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)張及跨區(qū)域經(jīng)營的持續(xù)推進(jìn)，管理幅度增大超過總行最佳管控范圍，成為其分支機(jī)構(gòu)管理面臨的最大問題。

吳金群的研究結(jié)果表明，管理幅度過大影響上下級機(jī)構(gòu)間的溝通交流，容易造成下級機(jī)構(gòu)各自為政、行為與組織整體發(fā)展戰(zhàn)略相偏離，這種公共治理的失控進(jìn)一步導(dǎo)致整個組織凝聚力的下降［5］。周仁標(biāo)、汪磊關(guān)于省直管縣的研究同樣能夠給予我們啟發(fā)，他們認(rèn)為，當(dāng)省直管縣的數(shù)量超出一定范圍后，過大的管理幅度將嚴(yán)重影響省級政府的管理效能，在此情況下，大范圍的扁平化“省直管縣”改革并不具可行性［6］。由此可見，管理幅度并不能無限擴(kuò)大，當(dāng)管理幅度超過上級機(jī)構(gòu)管理臨界點時，管理效能的拐點就會隨之出現(xiàn)。黃訓(xùn)江認(rèn)為，層級組織中“部門墻”的存在增加了跨部門間知識交流的困難，過大的管理幅度會降低整個組織的知識水平［7］。這與筆者前面的分析一樣，“二元結(jié)構(gòu)”體系下，本埠龐大的分支機(jī)構(gòu)增加了總行的管理職能與負(fù)擔(dān)，看似越來越細(xì)化的職能分工實則加大了溝通協(xié)調(diào)的難度。與此同時，“二元結(jié)構(gòu)”下的本埠支行網(wǎng)點因為缺乏溝通交流而各自為政，最終造成“同城競爭”、內(nèi)部損耗。對此，李愛英指出，跨區(qū)域經(jīng)營使城商行由傳統(tǒng)單一市場經(jīng)營模式向多市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，城商行總行需實現(xiàn)由集權(quán)向分級授權(quán)的轉(zhuǎn)型、由傳統(tǒng)的 “總—支”兩級管控向“總—分—支”三級體系轉(zhuǎn)變［8］。這就要求城商行合理設(shè)計管理層級與管理幅度，在當(dāng)前跨區(qū)域經(jīng)營逐步深入的發(fā)展背景下，通過適當(dāng)增加本埠機(jī)構(gòu)管理層級來縮小總行管理半徑，解放總行管理資源，使總行的職能聚焦于戰(zhàn)略決策、財務(wù)預(yù)算、資源配置等頂層設(shè)計，更好地服務(wù)于全行發(fā)展。同時，按照直屬支行（管轄支行）經(jīng)營管理及風(fēng)險控制能力授予其相應(yīng)的授信及業(yè)務(wù)管理權(quán)限，有助于支行在一定區(qū)域范圍內(nèi)統(tǒng)籌、優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)各支行機(jī)構(gòu)間協(xié)同、有序發(fā)展，提升區(qū)域業(yè)務(wù)拓展效率，實現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。

二、組織架構(gòu)變革的目標(biāo)模式

（一）城商行組織架構(gòu)改革的兩個關(guān)鍵維度

城商行跨區(qū)域經(jīng)營，使異地網(wǎng)點擴(kuò)張對總行管理的資源需求與總行管理精力平均分配于本埠眾多支行及異地分行之間，形成結(jié)構(gòu)性矛盾，成為推動當(dāng)前城商行加快組織架構(gòu)變革的關(guān)鍵因素。因此，當(dāng)前城商行機(jī)構(gòu)管理改革的關(guān)鍵在于根據(jù)城商行本埠網(wǎng)點數(shù)量及跨區(qū)域經(jīng)營程度兩個重要因素，合理確定本埠機(jī)構(gòu)改革的具體模式。

圖1 城商行區(qū)域化發(fā)展成熟度與本埠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點組合分類

如圖1所示，不同城商行跨區(qū)域經(jīng)營程度及本埠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點數(shù)量存在明顯分化。從跨區(qū)域經(jīng)營程度來看，一線城市（北京、上海）的領(lǐng)先城商行大都跨出本?。ㄖ陛犑校?，在國內(nèi)重要中心城市或區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心設(shè)立了異地分行，?。ㄖ陛犑校┩猱惖胤中袛?shù)量基本達(dá)到5家以上；以南京銀行、江蘇銀行等為代表的城商行異地分行基本覆蓋了省內(nèi)主要城市，并逐步向本經(jīng)濟(jì)區(qū)域（如長江經(jīng)濟(jì)帶）內(nèi)外的其他重要城市延伸網(wǎng)點布局，區(qū)域化發(fā)展格局基本成形；諸如德州銀行這樣的小型城商行通常只有省內(nèi)異地分行，且數(shù)量僅5家左右；此外，還有近兩成的城商行網(wǎng)點布局仍然以注冊地為主，尚未實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。從本埠網(wǎng)點這一層面來看，扎根于地方的城商行本埠機(jī)構(gòu)布局相比大型銀行并不處于下風(fēng)，多數(shù)城商行本埠網(wǎng)點數(shù)量在50家左右，且多已實現(xiàn)縣域網(wǎng)點全覆蓋，并且向縣域經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)延伸；另有部分規(guī)模體量較大的城商行，如北京銀行、上海銀行等，本埠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點數(shù)量通常達(dá)到上百家，甚至200余家。毫無疑問，后跨區(qū)域時代多數(shù)城商行正面臨著如何平衡異地分支機(jī)構(gòu)管控與本埠網(wǎng)點管理的重要問題。

（二）城商行組織架構(gòu)改革的目標(biāo)模式及應(yīng)用分析

如圖2所示，結(jié)合前面跨區(qū)域經(jīng)營程度與本埠網(wǎng)點數(shù)量的兩維度分析，筆者提出城商行機(jī)構(gòu)管理改革的三種模式，即基于城商行現(xiàn)存的“二元結(jié)構(gòu)”特點，在城商行本埠推行等級行、區(qū)域管理及本埠分行制三種不同的機(jī)構(gòu)管理改革模式，這三種模式由淺入深，并且基本涵蓋了當(dāng)前城商行本埠機(jī)構(gòu)管理改革的主要形式。

圖2 城商行本埠分支機(jī)構(gòu)管理變革的三種類型

屬于第一種模式的為當(dāng)前跨區(qū)域經(jīng)營步伐較快，但以省內(nèi)跨區(qū)域經(jīng)營為主的中小型城商行，典型代表如樂山銀行、德陽銀行、青島銀行、泉州銀行等。這類城商行在2009年開始的城商行跨區(qū)域經(jīng)營潮中處于落后地位，而近幾年則明顯加快了跨區(qū)域經(jīng)營步伐。隨著異地網(wǎng)點的增設(shè)，“總—分—支”三級架構(gòu)的初步形成，這類城商行開始重視本埠機(jī)構(gòu)管理，通過整合本埠機(jī)構(gòu)資源成立管理性支行，統(tǒng)籌管理區(qū)域內(nèi)分支機(jī)構(gòu)。這里存在兩種典型模式，一種是直接設(shè)立本埠管理部，統(tǒng)籌管理本埠所有支行；另一種是采取循序漸進(jìn)模式，通過試點等級行或中心支行制，逐步推行本埠機(jī)構(gòu)管理改革。當(dāng)然，與異地分行相比較，此類城商行本埠機(jī)構(gòu)仍然是業(yè)務(wù)及盈利的主要貢獻(xiàn)者，并且多數(shù)城商行本埠網(wǎng)點在數(shù)量上明顯占優(yōu)。因此，劃分若干管轄行或中心支行的循序漸進(jìn)模式更符合此類城商行發(fā)展的實際狀況，地處山東的青島銀行即屬于這種模式的典型代表。

屬于第二種模式的城商行則以省內(nèi)及經(jīng)濟(jì)緊密區(qū)區(qū)域化經(jīng)營為主。雖然這類城商行一般設(shè)有3家左右的跨省分行，但它們?nèi)匀灰允?nèi)區(qū)域化布局為主，部分城商行已實現(xiàn)省內(nèi)異地分行全覆蓋。這部分城商行數(shù)量較多，也形成了更加多樣化的變革路徑。如圖2所示，部分城商行仍處在“二元結(jié)構(gòu)”模式當(dāng)中，多數(shù)城商行則已經(jīng)采取了等級行管理體制，部分城商行則向區(qū)域管理部甚至本埠分行制轉(zhuǎn)型。遵循有效控制原則，當(dāng)異地分行盈利貢獻(xiàn)達(dá)到一定程度時，在本埠成立若干與異地分行規(guī)模相當(dāng)?shù)墓芾聿砍蔀檫@些城商行現(xiàn)實而有效的選擇。當(dāng)然，部分城商行在經(jīng)過等級行的過渡階段后直接選擇設(shè)立本埠分行。這種情況的城商行包括南京銀行、成都銀行、杭州銀行等，尤以南京銀行最為典型。

屬于第三種模式的為當(dāng)前跨區(qū)域經(jīng)營最為成熟，而且本埠網(wǎng)點數(shù)量相當(dāng)龐大的城商行。典型代表如北京銀行、上海銀行等，它們已經(jīng)實現(xiàn)較大規(guī)模的跨省經(jīng)營，并且異地分行規(guī)模及盈利占比已經(jīng)超過本埠機(jī)構(gòu)，成為本行業(yè)務(wù)及盈利新的增長點。對于這類城商行而言，跨省經(jīng)營明顯增大了總行管理半徑，為了對異地分行實現(xiàn)更加有效的管控，總行急需從本埠網(wǎng)點管理中脫身，將更多精力投入異地分行管理當(dāng)中。通過在本埠設(shè)立區(qū)域管理部或分行代替總行行使相關(guān)職能，將總行從本埠機(jī)構(gòu)管理中解放出來。這里同樣存在兩種不同的模式，一種模式是通過設(shè)立單一的本埠分行行使對所有本埠網(wǎng)點的經(jīng)營管理權(quán)，另一種模式則是設(shè)立3～5家本埠區(qū)域管理總部，每家管理總部管理若干家機(jī)構(gòu)網(wǎng)點。這種情況的城商行包括北京銀行、上海銀行、哈爾濱銀行等大型城商行，尤以北京銀行最為典型。

三、組織架構(gòu)變革的案例分析

筆者參考Eisenhardt關(guān)于多案例分析的研究框架［9］，通過對每個案例城商行特征的比較分析，結(jié)合前述理論及城商行組織架構(gòu)變革的目標(biāo)模式展開案例研究。

（一）樣本城商行概述及特點分析

作為第一種模式城商行的代表，青島銀行的跨區(qū)域經(jīng)營始于2008年，經(jīng)過5年的緩慢發(fā)展后于2013年加快跨區(qū)域經(jīng)營步伐。截至2014年末，青島銀行在山東8個地級市跨區(qū)域設(shè)立了16家分支機(jī)構(gòu)。伴隨跨區(qū)域經(jīng)營，青島銀行著力推動零售轉(zhuǎn)型。在此背景下，青島銀行于2014年開始試行中心支行體制改革。從某種意義上來講，青島銀行的本埠機(jī)構(gòu)管理變革既是跨區(qū)域經(jīng)營深入推進(jìn)引發(fā)的組織改革，也是零售業(yè)務(wù)改革的內(nèi)在訴求，具有重要意義。

南京銀行是第二種模式城商行的代表，也是國內(nèi)首家登陸A股的城商行，金融市場業(yè)務(wù)是其特色，2014年末資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5 731億元。2007年起它相繼在泰州、上海、無錫等國內(nèi)13個城市設(shè)立分行，網(wǎng)點布局覆蓋長三角主要城市。2014年1月，南京分行正式開業(yè)，標(biāo)志著南京銀行“總—分—支”三級架構(gòu)設(shè)置基本形成。南京銀行的特點在于其機(jī)構(gòu)管理變革的先見性，在實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營之前就已經(jīng)著手等級行改革，建立“總行—中心支行—二級支行”的本埠組織架構(gòu)管控模式，這一模式為總行騰出精力著手區(qū)域化布局奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。此后，隨著南京銀行跨出南京乃至跨出江蘇省，它的整體區(qū)域化布局日趨完善，在業(yè)已成熟的等級行管理模式基礎(chǔ)上在南京地區(qū)推動營管分離，成立南京分行。南京銀行長達(dá)10余年的機(jī)構(gòu)管理變革代表了城商行循序漸進(jìn)的管理改革模式，具有較強(qiáng)的代表性。

北京銀行是第三種模式城商行的一個典型代表，作為國內(nèi)規(guī)模最大的一家城商行，它的跨區(qū)域經(jīng)營模式也最為成熟。北京銀行是2006年國內(nèi)首批實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的城商行，已先后在環(huán)渤海、長三角、珠三角等區(qū)域中心城市設(shè)立了超過150家異地分支機(jī)構(gòu)。龐大的異地機(jī)構(gòu)網(wǎng)點以及本埠網(wǎng)點使北京銀行成為國內(nèi)城商行中推進(jìn)本埠機(jī)構(gòu)管理改革的先行者。北京銀行在北京地區(qū)建立了“區(qū)域管理部—管轄行—經(jīng)營行”的三級管理模式，相比其他城商行致力于構(gòu)建的本埠“中心支行（管轄行）—二級支行”的兩級經(jīng)營體制多了一個層級，這與其在北京地區(qū)數(shù)量眾多的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點及龐大的規(guī)模息息相關(guān)。

（二）具體案例分析

1.案例一：青島銀行的中心支行試點改革

青島銀行的中心支行管理改革是在其省內(nèi)跨區(qū)域經(jīng)營逐步成熟、零售轉(zhuǎn)型日益強(qiáng)烈背景的推動下進(jìn)行的。與此同時，青島銀行選擇了一條更為穩(wěn)健的變革路徑，就是通過局部的試點開始本埠機(jī)構(gòu)管理的變革。它于2014年通過整合市北中央商務(wù)區(qū)重慶路支行、敦化路支行、南京路支行、人民路第一支行4家支行，新設(shè)市北中心支行，作為本區(qū)域的管轄支行，推開本埠支行管理體制改革（具體組織架構(gòu)圖如圖3所示）的進(jìn)程。作為青島銀行的首家試點中心支行，市北中心支行在一定程度上承載著青島銀行機(jī)構(gòu)體系改革的重?fù)?dān)。

圖3 青島銀行市北中心支行組織架構(gòu)

市北中心支行轄市北支行營業(yè)部、重慶路支行、人民路第一支行、敦化路支行、南京路支行以及公司銀行部、辦公室，形成了一二級行架構(gòu)體系。作為5家支行的管理中樞，市北中心支行初步搭建了公司銀行業(yè)務(wù)與對公客戶經(jīng)理的集中管理體系，通過在中心支行層面組建公司業(yè)務(wù)營銷團(tuán)隊，打造專業(yè)化的團(tuán)隊服務(wù)模式。在上收轄內(nèi)機(jī)構(gòu)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限的同時，鼓勵轄屬各支行重點開展小微及零售銀行業(yè)務(wù)。中心支行管理體制的改革在一定程度上實現(xiàn)了網(wǎng)點零售化運(yùn)營的轉(zhuǎn)型，也避免了轄內(nèi)各支行間對公司客戶的重復(fù)競爭。除此之外，市北中心支行還在支行構(gòu)建了由柜員、專職廳堂營銷人員、大堂經(jīng)理及理財經(jīng)理組成的“四位一體”的廳堂客戶營銷服務(wù)體系，從而實現(xiàn)對廳堂客戶營銷服務(wù)的全覆蓋，為廳堂客戶營銷搭建了順暢的體制機(jī)制。不同于轄屬經(jīng)營性支行，市北中心支行還設(shè)立了辦公室，作為綜合條線的職能部門，負(fù)責(zé)轄區(qū)五家網(wǎng)點的后勤保障服務(wù)、綜合協(xié)調(diào)服務(wù)、財務(wù)管理及政策服務(wù)等。

在公司業(yè)務(wù)整合后，市北中心支行公司銀行和各支行都面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要課題。在公司銀行業(yè)務(wù)層面組建專業(yè)營銷團(tuán)隊，把政府平臺、高校、能源板塊作為重點客戶群體；發(fā)揮市北區(qū)政府、能源集團(tuán)、青島理工大學(xué)主要合作銀行的戰(zhàn)略優(yōu)勢，重點拓展財政、政府融資平臺、集團(tuán)客戶、高校等業(yè)務(wù)，并重視業(yè)務(wù)上下游延伸；通過打造團(tuán)隊式的專業(yè)服務(wù)模式，發(fā)揮人才聚合效益，制定個性化的營銷管理方案。而在零售條線則通過細(xì)化營銷、批量發(fā)展、服務(wù)深入和品牌建設(shè)，深挖零售特色。一方面，對既有客戶群體做好差異化分析，用服務(wù)吸引優(yōu)質(zhì)客戶，用產(chǎn)品留住高收益客戶，用資產(chǎn)配置培育忠誠客戶；另一方面，發(fā)揮零售“智囊團(tuán)”和青年突擊隊的作用，從政策層面、營銷方面、服務(wù)方面等出謀劃策、落地實行，逐漸建立“零售特色支行”品牌，助推全行零售轉(zhuǎn)型。2016年3月7日，在市北中心支行成立兩周年之際，它的各項事業(yè)取得了跨越式發(fā)展，各項存款突破百億元大關(guān)，實現(xiàn)經(jīng)營利潤4.9億元，轄內(nèi)儲蓄存款占比超過50%，較全行平均高出近20個百分點，儲蓄存款日均居各分支行之首?？梢哉f，經(jīng)過兩年的摸索與整合，青島銀行中心支行管理模式試點總體達(dá)到預(yù)期，并取得了較為明顯的成效，也為青島銀行在青島市內(nèi)推廣中心支行管理樹立了典范。

2.案例二：南京銀行的多階段架構(gòu)變革

在案例所涉3家城商行中，南京銀行最早啟動機(jī)構(gòu)管理改革，2005年開始推行中心支行綜合改革試點，為后繼改革奠定了扎實的基礎(chǔ)。隨著2007年跨區(qū)域經(jīng)營的展開，南京銀行先后設(shè)立了10家異地分行，覆蓋長三角及北京兩大經(jīng)濟(jì)中心。異地分支機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)到56家，與南京地區(qū)支行數(shù)量相當(dāng)，總資產(chǎn)2 166.77億元，是南京地區(qū)支行的1.78倍，占全行資產(chǎn)規(guī)模的比例超過50%。在此背景下，南京銀行于2013年啟動了組織架構(gòu)改革，并著手推動南京總部營管分離，籌建南京分行。南京銀行從中心支行管理體制再到南京分行設(shè)立等一系列管理改革，融合了當(dāng)前城商行不同的改革模式，具有較強(qiáng)的代表性。

（1）弱中心支行管理體制階段

2004年末，南京銀行資產(chǎn)規(guī)模達(dá)381億元，南京地區(qū)營業(yè)網(wǎng)點58家，營業(yè)網(wǎng)點覆蓋除高淳、溧水③之外的所有市轄區(qū)。當(dāng)時，南京銀行已根據(jù)58家支行的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)規(guī)模和管理能力，選定了8家授權(quán)范圍較大的支行作為中心支行，其他支行在其授權(quán)范圍內(nèi)，獨立開展業(yè)務(wù)。但是，中心支行的管理職能更多體現(xiàn)在分級財務(wù)管理及后勤綜合保障上，中心支行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)包括市場營銷部、計劃財會部及綜合管理部，管理職能相對單一。

（2）中心支行綜合改革階段

南京銀行在2005年完成熱河中心支行綜合改革試點各項準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，于2006年起在全行范圍內(nèi)推進(jìn)中心支行綜合管理體制改革。一是在中心支行設(shè)立了財務(wù)部、營運(yùn)部、風(fēng)險部、營銷部、綜合行政部等經(jīng)營管理部門，重組區(qū)域內(nèi)的管理、營銷和保障職能；二是完善“中心支行—轄屬支行”兩級組織架構(gòu)，每家中心支行轄屬包括營業(yè)部、經(jīng)營性支行在內(nèi)的5到7家營業(yè)網(wǎng)點，形成以經(jīng)營管理為中心的中心支行經(jīng)營管理機(jī)制框架。2007年，按照專業(yè)化營銷、扁平化管理、集約化保障、矩陣化組織架構(gòu)優(yōu)化要求，南京地區(qū)8家中心支行按業(yè)務(wù)條線設(shè)立團(tuán)隊，并進(jìn)一步明了總行與中心支行的職責(zé)權(quán)限。至此，南京銀行完成了南京地區(qū)中心支行管理體制改革。改革后的南京銀行中心支行綜合管理體制，具體如圖4所示。

圖4 南京銀行南京地區(qū)中心支行組織架構(gòu)

南京銀行將8家中心支行視同分行管理，擴(kuò)大其風(fēng)險控制、財務(wù)及營運(yùn)管理、人事管理等各項經(jīng)營授權(quán)，實現(xiàn)總行相關(guān)管理職能向下延伸并進(jìn)一步充實中心支行管理職能，使中心支行充分行使區(qū)域經(jīng)營管理職能，構(gòu)建更加靈活、富有彈性的組織管控模式。它是南京銀行跨區(qū)域經(jīng)營形勢下解放總行事務(wù)、推進(jìn)“強(qiáng)總行”建設(shè)的重要舉措。推行中心支行管理體制以來，南京地區(qū)分支機(jī)構(gòu)實現(xiàn)內(nèi)涵式增長，在幾乎不增加營業(yè)網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，規(guī)?？焖贁U(kuò)大。2007年末，南京地區(qū)共有分支機(jī)構(gòu)59家，員工1 133人，資產(chǎn)512.72億元；至2013年末，南京地區(qū)僅增設(shè)2家支行，機(jī)構(gòu)數(shù)量61家④，員工1 674人，總資產(chǎn)1 217.88億元。在網(wǎng)點數(shù)量幾乎保持不變、員工人數(shù)增長47.75%的情況下，資產(chǎn)增加了705.16億元，增長137.53%；網(wǎng)均資產(chǎn)由2007年末的8.69億元增至2013年末的19.97億元；人均資產(chǎn)由2007年末的4 525萬元增至2013年末的7 275萬元。機(jī)構(gòu)及人員效率實現(xiàn)有效增長，中心支行管理體制改革取得明顯成效。

（3）南京分行管理體制改革階段

伴隨中心支行管理體制的逐步成熟、異地分行的迅速擴(kuò)張及其對全行經(jīng)營貢獻(xiàn)的快速提升，南京銀行總行管理與屬地經(jīng)營分立問題被提上日程。2013年8月，南京銀行啟動總行及南京地區(qū)分行架構(gòu)改革。2014年初，南京銀行整合總行營業(yè)部、南京地區(qū)8家中心支行組建南京分行，標(biāo)志著南京銀行“總—分—支”架構(gòu)設(shè)置基本形成。南京總行與分行分立后，總分行的定位和分工更加明確，對客戶的服務(wù)能力全面提升?？傂谐蔀閼?zhàn)略管控中心，以更廣闊的視野從更高的層次指導(dǎo)、服務(wù)分行開展經(jīng)營管理，使總行的戰(zhàn)略決策職能得到實質(zhì)性提升。南京分行成為南京地區(qū)重要的經(jīng)營管理中心之一，在高效、靈活的基礎(chǔ)上實行扁平化管理，為更高水平的發(fā)展奠定了更加堅實的基礎(chǔ)。

在實現(xiàn)總行與南京地區(qū)分行營管分離的同時，南京銀行完成理財事業(yè)部制和同業(yè)專營制、消費金融中心改革，積極優(yōu)化和完善公司金融、小微金融、個人業(yè)務(wù)、金融市場、貿(mào)易金融與現(xiàn)金管理、電子銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融六大業(yè)務(wù)條線組織及流程，加強(qiáng)基礎(chǔ)能力建設(shè)、提升管理能力，著力將總行打造成戰(zhàn)略決策中心、創(chuàng)新研發(fā)中心、資源配置中心、集中運(yùn)營中心、科技支撐中心，提升總行形勢研判、政策制定、管理指導(dǎo)、綜合服務(wù)能力，通過強(qiáng)總行建設(shè)推動南京地區(qū)及異地分支機(jī)構(gòu)實現(xiàn)更好更快發(fā)展。至此，南京銀行總行（包括直屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)）連同南京分行、13家異地分行的機(jī)構(gòu)發(fā)展格局初步形成，標(biāo)志著南京銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營體制邁出新的步伐。截至2014年末，南京分行資產(chǎn)達(dá)到1 360.63億元，占比24%，是南京銀行中規(guī)模最大的一家分行。

3.案例三：北京銀行四大區(qū)域管理總部制改革

本埠機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多是北京銀行區(qū)別于以上兩家案例城商行的主要特點。截至2008年末，北京銀行在北京地區(qū)設(shè)有超過140家的支行網(wǎng)點，這些網(wǎng)點資產(chǎn)規(guī)模合計超過2 500億元，占比達(dá)到60%以上。而在北京市外，北京銀行則跨區(qū)域設(shè)立了天津分行、上海分行等5家異地一級分行。北京銀行較早實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，并且初具規(guī)模。本埠龐大的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點迫切需要通過架構(gòu)變革實現(xiàn)集約化管理，分擔(dān)總行管理壓力。

（1）初步搭建四大區(qū)域管理部

為解決本埠網(wǎng)點多面廣、總部管理半徑過大的管理難題，同時，解放部分總行管理資源以強(qiáng)化對異地分支機(jī)構(gòu)的管理與服務(wù)支持，北京銀行推行區(qū)域管理部制改革，先后在中關(guān)村、中央商務(wù)區(qū)、北京郊區(qū)、北京東西城及豐臺、石景山設(shè)立4家準(zhǔn)分行級的管理總部，整合北京地區(qū)140余家機(jī)構(gòu)網(wǎng)點。區(qū)域管理部制按照“區(qū)域管理部—管轄行（直屬支行）—經(jīng)營行”三級搭建組織架構(gòu)。在管理部層面下設(shè)大企業(yè)客戶部、中小企業(yè)部、零售業(yè)務(wù)部和辦公室“三部一室”，除此之外，風(fēng)險管控、計劃財務(wù)、人力資源、信息科技、運(yùn)營服務(wù)等仍由總行相關(guān)部室統(tǒng)一管理。在管轄支行層面，同樣設(shè)立了包括公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)兩個業(yè)務(wù)管理部門，以及營業(yè)室和辦公室。北京銀行區(qū)域管理架構(gòu)，具體如圖5所示。

圖5 北京銀行區(qū)域管理架構(gòu)

區(qū)域管理部架構(gòu)的搭建只是改革的第一步，在此基礎(chǔ)上的職責(zé)劃分更為重要。北京銀行對總部、四大管理部進(jìn)行了較為明確的職責(zé)權(quán)限劃分。其中：總部定位于戰(zhàn)略管理、資源配置和支持保障中心三大主要功能，具體負(fù)責(zé)研究制定全行的發(fā)展戰(zhàn)略，并對各區(qū)域?qū)嵤I(yè)務(wù)、風(fēng)險控制、計劃財務(wù)、信息科技、人力資源管理；各區(qū)域管理部則定位于本區(qū)域的經(jīng)營及營銷管理中心，統(tǒng)籌開展業(yè)務(wù)營銷組織和推廣，并對各家支行進(jìn)行資源配置、業(yè)務(wù)指導(dǎo)；區(qū)域管理部轄下各家支行作為營銷一線，直接面向客戶開展?fàn)I銷工作。

（2）區(qū)域管理職能的逐步完善

通過設(shè)立區(qū)域管理部，北京銀行將一部分職能下放到管理部，管理部實現(xiàn)對轄內(nèi)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一經(jīng)營、集中管理，管理部充分依托貼近市場的優(yōu)勢，聯(lián)合公司、零售、小微、同業(yè)等業(yè)務(wù)線實現(xiàn)聯(lián)動營銷、交叉銷售。與此同時，管理部職能逐步完善，在原先業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，增加了風(fēng)險管控、計劃財務(wù)、人力資源、支付結(jié)算等中后臺管理職能，強(qiáng)化集約化、特色化經(jīng)營管理⑤。職能的逐步完善有利于管理部不斷完善營銷服務(wù)、管理創(chuàng)新、考核機(jī)制、人才培養(yǎng)和風(fēng)險管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，提高經(jīng)營效益⑥。

四大區(qū)域管理部成立前后的經(jīng)營狀況，具體見表2。

表2 四大區(qū)域管理部成立前后的經(jīng)營狀況⑦

（三）案例的進(jìn)一步討論

3家城商行除立足本埠網(wǎng)點數(shù)量實際情況、跨區(qū)域經(jīng)營程度、自身資源稟賦，穩(wěn)步推動機(jī)構(gòu)改革外，都在新的分支機(jī)構(gòu)組織模式基礎(chǔ)上采取了有針對性的管理機(jī)制。具體表現(xiàn)在：一是不同模式下的管理機(jī)構(gòu)（分行、區(qū)域管理部、中心支行）被賦予不同的經(jīng)營管理權(quán)限。其中，分行模式權(quán)限最大，區(qū)域管理部次之，中心支行則最弱，體現(xiàn)了差異化的模式設(shè)計，以契合變革時城商行所處的發(fā)展階段及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要。二是科學(xué)、合理設(shè)定區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。區(qū)域管理機(jī)構(gòu)的設(shè)定不是越多越好，也不是越少越好。比如，南京銀行在分行建制前設(shè)立了8家中心支行，綜合考慮了中心支行的管控幅度、行政區(qū)劃、區(qū)域機(jī)構(gòu)規(guī)模等因素。當(dāng)然，隨著異地分行的進(jìn)一步發(fā)展壯大、區(qū)域化管理的逐步成熟，本埠分行的設(shè)立也便水到渠成了，南京銀行南京分行的設(shè)立便是例證。三是力求精簡、高效，最大限度地減少因為管理層級增加而導(dǎo)致的信息損耗及成本上升。在業(yè)務(wù)管理方面，同時采取條線和區(qū)域管理兩個維度［10］，區(qū)域管理機(jī)構(gòu)被賦予一定的業(yè)務(wù)權(quán)限，但同時強(qiáng)化總行業(yè)務(wù)條線專業(yè)化經(jīng)營與管理，建立融合條線與區(qū)域的矩陣式管理架構(gòu)，例如南京銀行與北京銀行均建立了公司、零售、金融市場三大業(yè)務(wù)條線，實行矩陣式管理。在區(qū)域管理機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門的設(shè)置上堅持精簡、高效的原則，突出業(yè)務(wù)拓展及管理類機(jī)構(gòu)的職能和地位，例如北京銀行四大管理部最初只設(shè)立“三部一室”，后期隨著業(yè)務(wù)的逐步開展及豐富才逐步實現(xiàn)與異地分行一樣的標(biāo)準(zhǔn)配置。

四、結(jié)論及政策建議

本文基于當(dāng)前國內(nèi)城商行經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、跨區(qū)域經(jīng)營所導(dǎo)致的管理幅度增加與管理能力提升不足之間的矛盾，構(gòu)建后跨區(qū)域時代城商行機(jī)構(gòu)管理變革的理論及目標(biāo)選擇模式。研究認(rèn)為：規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大、跨區(qū)域經(jīng)營的逐步深入，使城商行原先的“總—支”兩級扁平化組織架構(gòu)體系難以適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需要，在城商行總行管控能力沒有實質(zhì)性提高的情況下，適當(dāng)增加管理層級就成為城商行組織架構(gòu)優(yōu)化需要考慮的重要途徑。尤其是對于那些跨區(qū)域經(jīng)營程度較高的城商行，當(dāng)異地機(jī)構(gòu)實行“總—分—支”三級管理，并且異地機(jī)構(gòu)規(guī)模及業(yè)務(wù)占比達(dá)到較高比重時，對屬地支行實行分級管理，通過增加屬地機(jī)構(gòu)管理層級并適當(dāng)授權(quán)來降低總行管理幅度，建立合理的授權(quán)體系和激勵機(jī)制，可以提高屬地分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效率和經(jīng)營活力。同時，增強(qiáng)總行對異地分支機(jī)構(gòu)的管控能力，實現(xiàn)一級法人體制下總行對異地分支機(jī)構(gòu)的及時有效監(jiān)控，提升全行整體發(fā)展水平。

通過對青島銀行、南京銀行、北京銀行3家城商行機(jī)構(gòu)管理改革的案例分析，筆者發(fā)現(xiàn)，3家城商行基于各自資源稟賦、階段發(fā)展需求及未來發(fā)展戰(zhàn)略推進(jìn)分支機(jī)構(gòu)管理改革，對國內(nèi)城商行具有重要的借鑒意義。在理論和案例分析的基礎(chǔ)上，筆者對國內(nèi)城商行未來的分支機(jī)構(gòu)管理變革提出如下政策建議。

一是城商行分支機(jī)構(gòu)管理模式選擇要與城商行發(fā)展階段及發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。管理幅度擴(kuò)張、跨區(qū)域經(jīng)營的實際以及專業(yè)化、精細(xì)化管理戰(zhàn)略，是推動分支機(jī)構(gòu)管理變革的關(guān)鍵因素。在總行管理能力沒有發(fā)生實質(zhì)性提升的條件下，總行屬地機(jī)構(gòu)的深入延伸及異地分支機(jī)構(gòu)的快速擴(kuò)張促成屬地分支機(jī)構(gòu)管理的轉(zhuǎn)變，而未來的分支機(jī)構(gòu)管理模式應(yīng)立足屬地、區(qū)域化發(fā)展，以及總行專業(yè)化、精細(xì)化管理提升的需要，進(jìn)一步強(qiáng)化屬地分支機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)改革。

二是立足管理實際，選準(zhǔn)試點、逐步推廣管理架構(gòu)改革。由于城商行總行所在地機(jī)構(gòu)網(wǎng)點較多⑧，從市區(qū)到縣域分布較廣，因此，先期區(qū)域管理可先試點，通過典型示范，逐步推廣?？蛇x擇區(qū)域經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、經(jīng)營管理成效較為顯著的轄內(nèi)片區(qū)試行區(qū)域化管理。例如，福建海峽銀行以經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的縣級市福清⑨作為試點區(qū)域，于2013年初將福清支行升格為福清分行，作為海峽銀行在福清地區(qū)的區(qū)域管理中心。截至2014年6月末，福清分行轄下設(shè)有4家支行。在總結(jié)試點經(jīng)驗與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，視情況逐步推廣，從而建立起“總行—分行（區(qū)域管理行）—支行”統(tǒng)一的三級組織架構(gòu)。南京銀行的三階段改革為此提供了有力注解。

三是優(yōu)化頂層設(shè)計，理順“總—分（管轄行）—支”三級管理架構(gòu)。為了提高效率、節(jié)約成本，應(yīng)充分利用現(xiàn)有條件，在不改變當(dāng)前組織架構(gòu)的前提下，深入推進(jìn)以條線專業(yè)化運(yùn)營及營銷組織體系優(yōu)化為基礎(chǔ)的管理體制改革，通過“總—分（管轄行）—支”三級機(jī)構(gòu)角色的轉(zhuǎn)變完善條塊結(jié)合的管理模式，以及全方位的業(yè)務(wù)拓展模式?？傂袑用妫蜆I(yè)務(wù)條線現(xiàn)有職能及人員配置進(jìn)行更為科學(xué)、合理、高效的管理模式再造；分（管轄行）支行層面，進(jìn)行與條線管理要求相適應(yīng)的管理制度建設(shè)，同時發(fā)揮分行（管轄行）在區(qū)域市場統(tǒng)籌營銷管理與協(xié)調(diào)的職能，確?？傂袘?zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)在各區(qū)域的落實。

四是科學(xué)、合理設(shè)定區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。區(qū)域管理機(jī)構(gòu)的設(shè)定并不是越多越好，也不是越少越好，如案例中的北京銀行。由于北京地區(qū)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點數(shù)量眾多、規(guī)模龐大，單設(shè)一家區(qū)域管理部并沒有解決原先北京地區(qū)管控幅度過大的問題，所以，結(jié)合行政區(qū)劃、區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展特點以及機(jī)構(gòu)間的發(fā)展均衡性，設(shè)立了四個區(qū)域管理部。其中：中科園管理部、北京管理部規(guī)模相當(dāng)，也是所有分行級機(jī)構(gòu)中規(guī)模最大的兩家；CBD管理部次之，大概為上海分行的2倍多；郊區(qū)管理部則與天津、上海兩家分行規(guī)模相當(dāng)，較好地平衡了分行級機(jī)構(gòu)間的規(guī)模差異。而南京銀行在分行建制前則設(shè)立了8家中心支行，同樣也是綜合考慮了中心支行的管控幅度、行政區(qū)劃、區(qū)域機(jī)構(gòu)規(guī)模等因素。

注釋：

①本文為作者個人觀點，不代表所在機(jī)構(gòu)意見。

②根據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的 《城商行成立20周年20件大事》，截至2014年底，共有46家城商行在省（直轄市）外設(shè)立了124家分行，共有106家城商行在省內(nèi)設(shè)立了584家分行，平均每家城商行省內(nèi)異地分行數(shù)量超過5家。

③高淳、溧水原為南京的兩個縣，2013年撤縣設(shè)區(qū)，改為高淳區(qū)、溧水區(qū)。

④含1家總行營業(yè)部、8家中心支行及其轄屬網(wǎng)點52家。

⑤以北京管理部為例，其職能部室逐步拓展為涵蓋公司業(yè)務(wù)部、零售業(yè)務(wù)部、同業(yè)金融部、財務(wù)部、人力部、審批部、運(yùn)營部、法律合規(guī)部、貸后管理部和辦公室在內(nèi)的“九部一室”。

⑥2015年6月18日，中國銀監(jiān)會官網(wǎng)發(fā)布公告《北京銀監(jiān)局關(guān)于北京銀行股份有限公司北京分行開業(yè)的批復(fù)》，北京銀行在保留中關(guān)村分行建制的同時組建北京分行。2016年10月31日，北京銀行發(fā)布北京銀行董事會2016年第8次會議決議公告，董事會通過《關(guān)于在北京地區(qū)新增設(shè)立四家分行機(jī)構(gòu)的決議》，同意在北京地區(qū)增設(shè)四家分行。北京銀行將延續(xù)多管理部制本埠機(jī)構(gòu)管理模式，同時，升格區(qū)域管理部為本埠分行。

⑦表格數(shù)據(jù)及材料來源于《華夏時報》記者簡寧2015年5月25日至6月11日對北京銀行四大區(qū)域管理部的系列報道。包括“北京銀行北京管理部‘創(chuàng)新鑄就夢想’”（2015-06-01，第009版）、“北京銀行中關(guān)村分行打造中國 ‘硅谷銀行’”（2015-05-25，第009版）、“北京銀行商務(wù)中心區(qū)管理部立足CBD打造特色服務(wù)品牌”（2015-06-08，第009版）、“北京銀行郊區(qū)管理部創(chuàng)新致富助力三農(nóng)騰飛”（2015-06-11，第009版）。

⑧少則二三十家，多則上百家甚至接近兩百家，多數(shù)中小城商行總行所在地機(jī)構(gòu)網(wǎng)點能達(dá)到四十家以上，而大型城商行通常在七八十家以上。以規(guī)模達(dá)到平均水平的福建海峽銀行為例，截至2014年6月末，該行資產(chǎn)規(guī)模突破1 000億元，在福州本地設(shè)有總行營業(yè)部及45家支行。

⑨福清為福州縣級市，常住人口超過100萬，位列2014年全國百強(qiáng)縣第28位，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。

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【責(zé)任編輯 王建增】

Management Evolution of the Branches of Urban Commercial Banks in the Post Cross-Regional Era:A Study Based on Multiple Cases

CHEN Yihong
（Bank of Quanzhou,Quanzhou,Quanchou,Fujian，362000）

Based on the"dual-structural"management of the branches of urban commercial banks in the post cross-regional era,by constructing a target selection model for the organizational structure reform,based on which a case analysis is made,this paper makes a comprehensive exploration into the management reform of the local branches of the urban commercial banks.The study shows the increasing scale and the advancement of the cross-regional operation make it impossible for the original"head-branch"organizational structure system to fit the current development.With no improvement of the management ability being made,appropriately increasing management levels is an important way to optimize the organizational structure of urban commercial banks.Finally,this paper suggests urban commercial banks should choose the management model that matches the strategy and current stage of development and gradually push forward the reform based on the management reality.At the same time,urban commercial banks should scientifically and reasonably set up regional management institution,optimize the top level design and straighten out the three-level management structure.

Urban Commercial Banks，Branch，Management Change，Multiple Cases

F832

：A

：1674-6511（2016）06-0042-08

2016-09-20；

2016-11-09

陳一洪（1987-），男，福建泉州人，泉州銀行董事會辦公室主任助理，經(jīng)濟(jì)師，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。研究方向：城商行經(jīng)營管理與戰(zhàn)略。