溫迪·史密斯 瑪麗安娜·劉易斯 邁克爾·圖什曼

我們都知道，領(lǐng)導(dǎo)者總是面對局面矛盾的難題：既要逐步發(fā)展，改進現(xiàn)有產(chǎn)品，又要徹底創(chuàng)新，開發(fā)基于新商業(yè)模式的新產(chǎn)品；既要力求走向世界，又要滿足獨特的本地需求。面臨此種困境，一些CEO權(quán)衡孰輕孰重，還有一些人則尋求中庸之道，商定所有利益相關(guān)者都能接受的折中辦法。這兩種方式有一點共通之處：意圖以一種不變的方法應(yīng)對幾種相互沖突的挑戰(zhàn)。其背后隱含的假設(shè)是，組織惟有穩(wěn)定，方可繁榮發(fā)展。

如此理解領(lǐng)導(dǎo)力，我們實在不能茍同，因為其根源是一種對商業(yè)環(huán)境的錯誤描述。這些難題并不是相互矛盾的、需要權(quán)衡抉擇或折中處理的目標(biāo)，而是長久以來存在的根本性悖論，因為現(xiàn)在的“長期”便是未來的“短期”。

領(lǐng)導(dǎo)者面對的悖論

許多領(lǐng)導(dǎo)者以為只能非此即彼的選擇題通常有以下三類：我們的管理是著眼當(dāng)下還是放眼未來？ 我們要嚴(yán)守界限還是跨越界限？ 我們注重的是為公司股東和投資者創(chuàng)造價值，還是為更廣大的利益相關(guān)者創(chuàng)造價值？

這幾個看似二選一的問題不會有惟一明確的答案。部分原因是，這些問題的兩個選項并不是非黑即白，換個角度看我們就會發(fā)現(xiàn)：這兩種需求既相互矛盾又相互依存。領(lǐng)導(dǎo)者須重新界定問題，摒棄一貫的非此即彼思路，不要希冀有一勞永逸的解決辦法，而是要在發(fā)展變動中實現(xiàn)“兩全其美”，設(shè)法同時照顧到兩個方面。

要采取“雙全”之法自然頗為不易。對立雙方的關(guān)系會隨著時間和競爭對手的動作等外部事件而發(fā)生變化。舉例來說，如果公司重視短期業(yè)績而忽視了創(chuàng)新，那么不投資創(chuàng)新的風(fēng)險——可能錯失未來收益增長——會與時俱增。

要從“擇一而從”轉(zhuǎn)為“兩全其美”，領(lǐng)導(dǎo)者須在短期內(nèi)頻繁轉(zhuǎn)換重點，以在長期上滿足相互對立的需求。領(lǐng)導(dǎo)者不必在針鋒相對的兩者之間大幅度轉(zhuǎn)變，而是必須實行有針對性的、能促進長期可持續(xù)增長的“微轉(zhuǎn)換”。

把握動態(tài)平衡

事實是多元而非單一的，資源是充足而非匱乏的，管理的作用是為了應(yīng)對改變而非對抗改變——接受了這三個觀念，領(lǐng)導(dǎo)者便能幫助組織達成動態(tài)平衡。這是悖論領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。為了發(fā)揮悖論的力量，領(lǐng)導(dǎo)者必須將起支持作用的組織能力嵌入高管團隊。這就需要管理者在對立雙方之間建立既分離又連結(jié)的關(guān)系。

分離

挖掘悖論的潛力，首先要尊重目的不同的團體有著各自不同的需求。為此，要把組織的多個目標(biāo)分離開來，分別評估。實現(xiàn)這一點的一種方法是，根據(jù)職能、地理位置或產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)單元，每個單元有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、使命、衡量標(biāo)準(zhǔn)和文化。一個強大的銷售及營銷部門會專注于高效服務(wù)主要利益相關(guān)者（即客戶），而一個強大的財務(wù)部門則會留意經(jīng)濟效益和公司在金融市場中的形象。甚至某一部門內(nèi)部也還可以劃分出幾個不同團體，比如現(xiàn)在越來越多的公司就把激進式創(chuàng)新團隊與漸進式改進團隊分離開來。

但是，如果組織的幾項重要任務(wù)相互交織， 就不太可能分別建立業(yè)務(wù)單元了。比如組織的全球一體化工作，必須由各個當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)部門開展。在這樣的情況下，“分離”就是要分出專門的時間和空間以探索每個目標(biāo)，運用不同的決策過程，或者發(fā)展一些能讓各團隊按照各自策略分別行事的溝通方式。

連結(jié)

連結(jié)是在各個目標(biāo)間尋找聯(lián)系和協(xié)同增效。要實現(xiàn)連結(jié)，有一種方法是在總體上建立組織認同，用一個更高的目標(biāo)讓人們團結(jié)起來，讓員工和高管都能接受幾個戰(zhàn)略相互對立、相互依存的事實。

實現(xiàn)動態(tài)平衡

組織的成功取決于分離和連結(jié)，只專注于這兩者中的任何一個都是有害的。劃分獨立部門可以在短期內(nèi)避免矛盾，但會造成相沖突的團體無法互惠，對創(chuàng)造長期共享價值造成阻礙。

沒有分離，只有連結(jié)，同樣會帶來問題。為了促進協(xié)同作用，高級領(lǐng)導(dǎo)者要推廣對組織的總體認同，強調(diào)集體使命，并發(fā)展統(tǒng)一的衡量體系。但如果沒有鼓勵對各利益相關(guān)團體獨特價值和需求的深刻重視，結(jié)果可能只是平平無奇的折中，出現(xiàn)一種“虛假協(xié)同作用”。最糟糕的結(jié)果是，一方占據(jù)主導(dǎo)，另一方銷聲匿跡。

為避免這些陷阱，明智的領(lǐng)導(dǎo)者會為每個戰(zhàn)略分別設(shè)計衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵機制，甚至做出不同的財務(wù)報表，并在整個組織獲得成功時補充額外的標(biāo)準(zhǔn)和獎勵。他們創(chuàng)設(shè)了這樣的團隊動態(tài)：既鼓勵關(guān)注每個戰(zhàn)略各自的特殊需求，又營造出尊重、信賴的文化，促進合作與學(xué)習(xí)。他們認識到高管團隊成員起著多重作用：既要為本團隊的優(yōu)先事項發(fā)聲，也要考慮組織整體需求。最重要的是，他們證明了做到這一點，既要有坦然接受悖論的信心，也要有明白其任重而道遠的謙遜。

諾貝爾物理學(xué)獎得主尼爾斯·玻爾曾說過：“多好啊，我們遇到了悖論?，F(xiàn)在我們有望進步了?！?/p>