孫旌武

[摘 要]集團(tuán)企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及重大資本運(yùn)作過(guò)程中，資金的管控工作顯得極為重要。集團(tuán)企業(yè)在關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，不能忽視對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管控，兩者關(guān)系應(yīng)該相互兼顧、密不可分。本文將從經(jīng)濟(jì)效益及風(fēng)險(xiǎn)管理角度，分析集團(tuán)企業(yè)資金管理和控制過(guò)程中存在的問(wèn)題，進(jìn)而簡(jiǎn)要闡述如何建設(shè)合理、有效、適合集團(tuán)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的資金管控模式。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；經(jīng)濟(jì)效益；管控模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.008

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）04-00-02

實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，價(jià)值的最大化集中體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高上。然而企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程中有可能忽視相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控，尤其是企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的管控工作。因此，集團(tuán)企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，要注意相關(guān)資金風(fēng)險(xiǎn)的管控，應(yīng)結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，建設(shè)切實(shí)可行的集團(tuán)企業(yè)資金管理及控制模式，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

1 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管控的必要性

1.1 加強(qiáng)資金管理是企業(yè)生存及發(fā)展的前提條件

集團(tuán)企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都存在資金的運(yùn)動(dòng)，企業(yè)的資金流貫穿于供、產(chǎn)、銷(xiāo)、儲(chǔ)等各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)通過(guò)關(guān)注資金流，系統(tǒng)化地管理其資金收支狀況、內(nèi)部資金調(diào)配以及資金的運(yùn)作，才能保證資金的良性循環(huán)及動(dòng)態(tài)平衡。資金雄厚、周轉(zhuǎn)速度快，就會(huì)使企業(yè)生機(jī)勃勃；反之，企業(yè)則不能購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)所需要的原材料、償付到期款項(xiàng)及支付必要的日常開(kāi)支，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，情況嚴(yán)重時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至瀕臨破產(chǎn)。因此，加強(qiáng)資金管理是集團(tuán)企業(yè)生存與發(fā)展的前提條件。

1.2 加強(qiáng)資金管理是企業(yè)進(jìn)一步整合資源的必然要求

集團(tuán)企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，其發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模、水平后，就要最大限度發(fā)揮各項(xiàng)資源的協(xié)同整合效應(yīng)，通過(guò)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，將有限的資金在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合理分配、調(diào)度、整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2 當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在資金管控過(guò)程中存在的問(wèn)題

2.1 資金管控模式較為落后

目前國(guó)內(nèi)一些集團(tuán)企業(yè)在資金管控過(guò)程中存在統(tǒng)收統(tǒng)支型或分散型的模式，這兩種模式在其運(yùn)行過(guò)程中都或多或少的存在一些問(wèn)題。

2.1.1 統(tǒng)收統(tǒng)支型資金管控模式

在這種模式下，集團(tuán)企業(yè)的資金管理處于一種高度集權(quán)狀態(tài)，集團(tuán)內(nèi)部及下屬企業(yè)的任何開(kāi)支都需要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行支付，而集團(tuán)下屬企業(yè)的一切收入都必須交由集團(tuán)統(tǒng)一管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)擁有極大的財(cái)務(wù)支配權(quán)。這種資金管控模式在一定程度上體現(xiàn)了資金管理安全、可靠、統(tǒng)一調(diào)度的特點(diǎn)，但存在的一些弊端也是顯而易見(jiàn)的。首先，集團(tuán)公司擁有資金支付審批權(quán)的相關(guān)人員未必能全部了解下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)于下屬企業(yè)的付款申請(qǐng)容易分不出輕重緩急，有時(shí)會(huì)耽誤下屬企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；其次，如果下屬多個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不同，將造成經(jīng)濟(jì)效益好、資金回流快的企業(yè)把資金上繳集團(tuán)公司后，集團(tuán)公司將資金撥付給那些經(jīng)濟(jì)情況稍差的下屬企業(yè)，而前者需要資金時(shí)可能出現(xiàn)無(wú)錢(qián)可用的情況，從而打擊了該公司的積極性，不利于其良性發(fā)展；最后，這種統(tǒng)收統(tǒng)支集中管控的資金管理模式，給集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)增加很大的工作量，容易導(dǎo)致該部門(mén)人員出現(xiàn)工作差錯(cuò)，還有可能給一些職業(yè)操守相對(duì)較低的財(cái)務(wù)人員增加“權(quán)利尋租”的可能性。

2.1.2 分散型資金管控模式

在分散型資金管控模式下，集團(tuán)下屬企業(yè)擁有著很大的資金管控權(quán)，除重大對(duì)外投資及重大付款審批需要集團(tuán)公司授權(quán)外，其他的各類資金支付、費(fèi)用支出都由下屬企業(yè)自行安排，從而給集團(tuán)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理增加了很大的活力，同時(shí)又能最大限度的調(diào)動(dòng)其積極性。但是，由于下屬企業(yè)的資金支配權(quán)過(guò)大，集團(tuán)總部對(duì)于其資金的管理能力相對(duì)較弱，容易產(chǎn)生下屬企業(yè)各自為政的后果，不利于集團(tuán)對(duì)各下屬企業(yè)或子公司資金的整體調(diào)配。另外，少數(shù)集團(tuán)的下屬企業(yè)在資金使用過(guò)程中沒(méi)有資金計(jì)劃，管理無(wú)序，容易出現(xiàn)不考慮自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資、亂擔(dān)保、亂借貸的情況，最終造成整個(gè)集團(tuán)的資金緊張。

2.2 資金管控信息失真

集團(tuán)下屬企業(yè)出于各自的利益，不積極按集團(tuán)要求提供相關(guān)的資金管理信息，更有甚者提供虛假財(cái)務(wù)信息，造成其會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)確，集團(tuán)決策層很難獲取準(zhǔn)確的信息，進(jìn)而不能作出正確的決策、判斷。

此外，還有一些下屬企業(yè)或子公司，沒(méi)有實(shí)行財(cái)務(wù)電算化，或財(cái)務(wù)資金管理軟件比較落后，不能及時(shí)上傳財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、信息，未建立起資金管控的預(yù)警機(jī)制，資金管理水平還有待進(jìn)一步的提高。由于時(shí)間、空間等各類因素，企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司之間，容易出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象，從而直接影響到集團(tuán)總部高層領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策，形成潛在風(fēng)險(xiǎn)。

3 集團(tuán)企業(yè)資金管控模式的建設(shè)策略

3.1 采用與集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的資金管理組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有兩類。第一類是以集團(tuán)結(jié)算中心為代表的資金管控模式；第二類是以財(cái)務(wù)公司為代表的非銀行金融機(jī)構(gòu)資金管控模式。

（1）結(jié)算中心資金管控模式。集團(tuán)公司的結(jié)算中心是整個(gè)集團(tuán)資金管理的平臺(tái)，亦是業(yè)務(wù)處理的平臺(tái)，也屬于集團(tuán)公司總部設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)（部門(mén)），其設(shè)立過(guò)程應(yīng)該遵從集團(tuán)公司內(nèi)部職能部門(mén)的相關(guān)規(guī)定。結(jié)算中心資金管控模式因其適應(yīng)性強(qiáng)和靈活性高，適合絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采用。

（2）財(cái)務(wù)公司資金管控模式。財(cái)務(wù)公司是經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的，為本集團(tuán)企業(yè)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為融資、投資和中介等。財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)企業(yè)金融業(yè)務(wù)方面能夠發(fā)揮很大的作用。但是財(cái)務(wù)公司成立的要求高，審批難度大，僅適合于有條件的集團(tuán)企業(yè)采用。

3.2 抓住集團(tuán)企業(yè)資金管控的主要控制點(diǎn)

（1）集團(tuán)企業(yè)的賬戶管理。這是對(duì)集團(tuán)各下屬企業(yè)的所有銀行賬戶以及內(nèi)部結(jié)算賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，這其中包括相關(guān)賬戶的建、變、銷(xiāo)等工作。集團(tuán)公司與其下屬企業(yè)發(fā)生的資金往來(lái)業(yè)務(wù)，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一辦理。

（2）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的調(diào)配。這是指由集團(tuán)公司總部對(duì)各下屬企業(yè)的資金賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理后，將其各賬戶閑置資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，同時(shí)調(diào)配給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在有資金缺口的其他下屬企業(yè)，以便減少整個(gè)集團(tuán)公司對(duì)外融資的規(guī)模，達(dá)到提高資金使用率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，最終增加整個(gè)集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)。

（3）集團(tuán)企業(yè)的外部融資。對(duì)外融資工作須由集團(tuán)公司總部出面統(tǒng)一辦理銀行授信業(yè)務(wù)，與此同時(shí)對(duì)集團(tuán)公司的外部融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一控制，爭(zhēng)取最大的授信額度、最為優(yōu)惠的利率。

3.3 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控工作

集團(tuán)企業(yè)一般都具有資產(chǎn)規(guī)模大、資金雄厚、業(yè)務(wù)龐雜、人員眾多等特點(diǎn)，集團(tuán)的制度再好，人員素質(zhì)再高，也容易出現(xiàn)一些財(cái)務(wù)、資金方面的問(wèn)題。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該設(shè)立強(qiáng)有力的內(nèi)控部門(mén)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)流程及管控過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、控制，對(duì)在這個(gè)過(guò)程中出現(xiàn)的違反公司規(guī)定的問(wèn)題予以及時(shí)糾正或制止，把資金管控工作的事后監(jiān)督提前到事中控制甚至是事前預(yù)測(cè)，從而把資金管控風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽之中，最終為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及向前發(fā)展起到保駕護(hù)航的作用。

4 結(jié) 語(yǔ)

逐利是企業(yè)的天性，然而很多情況下卻是效益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。集團(tuán)企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí)不應(yīng)對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管控掉以輕心，特別是資金的風(fēng)險(xiǎn)管控更應(yīng)該慎之又慎。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)狀況，建設(shè)切實(shí)可行的資金管控模式，才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

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