蕭珺予

摘要：通過以企業(yè)文化和文化整合的理論概述為出發(fā)點，分析了當(dāng)今企業(yè)并購的現(xiàn)狀，著重剖析我國的企業(yè)并購，總結(jié)敘述企業(yè)文化沖突的現(xiàn)狀和起因，并提出了倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立員工的企業(yè)價值觀；沖突階段迅速開展跨文化培訓(xùn)，建立交流反饋機制保障有效溝通；杜絕使用文化強加的方式，使用適宜的模式進(jìn)行企業(yè)文化整合等建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)并購；文化沖突；文化整合

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）03-0139-02

全球經(jīng)濟聯(lián)系密切，全球化經(jīng)濟也越來越繁榮。市場中有無數(shù)家企業(yè)，一刻不停地進(jìn)行著更新和換代。改革開放已經(jīng)過去了三十多年，中國的企業(yè)也開始走向世界，但路途并不順暢。中國企業(yè)“走出去”的重要手段主要是企業(yè)并購，通過并購一些外國企業(yè)來增強企業(yè)實力，也能讓自己的品牌獲得更大的利益，創(chuàng)造更高的價值。明天的市場經(jīng)濟競爭會更加激烈，企業(yè)并購的模式逐漸流行開來，因為這種模式可以降低風(fēng)險、提升競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模，但企業(yè)并購并不適合所有的企業(yè)。企業(yè)文化整合在大部分企業(yè)并購實踐中未能得到重視，不能及時解決文化沖突，沒有采用有效的文化整合策略和方法，所以，企業(yè)文化在整合策略上的失誤也會導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化相當(dāng)于一個企業(yè)的思想。美國的彼得·德魯克獲得很多管理學(xué)界榮譽，他曾這樣說過：“文化是管理的基礎(chǔ)。管理并不是和文化沒有什么關(guān)系的，也就是說管理不是自然界中的東西。管理是一種社會職能，既要承擔(dān)社會責(zé)任，又要立足于文化之中。[1]”國內(nèi)一些學(xué)者的看法也不同，一般都認(rèn)為企業(yè)并購擴張的根本是文化整合，文化整合的核心地位中越來越重要。[2]

綜上所述，企業(yè)文化一般是指企業(yè)里的具有凝聚力、創(chuàng)造力、適應(yīng)力和持久力等特點的企業(yè)的精神、信念、道德、心理、智能等各種文化的結(jié)合體。[3]員工的文化素養(yǎng)和道德水準(zhǔn)也需要優(yōu)秀的企業(yè)文化來提高，只有通過良好的企業(yè)文化熏陶才能形成團結(jié)一致，勤勉自制的氛圍，企業(yè)文化所包含的精神力量和道德規(guī)范是一個企業(yè)的財富，優(yōu)秀的企業(yè)文化才能為企業(yè)的發(fā)展提供強勁的動力。

二、企業(yè)并購的涵義

企業(yè)并購是企業(yè)之間的收購和合并。大多數(shù)情況是一家非常強勢的公司把一家或多家兼并組合成一家公司。公司并購有吸收合并和新設(shè)合并兩種模式。吸收合并是解散一個被收納的公司。新設(shè)合并是多個公司合并后再建立一個新的公司，并購后遣散多個被并購公司。并購是一種產(chǎn)權(quán)交易活動，是企業(yè)在市場機制下為控制其他企業(yè)而實施的。[4]市場競爭需要企業(yè)并購，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級，也能合理的分配企業(yè)資源。

企業(yè)并購的動因取決于復(fù)雜多樣的因素，然而直接的動因還是很明顯的，其中因素一是讓企業(yè)的現(xiàn)有股東的股權(quán)市場價值達(dá)到最大。因素二是讓企業(yè)目前管理者的財富達(dá)到最大。

三、文化整合對企業(yè)并購的影響

文化整合是企業(yè)并購一個重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)所做工作的好壞對企業(yè)并購的成敗起到了決定性作用。

（一）企業(yè)并購文化整合必然會出現(xiàn)排斥

首先就是兩種企業(yè)文化會互相碰撞、抵觸，之后產(chǎn)生激烈的反應(yīng)。這樣會不斷地消耗企業(yè)的力量，大大削弱了原本企業(yè)的實力。企業(yè)并購的目的是實現(xiàn)通過企業(yè)合并來增加企業(yè)實力，但是其中的企業(yè)文化沖突會帶來非常大的消極影響。當(dāng)兩種文化出現(xiàn)相互排斥，甚至相互攻擊的情況時，企業(yè)并購的效果就會呈現(xiàn)一加一小于二，更有可能為負(fù)值。

（二）企業(yè)并購互相融合構(gòu)成更加豐富的企業(yè)文化

這種良好的文化整合可以當(dāng)作企業(yè)并購中理想的情況。兩種企業(yè)文化經(jīng)過借鑒與學(xué)習(xí)，一方面增加了優(yōu)勢，又在一定程度上彌補了劣勢，實現(xiàn)了通過企業(yè)合并使企業(yè)實力得到大大提升。能夠達(dá)到這種企業(yè)并購效果的并購行為是成功的，很容易就能得出一個結(jié)論：企業(yè)文化整合的好壞直接影響了企業(yè)并購的結(jié)果，也可以說企業(yè)文化整合也是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。[6]

四、企業(yè)并購中的文化沖突表現(xiàn)

企業(yè)文化不同，企業(yè)員工的思維方式也會有所差異，有差異就會有爭議，所以企業(yè)并購過程中就產(chǎn)生了文化沖突。通過前面的理論敘述以及綜合相關(guān)材料的分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化沖突體現(xiàn)在很多方面。

（一）員工思想觀念

兩方的管理人員處在不同的企業(yè)環(huán)境中，無法完全了解對方的狀況，就會發(fā)生一味崇尚本企業(yè)文化、過度展現(xiàn)優(yōu)越感的情況。

（二）員工行為方式

企業(yè)所在的地域不同，形成了不同的處理事情的方式，例如，有的企業(yè)員工普遍做事含蓄，而有的企業(yè)員工普遍做事直率。有的員工工作計劃性強，而有的員工做事缺乏計劃。

（三）企業(yè)管理方法

企業(yè)在管理方面的側(cè)重點都會有所不同，有些企業(yè)管理體制強調(diào)工作程序，規(guī)范制度。而有些企業(yè)管理方法強調(diào)人性化，簡單靈活，經(jīng)驗化。

（四）企業(yè)人力管理

有些企業(yè)認(rèn)為解聘員工可以作為解決問題的一種手段，另外，員工很難參與到企業(yè)的管理中。在很多企業(yè)中員工的個人、家庭等方面不受重視，這樣做很容易導(dǎo)致企業(yè)員工的不團結(jié)、凝聚力渙散。

（五）企業(yè)組織溝通

比如并購方管理者不善于與下屬溝通，或者說不善于聽取并采納下屬意見，沒有有效地溝通。并購方這種缺乏溝通的組織結(jié)構(gòu)很可能不適合被并購方的情況，這種情況很容易造成溝通方面的誤會。

（六）企業(yè)績效評估及激勵體系

文化沖突中績效評估和人員激勵等方面的沖突比較嚴(yán)重，比如并購方對員工的評價強調(diào)結(jié)果忽視過程；而被并購方不僅僅注重員工的實際業(yè)績和結(jié)果，同時對員工的思想、道德、工作的過程等方面的表現(xiàn)也很關(guān)注。另外，有些企業(yè)的評估體系中按資歷安排職位的現(xiàn)象很嚴(yán)重，而有些企業(yè)則相反，職位升遷和降級完全依據(jù)個人的業(yè)績和工作能力，兩者相遇必然會出現(xiàn)激烈的沖突。

五、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有看到文化整合的積極作用，忽視企業(yè)文化整合的重要地位

我國企業(yè)并購過程中，并購方都會對一些核心的東西十分重視，比如技術(shù)、資金、管理人才、公司組織結(jié)構(gòu)等方面，一般都會進(jìn)行非常多的考察與分析，以此作為是否進(jìn)行并購的依據(jù)。這是企業(yè)的重要組成部分，這些部分的狀況對并購行為能否成功起著很大的影響作用。重視文化整合在我國的企業(yè)并購中意義重大，根據(jù)波士頓咨詢公司的一項研究，發(fā)現(xiàn)不足20%的公司在企業(yè)并購時考慮過文化整合計劃，并購企業(yè)對文化整合的重視力度不夠，這些的狀況在我國企業(yè)并購中也普遍存在。

（二）企業(yè)文化整合的制度保障不到位

在并購中，我國企業(yè)對企業(yè)文化發(fā)展的目標(biāo)針對性較強，卻沒有拿出對應(yīng)的規(guī)章制度來保障執(zhí)行。制度是有形的，文化是看不到的，制度可以作為文化的載體，所以文化要想發(fā)揮他的作用，就一定要通過制度載體，兩者同時運行才能發(fā)揮效用。制定適合的制度來促進(jìn)文化的整合，有了制度的保障，才能讓有差異的文化更好的融合在一起。而在我國相應(yīng)的管理制度無法完全體現(xiàn)并購企業(yè)文化主張，企業(yè)文化主張由于缺少合適的制度，而難以執(zhí)行。

（三）企業(yè)文化整合方式選擇單一

國內(nèi)外有很多專家研究文化整合的方式，他們研究之后總結(jié)了四種常用的并購方式：吸納式、分離式、滲透式、以及保留式。企業(yè)文化的整合有點像人體器官移植，具有排他性和對抗性，當(dāng)外來文化進(jìn)入時會排斥，當(dāng)文化變革時會出現(xiàn)對抗力量。我國的企業(yè)習(xí)慣選擇吸納式來實施文化整合計劃，讓被并購方完全接受并購方的企業(yè)文化。吸納式的整合模式是推翻被并購企業(yè)原有的企業(yè)文化，對被并購企業(yè)強行實施企業(yè)文化的整改。他的優(yōu)點很明顯，文化的強行注入的方式使得文化整合速度加快，效果也更明顯，并且整合風(fēng)險降低。但這種方式并不適合任何并購企業(yè)的文化整合，使用這種模式有它的適用前提，即并購方的企業(yè)文化非常強大，而被并購企業(yè)文化相對較弱，在這種前提下，采用吸納式的文化整合的模式會取得成功。但我國企業(yè)有時候?qū)Ρ徊①彽钠髽I(yè)文化一概而論，盲目使用這種整合模式。雖然可以在短期內(nèi)統(tǒng)一的企業(yè)文化，但容易壓抑被并購企業(yè)的文化，進(jìn)而積累并產(chǎn)生沖突。特別是在被并購企業(yè)內(nèi)部很有凝聚力而又有比較強勢的企業(yè)文化時，這種企業(yè)文化矛盾的積累和產(chǎn)生文化沖突的表現(xiàn)會更加強烈。

六、對我國企業(yè)并購中企業(yè)文化整合的建議

（一）倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立員工的企業(yè)價值觀

我國企業(yè)進(jìn)行并購后，應(yīng)該抓緊時間分析比較兩種的企業(yè)文化的差異，發(fā)掘其中的優(yōu)秀文化，剔出對企業(yè)發(fā)展不利的文化，發(fā)揮創(chuàng)新意識，不斷地進(jìn)行精煉，挑選出合適的精神內(nèi)容，構(gòu)成合并后企業(yè)的企業(yè)文化，并且把新的企業(yè)文化作為每個員工的行為守則。

（二）沖突階段迅速開展跨文化培訓(xùn)，建立交流反饋機制保障有效溝通

一旦文化整合過程中出現(xiàn)文化上的沖突，就應(yīng)該要求企業(yè)各個部門的管理者與員工進(jìn)行溝通，討論關(guān)于并購后的公司發(fā)展方向、企業(yè)組織狀況和員工薪酬制度等等。還可以運用德爾菲法，就是指團隊各成員在相互間不得討論，也不發(fā)生橫向聯(lián)系的情況下，根據(jù)指定的系統(tǒng)流程，采用不記名的方式發(fā)表意見和建議。人力資源部門在整合期間應(yīng)該定期進(jìn)行員工心理情感的調(diào)查，盡可能的快速了解員工的想法，也可以采用面對面溝通，安排員工和高層一起就餐，利用午餐時間進(jìn)行溝通，建立一個平臺來專門接收員工意見反饋。

（三）杜絕使用文化強加的方式，使用適宜的模式進(jìn)行企業(yè)文化整合

我國企業(yè)在進(jìn)行文化整合之前要有明確的目標(biāo)，根據(jù)這個目標(biāo)來決定實施的策略，運用合適的整合模式來實現(xiàn)這個目標(biāo)。不同的整合模式特點不同，比如風(fēng)險程度大小不一，控制權(quán)范圍也有所不同。我國企業(yè)不太適合單純的選取一種模式來實施文化整合，需要企業(yè)組建專業(yè)的管理團隊，挑選一種或者結(jié)合多種模式來實施文化整合。

（四）建立規(guī)章制度，促進(jìn)企業(yè)文化整合

在企業(yè)里，既要對文化整合的理念和措施大力宣傳，又要建立必要的制度保障，讓企業(yè)的戰(zhàn)略能夠順利的實施，保證在制度中體現(xiàn)企業(yè)文化，保證企業(yè)文化的鮮明性與內(nèi)部強制性。總的來說建立與文化整合相配合的規(guī)章制度，可以很好地推廣新的企業(yè)文化和塑造企業(yè)價值觀。

當(dāng)今的國際市場在不停地發(fā)展和變化，同時也考驗著我國企業(yè)的生存能力。國內(nèi)企業(yè)不得不走出國門去做跨國并購的實踐，雖然取得了一些的成績并積累了不少關(guān)于文化整合的經(jīng)驗，但是存在的問題也比較多，比如整合方式單一，缺乏重視等。并購可以很快實現(xiàn)企業(yè)擴張，只要我國企業(yè)堅持國情和企業(yè)的實際情況，重視文化整合的作用，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，果斷抓住機遇，讓我國企業(yè)并購的道路越來越順暢，讓中國企業(yè)在世界市場上展現(xiàn)風(fēng)采。

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[責(zé)任編輯：龐 林]