李魁

摘要：企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要紐帶，多個(gè)法人聯(lián)結(jié)，通常能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，具有整體競爭優(yōu)勢：然而，企業(yè)集團(tuán)也因其規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主體具有多元性等特點(diǎn)，導(dǎo)致其運(yùn)營過程中需要面對單個(gè)法人無需考慮的諸多不確定性，影響其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，文章從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨的風(fēng)險(xiǎn)入手，分析其產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因，并提出了風(fēng)險(xiǎn)視角下，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的具體措施，以期為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供借鑒，

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；風(fēng)險(xiǎn)視角；財(cái)務(wù)管控

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)及其產(chǎn)生機(jī)理

作為一種界于市場與企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)集團(tuán)廣泛存在于世界經(jīng)濟(jì)，特別是新興市場。然而，由于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)接形式多樣、投資鏈條長、業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域?qū)?，管理對象范圍廣泛，致使企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營活動(dòng)過程中面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)。而且，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的加劇，資源整合的深入，跨國經(jīng)營的開展，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營面臨的內(nèi)外部環(huán)境不確定性因素增多，企業(yè)集團(tuán)更是面臨前所未有的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)需要充分重視對風(fēng)險(xiǎn)的處理，否則企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營將處于十分不利的被動(dòng)局面。并且，財(cái)務(wù)資源作為企業(yè)集團(tuán)最基本的資源，面對諸多風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)控制往往是最有效的控制，因此，在多變的環(huán)境中保持企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，充分預(yù)計(jì)、辨識企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，并對集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控已成為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要任務(wù)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)框架下母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶所形成的內(nèi)部關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部整合結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理如下：企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中往往涉足多領(lǐng)域、多行業(yè)。因此，一般成員企業(yè)數(shù)量上繁多，管理層級復(fù)雜且聯(lián)系緊密，成員企業(yè)間因業(yè)務(wù)性質(zhì)，加上同一控制的影響，關(guān)聯(lián)交易會(huì)頻繁發(fā)生，企業(yè)集團(tuán)的這些特點(diǎn)，容易造成某一成員企業(yè)單體風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的傳導(dǎo)，引發(fā)其他成員企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生機(jī)理一般稱之為內(nèi)部關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，也經(jīng)常會(huì)面臨著對子公司資源進(jìn)行一體化、多元化整合，這種資源整合變革往往也會(huì)面臨諸多困難，如若整合不當(dāng)，不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，勢必會(huì)給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來損失甚至危機(jī)，這種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生機(jī)理一般稱之為內(nèi)部整合結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因分析

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰

企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多，持股關(guān)系復(fù)雜，易造成產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，尤其是一些國有企業(yè)集團(tuán)，成員企業(yè)可能存在行政干預(yù)等方式下重組形成。致使母公司對有些成員企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，實(shí)際控制力削弱，造成成員企業(yè)投資偏離企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行不力、資金運(yùn)營存在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)管理體制不科學(xué)

一些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)與分權(quán)設(shè)置上不夠科學(xué)合理，或企業(yè)集團(tuán)管理體制沒能根據(jù)企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化做出適時(shí)的調(diào)整，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資金運(yùn)營在實(shí)施中面臨風(fēng)險(xiǎn)。

（三）內(nèi)部控制不健全

企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜、多變，成員企業(yè)之間經(jīng)營管理自主性強(qiáng)、協(xié)調(diào)難度大，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)種類繁多，內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)多，控制活動(dòng)也較單體企業(yè)復(fù)雜，加上管理鏈條長，對信息系統(tǒng)要求高，這些特點(diǎn)決定了一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度在設(shè)計(jì)上不夠科學(xué)合理，難以預(yù)防企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨的諸多風(fēng)險(xiǎn)，也有一些企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制執(zhí)行上偏離目標(biāo)，沒能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的效率和效果。內(nèi)部控制薄弱是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

（四）預(yù)算制度不完善

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、提升企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營效率、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的重要工具，現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)集團(tuán)預(yù)算制度不完善可能包括以下方面：第一，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算沒能以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略落地；第二，預(yù)算目標(biāo)來源、設(shè)定不合理，起不到規(guī)劃未來的作用，致使企業(yè)集團(tuán)投資、籌資以及資金運(yùn)營等達(dá)不到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求：第三，預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)不力，致使預(yù)算推行阻力大：第四，預(yù)算調(diào)整不規(guī)范，預(yù)算剛性與預(yù)算柔性沒能有機(jī)結(jié)合以促使預(yù)算充分發(fā)揮作用。第五預(yù)算后評估不到位，起不到引導(dǎo)和監(jiān)督作用?？傊?，作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要工具，若預(yù)算制度不夠完善，則企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行、投資落實(shí)、資金管控等方面存在風(fēng)險(xiǎn)。

（五）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不合理

科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系能夠預(yù)測并防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)。然而，有些企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不盡合理，突出表現(xiàn)為：建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的前提不充分，包括，會(huì)計(jì)核算、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理不規(guī)范，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子對風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)不重視、相關(guān)職能部門缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警創(chuàng)新理念：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的基本結(jié)構(gòu)不完備，沒能充分涵蓋內(nèi)外部財(cái)務(wù)環(huán)境預(yù)警、內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)警、財(cái)務(wù)組織預(yù)警以及財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警等方面：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警流程不合理，關(guān)鍵因素查找不準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)原因分析不到位：預(yù)警指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)或者沒能根據(jù)情況的變化及時(shí)調(diào)整，總之，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不合理，起不到預(yù)警作用，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)就很難得到及時(shí)識別、評估和應(yīng)對。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的對策措施

（一）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要基石。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)母公司通過縱向梳理其對子公司、孫公司的控制關(guān)系，結(jié)合對子、孫公司成員企業(yè)間橫向相互持股的梳理，以及對特殊情況下兼并、劃轉(zhuǎn)等重組方式取得的子、孫公司成員企業(yè)控制關(guān)系梳理，進(jìn)一步明確控制持股比例或其他控制協(xié)議，進(jìn)而，在企業(yè)集團(tuán)母公司章程中進(jìn)一步明確控制公司職責(zé)，在子、孫公司章程中進(jìn)一步明確控制公司職權(quán)，尤其是對子孫公司的重大事項(xiàng)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)：通過梳理并建立清晰明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，充分發(fā)揮集團(tuán)母公司的控制作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資金運(yùn)營等與企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的效率與效果。

（二）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制

建立在產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)好企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，需要構(gòu)建科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體制，一般來說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)與分權(quán)模式較為適當(dāng)，這種模式既能保證集團(tuán)母公司較強(qiáng)的控制力，即集團(tuán)母公司戰(zhàn)略的推行，重大決策權(quán)、財(cái)務(wù)調(diào)控權(quán)的實(shí)施，又能使子、孫公司面對復(fù)雜多變的市場，以充分發(fā)揮其積極性、靈活性和創(chuàng)造性。

集權(quán)與分權(quán)模式的核心在于，企業(yè)集團(tuán)中哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力又應(yīng)該分散，綜合國內(nèi)學(xué)者研究及成功企業(yè)的做法，我們認(rèn)為：企業(yè)集團(tuán)母公司應(yīng)做到制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成和人員委派，具體集中制度制定權(quán)，籌資、融資權(quán)，用資、擔(dān)保權(quán)，大型固定資產(chǎn)購置權(quán)，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)，收益分配權(quán)；分權(quán)主要體現(xiàn)在：子、孫公司等成員企業(yè)具有經(jīng)營自主權(quán)，人員管理權(quán)，業(yè)務(wù)定價(jià)權(quán)，費(fèi)用開支審批權(quán)。需要注意是，集權(quán)與分權(quán)在具體運(yùn)用時(shí)還需要考慮行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段，結(jié)合實(shí)際、因地制宜并在實(shí)踐中調(diào)整與完善。

（三）健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制要素

面對企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能在成員企業(yè)有效執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)，以及投資不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、資金集中管控沒能實(shí)現(xiàn)應(yīng)有效果等風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)適合企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度，并確保有效執(zhí)行，既是防范企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑，也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本載體。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的建設(shè)關(guān)鍵又在于科學(xué)合理的設(shè)置企業(yè)集團(tuán)環(huán)境下的內(nèi)部控制要素。企業(yè)集團(tuán)在健全內(nèi)部控制要素時(shí)，可以以梳理內(nèi)控管理流程為切入點(diǎn)，從規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度開始，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制流程、提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營效率與效果、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，層層推進(jìn)，不斷完善。

（四）科學(xué)運(yùn)用全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)推行全面預(yù)算，將有利于成員企業(yè)對企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略清晰理解，使得企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠切實(shí)“落地”：有利于投資戰(zhàn)略順利執(zhí)行和投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管控模式下的集團(tuán)資金的科學(xué)合理安排。

（五）強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)能夠?qū)ω?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的過程控制，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，使企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)始終處于安全、可靠的運(yùn)行狀態(tài)。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)可以從以下方面入手：1.規(guī)范企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，尤其是規(guī)范會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)預(yù)算，為財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)提供基礎(chǔ)信息及標(biāo)準(zhǔn)：2.健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的基本機(jī)構(gòu)，充分涵蓋內(nèi)外部財(cái)務(wù)環(huán)境預(yù)警、內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)警、財(cái)務(wù)組織預(yù)警以及財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警諸多方面：3.完善風(fēng)險(xiǎn)信號的捕捉和財(cái)務(wù)信息收集傳遞機(jī)制，根據(jù)企業(yè)自身情況建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系和預(yù)警值，通過日常財(cái)務(wù)信息收集傳遞機(jī)制，預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生；4.完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)對機(jī)制。對風(fēng)險(xiǎn)信號進(jìn)行甄別分析，分析成因及風(fēng)險(xiǎn)程度，制定相應(yīng)的預(yù)防轉(zhuǎn)化措施，盡可能防范風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失；5.企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)充分重視預(yù)警建設(shè)，并設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，獨(dú)立開展工作，對企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，以保證預(yù)警分析工作的經(jīng)?；?、持續(xù)化。

（六）企業(yè)集團(tuán)其他財(cái)務(wù)管控措施

1.建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)母公司可以突出建設(shè)董事會(huì)中戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的財(cái)務(wù)管控職能，以加強(qiáng)對其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)成員企業(yè)方面，也要構(gòu)建完善的法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)成員企業(yè)董事會(huì)是對成員企業(yè)經(jīng)營管理層的直接監(jiān)督機(jī)構(gòu)，因而集團(tuán)母公司可以通過加強(qiáng)成員企業(yè)董事會(huì)的職能管控，達(dá)到對成員企業(yè)經(jīng)營管理層的管控，通過對成員企業(yè)的業(yè)務(wù)管控，為財(cái)務(wù)管控打好基礎(chǔ)。

2.財(cái)務(wù)總監(jiān)委派

集團(tuán)母公司可以建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，下派并定期輪換財(cái)務(wù)總監(jiān)至成員企業(yè)，以強(qiáng)化對成員企業(yè)經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制，確保母公司權(quán)益和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)增值保值。

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制還可以加強(qiáng)集團(tuán)母公司對子公司經(jīng)營決策的事前控制，并使得對子公司的審計(jì)成為常態(tài)，提高子公司向母公司信息反饋的及時(shí)性，從而增強(qiáng)母公司對子公司經(jīng)營管理的監(jiān)督有效性。同時(shí)，被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)還會(huì)實(shí)現(xiàn)母子公司的效用趨同，使得集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略能夠很好的被子公司貫徹和執(zhí)行。需要注意的是，為了確保財(cái)務(wù)總監(jiān)相對于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一對其考核和薪酬管理。

3.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)能增強(qiáng)集團(tuán)母公司對企業(yè)集團(tuán)其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力，尤其是可以加強(qiáng)跨區(qū)域經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力。建立綜合的企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)，能夠增強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，進(jìn)而提高會(huì)計(jì)信息的全面、準(zhǔn)確和及時(shí)性，利用信息系統(tǒng)結(jié)合管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用，對財(cái)務(wù)管控過程的問題追本溯源，分析原因，提出針對性的管控措施：利用信息系統(tǒng)預(yù)測分析成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，提前預(yù)警，實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)事前、事中及事后的財(cái)務(wù)管控。

4.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)督

通過加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，提升企業(yè)集團(tuán)母公司對其他成員企業(yè)的管控力，企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)督不僅包括事后核查、專注財(cái)務(wù)收支，更要延伸到企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營決策中，形成包括戰(zhàn)略及經(jīng)營決策審計(jì)、投資效益審計(jì)、物資采購審計(jì)以及生產(chǎn)工藝審計(jì)在內(nèi)的全方位、動(dòng)態(tài)的審計(jì)監(jiān)督體系，以幫助集團(tuán)母公司及時(shí)識別和評估其他成員企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，幫助子公司提升管理效率、增加經(jīng)營績效。