龔偉民

[摘要]為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任，對企業(yè)內(nèi)部基層單位按照不同的責任層次，分別建立成本中心、利潤中心和投資中心，運用責任會計核算方法，對各責任中心進行考核與評價。

[關(guān)健詞]責任會計核算 考核 評價

責任會計是在分權(quán)管理條件下，為適應經(jīng)濟責任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、核算、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。

一、建立責任會計制度

怎樣建立責任會計制度，在不同類型的企業(yè)中，往往由于具體性況不同，它們的具體做法可能不同。但建立責任會計的基本原則有以下五點：

（一）要將所有成本按成本習性分為變動成本與固定成本兩大類，對于混合成本應采取適當方法進行分解，并為每個成本項目及其明細項目確定應由誰負責。

（二）要為每個責任單位制訂實績和成果的評價與考核的預算指標，制訂預算指標時一定要考慮到能調(diào)動各個責任單位的工作積極性。

（三）要以各個責任中心為對象（不是以產(chǎn)品為對象）來組織會計核算工作，包括會計信息的收集、整理、計算、記錄、分析和對比。

（四）要使各個責任單位能及時通過實際與預算的對比、分析，掌握責任預算的執(zhí)行情況，借以控制并調(diào)節(jié)他們的經(jīng)濟活動。

（五）要使各個責任單位的業(yè)績報告是他們能控制的因素，不能控制的因素排除在外。

二、責任中心種類

企業(yè)為了有效地進行內(nèi)部控制，通常采用統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理的原則。至于分級管理的具體形式，則因企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不同而各有所異。但不論怎樣，實行責任會計制度必須使每個責任層次對他們所進行的經(jīng)濟活動要有十分明確的責任范圍。這種責任范圍，也就是各個責任層次能夠嚴格進行控制的活動區(qū)域，叫做“責任中心”。責任中心按其控制區(qū)域的經(jīng)濟活動和責任范圍的大小，一般可分為成本中心、利潤中心和投資中心。

三、成本中心核算、考核與評價

成本中心是成本發(fā)生的區(qū)域，它只能控制成本，只對成本負責。成本中心所計算與考核的是“責任成本”，而不是“產(chǎn)品成本”。

成本中心的適用范圍很廣，任何對成本負責的單位都可劃分為成本中心，包括企業(yè)內(nèi)部的分公司、分廠、車間、班組、管理部門等等。

責任成本的計算原則是“可控性”，即誰負責誰“控制”，因此，計算責任成本必須首先把成本按其可控性分為“可控成本”與“不可控成本”。

可控成本必須符合三個條件：

1、責任中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費；

2、責任中心有辦法計量它的耗費；

3、責任中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費。

不符合上述三個條件的，即為不可控成本。屬于某成本中心的各項可控成本之和，即構(gòu)成該中心的責任成本。

這里應該指出，一個成本中心的不可控成本往往是另一個成本中心的可控成本；下一級成本中心的不可控成本，對于上一級成本中心來說，則往往是可控的。例如，直接用于生產(chǎn)的材料質(zhì)量，對于生產(chǎn)車間來說是不可控的，而對供應部來說是可控的。又如，直接用于生產(chǎn)的材料、人工和制造費用變動部分，生產(chǎn)班組是可控的，至于制造費用固定部分，生產(chǎn)班組是不可控的，但對車間來說則是可控的。

對于某個成本中心的成本預算、考核和評價，主要是可控部分的責任成本。

責任成本和產(chǎn)品成本計算口徑、計算對象不同，但是在某一時期內(nèi)，企業(yè)的全部產(chǎn)品成本和全部責任成本總和是相等的。

假設(shè)寶業(yè)公司一分公司全年生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，2**1年12月份成本（費用）支出：直接材料5600萬元，直接人工4800萬元，間接材料800萬元，間接人工1000萬元，折舊費1500萬元、水電費200萬元、其他1100萬元、分公司管理人員薪金600萬元。

寶業(yè)公司一分公司有A生產(chǎn)車間、B生產(chǎn)車間、C輔助車間、銷售部、總務部等責任中心。

從一個成本中心來講，在一般情況下，變動成本大多是可控的，固定成本大多是不可控的。直接成本大多是可控的，間接成本大多是不可控的。

按責任區(qū)域發(fā)生的成本記入責任中心賬戶，期末根據(jù)其實際發(fā)生數(shù)，編制業(yè)績報告進行考核與評價。

四、利潤中心核算、考核和評價

利潤中心是既對成本負責，又對收入和利潤負責的區(qū)域。它既要控制成本的發(fā)生，也應當努力提高收入。一分公司所屬A、B、C車間成本中心業(yè)績報告匯總，加上分公司開支的管理費用，是一分公司的責任成本（費用）合計數(shù)，一分公司實現(xiàn)的銷售收入（假設(shè)年末產(chǎn)品無庫存，如果有庫存，庫存部分用工業(yè)產(chǎn)值替代銷售收入）減去責任成本（費用）合計數(shù)，是一分公司的責任利潤。

根據(jù)2**1年12月份一分公司利潤中心業(yè)績報告，一分公司收入比預算增加1000萬元，責任成本比預算增加300萬元，責任利潤比預算增加700萬元。

五、投資中心的核算、考核和評價

投資中心是既對成本、收入、利潤負責，又對投入資金負責的區(qū)域。它不但要控制成本和提高收入，同時也要控制其所占用的全部資金。在責任會計核算考核與評價時，投入資金一般是指經(jīng)營資產(chǎn)，經(jīng)營資產(chǎn)包括非流動資產(chǎn)和營運資金，非流動資產(chǎn)一般要以原值計算，營運資金是指經(jīng)營占用的存貨和應收款項等，對投資中心考核與評價，除了考核成本、利潤外，重點應考核“投資報酬率”。

投資報酬率=責任利潤/經(jīng)營資產(chǎn)

假如， 2**1年度一分公司責任利潤實績20000萬元，平均占用經(jīng)營資產(chǎn)98000萬元，預算投資報酬率20%，計算投資報酬率公式如下：

投資報酬率=20000/98000*100=20.41%

預算完成率=20.41/20*100=102.05%

2**1年度一分公司投資報酬完成預算指標的102.05%。

根據(jù)成本中心、利潤中心、投資中心的預算執(zhí)行情況，與各責任中心員工的收益分配掛鉤，充分發(fā)揮全體員工的生產(chǎn)積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

（1）《責任會計》林鋼，2005年，中國人民大學出版社。

（2）《企業(yè)會計制度》財政部財會[2000]25號文，2000年12月29日

（3）《企業(yè)會計準則》財政部令第33號，2006年2月15日