我國企業(yè)并購中存在的問題及對策研究

屈佩鳳

摘 要：隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，資本市場逐步完善，各種各樣的企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，為實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，優(yōu)化配置產(chǎn)權結構化，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)資源互補，企業(yè)并購層出不窮。本文通過對企業(yè)并購基本概況的介紹和存在的問題進行分析、探討，提出健全并購過程的些許措施，希望能為企業(yè)并購戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。

關鍵詞：企業(yè)并購；并購問題；并購策略

在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)并購作為企業(yè)實現(xiàn)對外擴張，增強競爭力的有效途徑，越來越受到各大企業(yè)的重視，企業(yè)并購的浪潮也隨全球經(jīng)濟回暖而被掀起。但是，相較于西方發(fā)達國家成熟的并購市場，我國企業(yè)并購在不健全的市場機制中還存在諸多的問題，例如盲目擴張、政府干預、過分注重財務效應、不同企業(yè)文化整合不當、對自身以及目標企業(yè)認知不足等。為了使這些問題得到有效的解決，規(guī)避并購所帶來的風險，就需要對這些問題分析探討，找出恰當?shù)慕鉀Q方案。

一、企業(yè)并購的概況

并購的根本目標是實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，即資本的增值，可以通過有兼并與收購兩種形式實現(xiàn)。簡單來說，企業(yè)并購要么將并購企業(yè)改名歸在自己公司名下，要么徹底成立一個新公司?，F(xiàn)在較多的是通過取得目標企業(yè)的股權達到控制目的。

在西方經(jīng)濟史上，并購已有上百年歷史，從至今為止全球五次大規(guī)模并購浪潮來看，并購是有周期性的。今年，并購案頻繁發(fā)生，全球的第六次并購浪潮正在向中國轉移。中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量為115宗，交易金額達到826億美元，是2015年相同時期的雙倍，創(chuàng)下了歷史新高。并且，伴隨時間的流逝，中國企業(yè)的并購案定當會持續(xù)增長，真正的中國跨國企業(yè)也會逐步出現(xiàn)。企業(yè)并購的浪潮不僅給我國企業(yè)帶來了極大的沖擊，其背后的經(jīng)濟動機及驅動力也給我國經(jīng)濟帶來了深刻的影響。中國并購活動的持續(xù)活躍是全球化資源配置和要素流動的內(nèi)在需求，由于中國企業(yè)起步晚，總體規(guī)模大，平均規(guī)模小，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，規(guī)模經(jīng)濟不足，現(xiàn)在企業(yè)面臨轉型升級，需要通過并購來提高自身的競爭力，因此，可以看出海外并購交易已成為絕大部分中國企業(yè)長期戰(zhàn)略的一部分，即使出現(xiàn)中國經(jīng)濟突然下滑或者放慢增長速度情況的也不能改變這個必然的趨勢。正是這樣迫切的情況和順利的并購能夠讓企業(yè)迅速增值，賺錢高額的利潤，使得許多企業(yè)急功近利，忽視并購所帶來的一系列問題，特別是中國海外的并購成功率遠遠低于西方發(fā)達國家，僅為百分之六十七。只有合理的并購才能構建企業(yè)的核心競爭力，與企業(yè)的發(fā)展相融合，形成長期競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)要貫徹“走出去”的戰(zhàn)略，開啟國際并購的新時代，分析、總結失敗的經(jīng)驗教訓是必然之路。

二、并購的動因

1.通過并購的協(xié)同效應擴大規(guī)模經(jīng)濟，帶來持續(xù)遞增的收益

規(guī)模經(jīng)濟是指隨著生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的擴大而收益遞增的現(xiàn)象。企業(yè)并購所帶來的規(guī)模經(jīng)濟是并購考慮的根本因素，既擴大由于生產(chǎn)活動不可隨意分割的經(jīng)濟有利性，又實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。并購可以充分發(fā)揮經(jīng)營、管理、財務協(xié)同效應，獲得2+2>4的成果。企業(yè)并購可以對工廠的資產(chǎn)進行補充，節(jié)省管理費用，精簡管理機構和冗雜的人員，解決銷售費用，降低經(jīng)營風險。例如，資金短缺但投資機會良多的企業(yè)和資金寬松的企業(yè)并購產(chǎn)生的協(xié)同效應就會帶來一定的優(yōu)勢。

2.并購加速企業(yè)外部發(fā)展

相對于傳統(tǒng)的投資逐步發(fā)展企業(yè)，并購投資的成本更低廉，帶來的經(jīng)營風險更小，見效速度更快。尤其是面對新行業(yè)，并購能夠有效地沖破行業(yè)壁壘，快速進入新領域。并購后的企業(yè)規(guī)模更大，生產(chǎn)的成本耗費更低，這時為打開局面，占領市場，企業(yè)做低價戰(zhàn)就有了可行性。更珍貴的是企業(yè)獲得的經(jīng)驗效應，這是企業(yè)無法再短時間內(nèi)擁有的，熟練的技術讓工人的生產(chǎn)效率大大提高，使得單位成本不斷下降，企業(yè)盈利自然逐步上升。特別是針對混合兼并的企業(yè)，不但得到了目標企業(yè)極有可能被低估價值的資產(chǎn)，技術也充分擁有。

3.節(jié)約市場運行成本，實現(xiàn)多樣化經(jīng)營

企業(yè)并購帶來組織結構和管理層的人事變動，促進管理理念提升，實現(xiàn)經(jīng)濟結構戰(zhàn)略化替身。并購后企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調性增強，無論是縱向并購還是橫向并購，都將改善生產(chǎn)經(jīng)營效益，節(jié)約交易費用，合理避稅，實現(xiàn)多元化的組合投資，抵消一定程度周期變動所帶來的風險，尋到企業(yè)成長的新空間，最終獲得更好的企業(yè)遠期總體效益。但市場投機的機會來了，并購后的企業(yè)有著同一個經(jīng)濟利益主體，服從同一利益目標的管理層指導，面臨瞬息變化的市場，可以從不同渠道獲得相對對稱的信息，合理分工，防止浪費資源，盲目競爭的情況產(chǎn)生，盡快做出符合市場消費者需求的調整。

三、企業(yè)并購所面臨的問題

1.并購后整合不當，核心競爭力喪失

發(fā)展企業(yè)猶如撫育一個孩子，耐心細心缺一不可，如果企業(yè)并購后不能合理整合資源，就會導致戰(zhàn)略受阻，企業(yè)運作失靈。沒有經(jīng)過嚴密規(guī)劃的垂直式整合反將風險集中于某一處，造成效率低下，技術泄密、客戶流失的問題。同時，對水平式整合能夠帶來的綜合效益期望過高，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和強有力的執(zhí)行系統(tǒng)，做事難辨先后，忽視并購前遺留的關于不良資產(chǎn)和巨額負債的問題使整合過程不斷受阻。

2.市場經(jīng)濟制度不健全，政府行政干預色彩濃厚

中國改革開放僅僅三十幾年，無論是法律法規(guī)還是資本市場成熟程度都處于幼兒階段。許多時候，政府會強買強賣，冒著違背市場規(guī)律的風險，強制干預企業(yè)并購狀態(tài)。尤其是面對中國東西發(fā)展不平衡的大環(huán)境，大部分企業(yè)不會選擇經(jīng)濟發(fā)展狀況不佳的西部地區(qū)，而是優(yōu)先選擇沿海地帶可以被并購的企業(yè)。資源始終在同一區(qū)域流動，資源匱乏的地區(qū)整合流通的機會就越低，造成更大的差距，從而對經(jīng)濟一體化產(chǎn)生負面的影響。此外，地方政府為了業(yè)績上升，達成GDP上漲的目標，實行嚴重的非經(jīng)濟干預，貿(mào)易壁壘堅不可摧，甚至腐敗現(xiàn)象屢見不鮮。

3.企業(yè)對自身和目標企業(yè)的認知不足，盲目并購

并購企業(yè)一定要具備充足的資金和實力，否則很難消化企業(yè)并購后的資源，做出戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)長足發(fā)展。一些小有名望的企業(yè)根基不穩(wěn)，人力財力都十分匱乏，卻急不可耐充當企業(yè)的龍頭老大，誤以為并購就可以帶來更大的市場份額，因此盲目進行擴張，希望實現(xiàn)多元化的發(fā)展?？墒?，沒有明確的戰(zhàn)略計劃和資本，貿(mào)然使用杠桿收購，不但不能將原有產(chǎn)業(yè)管理得當，而且反使企業(yè)營利下降，資金四處流散。企業(yè)不確定的現(xiàn)金流情況極有可能導致負債過高，難以還請需要馬上支付的本息，最終過度舉債陷入危機。同時，對目標企業(yè)沒有充分的認知，沒有把握住企業(yè)真正需要什么樣的資源，過分著眼于目標企業(yè)現(xiàn)有財務，渴望通過投機行為帶來公司知名度和股票價格的上漲。面臨這樣的情形，企業(yè)極有可能被蒙蔽，不了解被并購企業(yè)可能存在高額的負債而付出不必要的成本。高成本的支出如果只用現(xiàn)金維持可能使企業(yè)的資金鏈斷裂，不但會導致并購失敗，企業(yè)還會被迫重組。如果不是友好并購而是惡意并購一般還會遇上很多反并購措施，只有高保密性和高效率的并購才能避免更大的損失。

4.企業(yè)文化難契合，出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象

首先，企業(yè)突然被并購，企業(yè)員工必然人心惶惶，害怕出現(xiàn)類似于裁員的情況發(fā)生，不同的文化工作系統(tǒng)也讓員工感到不適。雖然兩個企業(yè)要在一起為同一個經(jīng)濟主體服務，但是摩擦是難以避免的。畢竟不同的宗教、地域文化是難以在短時間內(nèi)自然融合的。其次，對現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展方向的迷?；蛘吒邔拥牟恍湃问沟闷髽I(yè)內(nèi)部的吸引力下降，企業(yè)核心技術人員跳槽的想法也會隨之而來。此時，不穩(wěn)定的企業(yè)文化使并購帶來的協(xié)同效應難以發(fā)揮應有的力量，阻撓企業(yè)的發(fā)展，降低企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

四、企業(yè)并購問題的應對策略

1.選擇合適的并購模式，不斷激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新能動力

并購后的整合是評判企業(yè)并購成功與否的關鍵因素，深入貫徹企業(yè)人事、資源、文化、管理的整合行動，重視企業(yè)整合的每一步，根據(jù)企業(yè)自身狀況選擇合適的并購方式，不盲目進行混合并購。對并購后企業(yè)的資產(chǎn)負債結構做出及時的調整，防止企業(yè)規(guī)模擴大不能及時整合導致企業(yè)走向過度一體化和市場化。為保障企業(yè)的核心競爭力，首先要創(chuàng)新企業(yè)制度，建立媲美西方資本主義國家的現(xiàn)代化企業(yè)制度，提高企業(yè)運作效率。其次，具有企業(yè)獨特特色且能夠帶來高額回報額的整合資源的能力，是核心競爭力的重要體現(xiàn)。新企業(yè)要有敢闖敢拼的新氣象，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，對創(chuàng)新的行為給予嘉獎，是保持企業(yè)永駐青春的良藥。

2.發(fā)展經(jīng)濟，健全法制，實行政企分開

政企不分的一大原由就是中國不完善的經(jīng)濟制度造成的，沒有完善的制度保駕護航，健全的資本市場很難成立，政企也會一直藕斷絲連。中國在企業(yè)并購方面的法律十分少，很多時候會被不法分子鉆空子，有時無法可依的情況也會發(fā)生在我們身邊。堅持改革開放，實事求是，搞好國家經(jīng)濟，服從宏觀政策調控，實現(xiàn)社會的發(fā)展與進步，才能理順產(chǎn)權關系，規(guī)避政府干預行為。否則，在經(jīng)濟發(fā)展水平越落后的地方，政府越會一直干預市場經(jīng)濟，且只能通過政治手段完成中央所要求的GDP指標證實經(jīng)濟的發(fā)展狀況處于上升勢頭，政企想要各司其職只怕是天方夜譚。同時，政府也要明確自己的職能，可以積極創(chuàng)造并購的市場條件，引導企業(yè)進行科學并購，但一定要遵循按企業(yè)意愿辦事的原則。

3.對自己和目標企業(yè)做出正確的評估，規(guī)范并購的動因

中國的俗語說“多大能力辦多大的事”，企業(yè)也要對自身的實力做出客觀的評估才能去收購其他企業(yè)。省視自身生產(chǎn)經(jīng)營的長處，尋找能彌補自身短板的企業(yè)進行并購，才不會被盲目擴張所累。單一的以成為龍頭企業(yè)、百強企業(yè)為目的，不真正顧及企業(yè)并購所帶來人力與資源的成效，只會使企業(yè)面臨現(xiàn)金和資產(chǎn)風險。并購時多收集所需信息，盡可能使信息做到對稱，對目標企業(yè)做出詳盡的財務分析，增強防范意識，避免盲目以利潤最大化為目的的并購行為。比如企業(yè)在選擇員工的時候，一定要好好考察員工的基本素質，專業(yè)的財務人員才能對本企業(yè)面臨的問題作出透徹的分析，快速適應企業(yè)的運作機制，提出專業(yè)的意見，指導企業(yè)選擇合適的并購目標使并購成功率提升。同時，盡力拓寬自己的融資渠道，嘗試向投資銀行、中介機構尋求合作機會，降低風險和成本，保障并購的順利進行。

4.積極宣傳企業(yè)文化，營造良好氛圍，挽留核心人才

首先，對目標企業(yè)的文化氛圍進行實地考察，深入了解目標企業(yè)與自身的文化契合程度。對于實在難以相容，無論是管理風格、思維模式、組織程序、還是經(jīng)營理念都相悖的企業(yè)，應當慎重考慮是否并購該企業(yè)。再來，對于已經(jīng)并購的企業(yè)，注重并購后的文化整合，對企業(yè)文化進行盤活。積極宣傳企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營方向與理念，讓企業(yè)員工做到心中有譜?？梢赃m當組織企業(yè)文化宣講活動，在活動中向員工宣傳企業(yè)文化，促進企業(yè)員工的溝通交流。對于企業(yè)高層管理人員、技術骨干以及銷售人才，可以向他們保證優(yōu)先進行安置，加大福利待遇，或者以股份為代價鼓勵大家一起努力，為公司打開新局面開拓新市場而不懈奮斗。

五、小結

企業(yè)并購是時代潮流趨勢，市場經(jīng)濟下的必然產(chǎn)物，當代社會，任何一個大企業(yè)都不可能僅僅只憑借自己的原始資本積累壯大成全球化的公司。這樣的發(fā)展速度太慢，在全球經(jīng)濟化的現(xiàn)代必然會受到淘汰。可是，并購作為一把雙刃劍，雖能夠讓一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)一躍成為世界級的大公司，也可以讓一個原本充滿發(fā)展前景，生機勃勃的企業(yè)陷入財務周轉不靈，整合失敗的泥潭難以脫身。因此，充分認識并購中的風險，不過分追求面子工程，注重并購后的整合情況，構建一個多元化、多層次的并購環(huán)境，才能有效降低并購帶來的風險。希望我國企業(yè)能吸收外國先進的并購經(jīng)驗，取其精華棄其糟粕，深度剖析并購風險的成因，認真思索能提高并購的成功率的對策，早日成為具有挑戰(zhàn)國際市場能力的優(yōu)質企業(yè)。

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