馮鑠

摘要：隨著石油企業(yè)管理水平的進(jìn)一步提高，促使財(cái)政提高管理發(fā)展的要求，各項(xiàng)管理機(jī)制也必須完善。例如：改進(jìn)預(yù)算體制、完善預(yù)算的方法、實(shí)行激勵(lì)機(jī)制等，將企業(yè)的成本預(yù)算降到最低，從而獲得較高的利潤(rùn)。雖然我們?cè)诟鱾€(gè)方面都得到了改善，但是在實(shí)際調(diào)查中還是發(fā)現(xiàn)了其中存在的漏洞。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；財(cái)務(wù)預(yù)算管理；問題；研究

隨著改革開放的進(jìn)行，國(guó)家在經(jīng)濟(jì)、政治、軍事等方面得到了很大的發(fā)展。而隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制的完善，石油企業(yè)得到了進(jìn)一步的深化改革。石油企業(yè)只有跟上時(shí)代的發(fā)展，并針對(duì)外界的變化及時(shí)調(diào)整，不斷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理，提高儲(chǔ)油量，才能增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證企業(yè)長(zhǎng)久、穩(wěn)定的發(fā)展。因而，改進(jìn)資金預(yù)算方案，降低成本已經(jīng)刻不容緩。

一、國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀

自上個(gè)世紀(jì)80年代開始，改革開放剛剛起步，而石油企業(yè)的發(fā)展就備受人們的關(guān)注。國(guó)內(nèi)很多學(xué)者對(duì)其運(yùn)行模式、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)做出了分析和評(píng)價(jià)，尤其是在財(cái)務(wù)預(yù)算這一方面。我國(guó)從80年代起引進(jìn)大量的會(huì)計(jì)方面的教科書。他們普遍認(rèn)為石油企業(yè)的改革需要改變?cè)械念A(yù)算管理方式和企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)預(yù)算管理相互連接，采用動(dòng)態(tài)管理的手段加以管理，從而便于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。另外，還需將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)的評(píng)估和企業(yè)內(nèi)部的評(píng)估、結(jié)果評(píng)估和過程評(píng)估相聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算。

二、石油企業(yè)在與預(yù)算管理中存在的問題

石油企業(yè)屬于國(guó)有企業(yè)，并且長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的范疇內(nèi)。隨著我國(guó)改革開放的深入，國(guó)家逐漸對(duì)放寬石油企業(yè)發(fā)展的限制，因而，有很多企業(yè)開始嘗試全面的預(yù)算管理。

（一）預(yù)算與生產(chǎn)相脫節(jié)

目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)石油企業(yè)的管理都分為三層：宏觀層、中觀層、圍觀層。但是很多石油企業(yè)都只注意宏觀調(diào)控，從決策上把握資金的預(yù)算，但是在微觀層面上卻忽視了員工等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算工作。在實(shí)際中都是上層領(lǐng)導(dǎo)者制定相應(yīng)的計(jì)劃，而后下發(fā)到各層進(jìn)行執(zhí)行，而技術(shù)人員、專業(yè)的管理人員卻很少能參與到其中。這樣層層遞進(jìn)，在執(zhí)行中就會(huì)造成大量的資金浪費(fèi)和能源消耗。

（二）部門工作的協(xié)調(diào)性較差

目前，企業(yè)中的資金預(yù)算大都是由領(lǐng)導(dǎo)者決定之后分配到各個(gè)執(zhí)行層工作，而沒有讓其他相關(guān)部門參與，這就會(huì)造成資金的預(yù)算與生產(chǎn)計(jì)劃相悖。在計(jì)劃執(zhí)行最初，沒有讓生產(chǎn)部門參與討論，這樣導(dǎo)致一些細(xì)節(jié)問題得不到解決。另一方面，生產(chǎn)部門為了盡快完成工作，往往按照生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行，當(dāng)預(yù)算資金不夠時(shí)，也是先工作再匯報(bào)，從而影響年終結(jié)算，這也使得預(yù)算部門和計(jì)劃部門出現(xiàn)矛盾。

（三）部分領(lǐng)導(dǎo)者僅將預(yù)算作為一種調(diào)控的手段

作為控制資金運(yùn)行的管理局成立了隸屬于管理局的直屬部門——財(cái)務(wù)結(jié)算中心和審計(jì)中心，這樣導(dǎo)致部分部門無法直接參與到財(cái)務(wù)的預(yù)算中，而只能在事后進(jìn)行管理和控制。這樣極大地增加了人力、物力、財(cái)力的消耗，從而未能實(shí)現(xiàn)將工作重心轉(zhuǎn)移到控制成本的層面上，而僅僅將其當(dāng)作一種調(diào)控手段。

（四）預(yù)算方法落后、陳舊

在成本預(yù)算方面，很多企業(yè)還是沿用了老一套的方法，采用基數(shù)法進(jìn)行加減運(yùn)算，從而導(dǎo)致一些單位的成本水分過多，預(yù)算不合理科學(xué)。另有一些企業(yè)為了省事，直接將用上一年度和這一年度的基數(shù)比較，以百分比的形式上報(bào)，這一做法缺乏科學(xué)性和針對(duì)性，不利于企業(yè)下一階段的發(fā)展，也不利于調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。

三、解決的措施

（一）健全預(yù)算機(jī)制，合理規(guī)范的進(jìn)行管理

設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算管理，明確職責(zé)，合理分工，維護(hù)和協(xié)調(diào)各部門之間的工作，從而實(shí)現(xiàn)管理的統(tǒng)一。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中需要包括：生產(chǎn)技術(shù)人員、銷售人員、財(cái)務(wù)計(jì)劃人員、領(lǐng)導(dǎo)人員等多方面的人員，讓各部門都能參與到預(yù)算的討論中。另外，在預(yù)算考核方面，要強(qiáng)化對(duì)各部門的考核，增強(qiáng)監(jiān)管力度，以人為本。在預(yù)算編制的執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)讓所有的員工都能參與，挖掘潛力，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（二）拓寬預(yù)算范圍，做好全面的預(yù)算

全面預(yù)算是指石油企業(yè)針對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行整體的預(yù)算，其中包括：基本設(shè)施建設(shè)、開發(fā)性業(yè)務(wù)、生產(chǎn)投入及外部的各項(xiàng)收支等。強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算，將各項(xiàng)支出的比例分配好，前后比對(duì)，并將其與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展相關(guān)聯(lián)，促進(jìn)投資、成本與專項(xiàng)資金的和統(tǒng)一，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，真正實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方針。

（三）建立全員預(yù)算體系

在推行石油企業(yè)的發(fā)展中，建立全員預(yù)算體制是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一。將事權(quán)與財(cái)權(quán)相結(jié)合，在資金的管理中賦予全員一定的責(zé)任和權(quán)力，讓每個(gè)人都能參與進(jìn)來，從而極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。

四、結(jié)語

隨著石油企業(yè)生產(chǎn)形勢(shì)的進(jìn)一步變化，各企業(yè)暴露出越來越多的財(cái)務(wù)問題，并造成資金投入和生產(chǎn)發(fā)展不協(xié)調(diào)。因此，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和外部環(huán)境的要求探索符合自身發(fā)展的道路，這對(duì)企業(yè)完善財(cái)務(wù)預(yù)算、加強(qiáng)成本控制起到了積極的推動(dòng)作用，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升經(jīng)濟(jì)效益。

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