耿亮

[摘要]為發(fā)揮產(chǎn)銷研一體化運作的優(yōu)勢，提升市場反應(yīng)能力、達(dá)到機(jī)制靈活、運營高效的目標(biāo)，萊鋼寬厚板生產(chǎn)線成立事業(yè)部，模擬法人運作，具有相對獨立的市場經(jīng)營自主權(quán)。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重組，已滿足市場化運營的要求。

[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程；重組；組織架構(gòu)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.074

1 實施業(yè)務(wù)流程重組的背景

2015年，為提高市場產(chǎn)銷研一體化運營的優(yōu)勢，寬厚板事業(yè)部的組建，使寬厚板生產(chǎn)線的經(jīng)營發(fā)生了根本性的變化，不再是單一的生產(chǎn)制造單元，而是一個產(chǎn)銷研緊密結(jié)合、相對獨立的經(jīng)營實體，對于模擬法人運作的事業(yè)部，勢必要根據(jù)事業(yè)部定位、職能的變化，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，滿足市場化運營的要求。

2 業(yè)務(wù)流程重組的基本內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾·漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR并取得了巨大成功。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段，實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成。

3 實施業(yè)務(wù)流程重組的主要做法

3.1 組織架構(gòu)的優(yōu)化

3.1.1 生產(chǎn)組織管控中心和成本利潤管控中心

（1）以低成本為目標(biāo)的成本利潤管控中心，重點推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，分解成本利潤指標(biāo)，每月根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，對月度預(yù)算進(jìn)行滾動調(diào)整，確保目標(biāo)受控。依托品種效益測算，為接單提供決策依據(jù)。在成本核算完成后，進(jìn)行訂單后評價，修正測算系統(tǒng)及成本利潤預(yù)測數(shù)據(jù)。

（2）生產(chǎn)組織管控中心實施三段式均衡生產(chǎn)組織模式，強(qiáng)化合同跟蹤，加強(qiáng)市場研判，做好部分品種鋼按計劃現(xiàn)貨組織生產(chǎn)，縮短交貨期，優(yōu)化 MES系統(tǒng)，暢通工序物料流程，保證生產(chǎn)的順行、均衡、可控。

3.1.2 “2+4”營銷團(tuán)隊

2個區(qū)域營銷團(tuán)隊（山東、華東）、4個營銷縱隊（耐磨、高強(qiáng)、海工、容器），按照“鞏固山東根據(jù)地、開拓華東市場、四大品種全國”的銷售思路，采取“四大品種面向全國、普通類產(chǎn)品圍繞兩大戰(zhàn)區(qū)”的銷售策略，通過條、塊結(jié)合的營銷，實現(xiàn)市場布局目標(biāo)。

3.1.3 四縱四橫技術(shù)平臺

依據(jù)工序及品種結(jié)構(gòu)分別安排專業(yè)團(tuán)隊管理，構(gòu)建四縱四橫技術(shù)平臺，即加熱、軋制、水冷、熱處理工序技術(shù)平臺，以及四大品種專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊。

3.2 流程重組實施

3.2.1 開展功能和效率分析

成立部流程管理推進(jìn)組，對原廠級、原相關(guān)單位/專業(yè)流程進(jìn)行全面分析，辨識因戰(zhàn)略調(diào)整、機(jī)構(gòu)變化帶來的影響因素，調(diào)查和分析原運營過程中各環(huán)節(jié)在業(yè)務(wù)流程、作業(yè)過程、方面的不增值、低效率等浪費環(huán)節(jié)，確定為流程重組對象，形成系統(tǒng)的流程再造方案。

3.2.2 設(shè)計創(chuàng)新制度流程

（1）修訂管理制度流程。按照管理事項對行政規(guī)章進(jìn)行全面修訂，增加營銷大類，產(chǎn)品研發(fā)、檢驗試驗納入技術(shù)大類，各專業(yè)制度與產(chǎn)銷研有效接軌；重新梳理優(yōu)化管理流程，明確管理界限和界面，細(xì)化崗位操作規(guī)程，補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。

（2）創(chuàng)新管理流程。①創(chuàng)新問題管理流程。對工序全過程進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成現(xiàn)狀價值流，通過現(xiàn)狀價值流梳理，發(fā)現(xiàn)工序間及工序內(nèi)部問題，對較大問題點納入速贏項目攻關(guān)，對日常浪費及時進(jìn)行分析并制定措施及時消除。②實施拉動生產(chǎn)制造流程。導(dǎo)入“拉動式”生產(chǎn)組織模式，從發(fā)貨開始倒序拉動各生產(chǎn)工序，對每一筆訂單做到“限時跟蹤、分時生產(chǎn)、按期交貨”，使原料庫、中間庫、成品庫的物料庫存均衡、周轉(zhuǎn)流速有序。③建立標(biāo)準(zhǔn)成本流程。制定可量化的標(biāo)準(zhǔn)成本，通過收集分析近兩年代表鋼種、規(guī)格的成本數(shù)據(jù)，在標(biāo)準(zhǔn)工況下，推導(dǎo)出各成本指標(biāo)在不同碳當(dāng)量、單重等條件下的公式，進(jìn)而測算出所有鋼種、規(guī)格的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立翔實、全面的所有品種的成本管控體系。根據(jù)實際作業(yè)狀況，進(jìn)行成本指標(biāo)的日常動態(tài)控制，確保每個指標(biāo)過程受控。④建立客戶服務(wù)“四檔”保障流程。建立以“四檔”為主線的客戶服務(wù)體系，全面提高市場反應(yīng)速度和生產(chǎn)保障服務(wù)能力，為客戶提供全方位的技術(shù)支持和服務(wù)，不斷提高客戶的滿意度。一是建立客戶經(jīng)營檔案。分析現(xiàn)有客戶群，對客戶所在的行業(yè)位置、盈利能力、生產(chǎn)工藝特點和技術(shù)難點等問題進(jìn)行分析，建立貼近市場和用戶、運行高效的市場開發(fā)、客戶管理和市場服務(wù)工作流程機(jī)制，及時為客戶提供所需服務(wù)。二是建立品種技術(shù)檔案。對確定主攻的品種，在工藝技術(shù)設(shè)計、路線、實際運行參數(shù)、產(chǎn)品性能數(shù)據(jù)以及客戶的檢驗數(shù)據(jù)等方面相應(yīng)建立數(shù)據(jù)庫，作為工藝優(yōu)化提升的重要依據(jù)。并對市場重大應(yīng)用項目及時跟蹤，形成業(yè)績證明，為新市場、新領(lǐng)域開拓作支撐。對重點客戶、重點品種形成《產(chǎn)品用戶應(yīng)用手冊》，為客戶提供一整套的技術(shù)解決方案，提供個性化的服務(wù)與支持。三是建立客戶服務(wù)檔案。對客戶的服務(wù)形成常態(tài)化，定期上門走訪，及時發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求、重視客戶的質(zhì)量疑問和抱怨、消滅質(zhì)量異議。

3.2.3 業(yè)務(wù)流程IT化

①建立業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)。建立業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，依托內(nèi)部辦公平臺實現(xiàn)個人辦公、流程審批、任務(wù)管理、信息發(fā)布等功能。實現(xiàn)流程IT化升級，對112項行政規(guī)章制度，進(jìn)行了61項流程化、形成了56個表單，對37項QESEN體系制度，進(jìn)行了8項流程化、形成了20個表單。②建立《訂單效益測算系統(tǒng)》。開發(fā)應(yīng)用《寬厚板品種效益測算系統(tǒng)》，即時顯示各品種規(guī)格的效益預(yù)測情況，實時測算邊際效益盈虧平衡點，滿足了厚板品種規(guī)格繁多、定價影響因素復(fù)雜的需求，為營銷接單提供準(zhǔn)確依據(jù)。③應(yīng)用《平衡計分卡績效管理系統(tǒng)》。運用平衡記分卡管理工具，將績效考核落實為可衡量的指標(biāo)，把KPI細(xì)化到KAI進(jìn)行過程管控。開發(fā)應(yīng)用了BSC軟件系統(tǒng)實現(xiàn)了重點崗位（管理技術(shù)人員、班組長）的個人計分卡，并把這種可量化的績效管控模型逐步延伸到個人，從而實現(xiàn)全部各崗位的個人績效量化考評模型，實現(xiàn)績效考評數(shù)字化。

4 事業(yè)部業(yè)務(wù)流程重組的實施效果

業(yè)務(wù)流程重組的效果顯著：一體化運營逐步順暢、工序成本控制能力進(jìn)一步增強(qiáng)、生產(chǎn)組織效率持續(xù)提高、訂單交貨期得到較好保證、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性明顯增強(qiáng)、設(shè)備管理滿足了高效生產(chǎn)需求、企業(yè)管理運行穩(wěn)定有序的良好局面。2015年，全年生產(chǎn)鋼板93萬噸，實現(xiàn)邊際效益總額1億元，工序成本降低2500萬元。