高大偉

摘要：本文以14家銀行業(yè)上市公司作為樣本，對其內(nèi)部管理層以及高管員工間的薪酬差距進行分析，探討國內(nèi)銀行業(yè)上市公司薪酬分配制度存在的問題。完善銀行業(yè)上市公司內(nèi)部薪酬分配制度的對策是：績效占比擴大化；激勵方式多元化；貢獻度量化；薪酬分配人才傾斜化；薪酬差距合理化；薪酬披露透明化。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)上市公司；薪酬差距；經(jīng)營績效；激勵約束

中圖分類號：F830.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0130-03

一、引言

薪酬分配作為銀行治理機制中的激勵約束機制的重要組成部分，對銀行內(nèi)部人員的行為選擇產(chǎn)生影響，直接關(guān)系到銀行業(yè)的經(jīng)營績效。

在現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)分離的背景下，出現(xiàn)了委托代理問題。委托代理理論認為，代理人和委托人雙方各自追求約束條件下的利益最大化，加上參與經(jīng)濟活動過程中存在的信息不對稱等因素，薪酬激勵顯得尤為重要。銀行業(yè)上市公司內(nèi)部合理的薪酬差距能夠使銀行內(nèi)部高管和員工采取能使委托人利益最大化的行動。

銀行作為現(xiàn)代金融業(yè)的主體，其薪資待遇較比其他行業(yè)也是更勝一籌。雖然種種數(shù)據(jù)表明銀行工作是高薪職業(yè)，但最高收入者與普通員工平均工資則相差甚遠，銀行與銀行間的薪酬水平也有一定差距，國有銀行相比于其他銀行業(yè)上市公司工資處于較低水平。

本文擬通過對14家國內(nèi)銀行業(yè)上市公司2007～2012年內(nèi)部薪酬差距的分析，找出我國銀行業(yè)上市公司薪酬分配存在的問題，并對完善其分配制度做出相應思考。

二、銀行業(yè)上市公司內(nèi)部薪酬差距現(xiàn)狀

（一）高管內(nèi)部薪酬差距現(xiàn)狀

高管，高層管理人員，對銀行發(fā)展的目標和戰(zhàn)略的制定起決定性作用，管理銀行并對其負有全面責任，包括銀行的董事監(jiān)事會成員、正副總經(jīng)理等。高管，作為銀行業(yè)上市公司的靈魂人物，其薪酬水平的合理性更是引人關(guān)注。

高管薪酬可分為貨幣收入和非貨幣收入，而我國銀行業(yè)上市公司對高管的薪酬激勵主要是貨幣激勵的形式，只有較少銀行運用其股票期權(quán)、限制性股票獎勵等中長期激勵的形式，我國銀行業(yè)上市公司長期激勵仍處于暫緩階段。

為了研究管理層內(nèi)部的薪酬差距，我們對其作簡單的描述性統(tǒng)計。我們選取前三名高管平均薪酬和全體高管平均薪酬作為計算薪酬差距的依據(jù)，相比于最高薪酬，用前三名高管平均薪酬來計算薪酬差距更為合理，由于一些年份行長的薪酬過高，所以用此種方法反映高管間的差距更具代表性。同時，我們還列出年度的最高薪酬以及最高薪酬所屬銀行業(yè)上市公司的高管平均薪酬作為補充，便于更直面地了解銀行內(nèi)部高管薪酬差距的具體情況。

從表1中可看出2007～2012年間高管的最高薪酬總體較高，但總體呈下降趨勢。最高的高管薪酬出現(xiàn)在2007年，為2 285萬，極其不合理。2007～2012年銀行內(nèi)部高管最高薪酬與高管平均薪酬最高時相差13.5倍，出現(xiàn)在2010年，此年度最高薪酬為1 100.57萬元，其所屬銀行業(yè)上市公司的高管平均薪酬為75.914萬元，后兩年隨著相關(guān)政策的出臺差距逐漸縮小，趨于合理化。高管間的薪酬差距先增大后減小，最大的薪酬差距GAP出現(xiàn)在2009年，此時前三高管平均薪酬為全體高管平均薪酬的5.376倍，其他年份則最高是4～5倍，最低是1.5～2倍左右。

（二）高管—員工薪酬差距現(xiàn)狀

銀行業(yè)上市公司的業(yè)績不僅僅取決于高管們的決策，還在于普通員工是否根據(jù)決策執(zhí)行相應的工作計劃，如果其目標函數(shù)偏離高管的目標函數(shù)，則有可能損害銀行的利益。高管與員工間的薪酬差距也成為影響銀行發(fā)展的效率與公平因素的重要決定部分。西方學者對于薪酬差距的研究存在競標賽理論和行為理論，部分研究表明高管員工間的薪酬差距符合行為理論。如果高管和員工的薪酬差距過大，員工則會感覺到薪酬分配的不公平性，他們并沒有得到應得的報酬，不積極工作等負面行為從而產(chǎn)生。行為理論強調(diào)合作創(chuàng)造績效，如果薪酬差距過大，并且由于中國“不患寡而患不均”的平均主義思想較為根深蒂固，則團隊績效會受到影響。

根據(jù)近年數(shù)據(jù)，例如2014年，其上半年銀行業(yè)上市公司中員工人均薪酬最高的分別是浦發(fā)銀行、華夏銀行、招商銀行，分別以23.66萬元、20.79萬元、20.73萬元位居前三。而銀行高管的工資動輒上百萬，不過近年來由于相關(guān)政策的出臺，部分銀行高管的工資也在縮水。如2013年民生銀行董事長董文標和民生銀行行長洪崎的年薪分別為530.63萬元、500.63萬元，相比于2012年分別下降194.52萬元、210.09萬元。由此看來，國內(nèi)部分銀行業(yè)上市公司已經(jīng)開始薪酬制度的改革，注意員工的心理變化，及時調(diào)整高管與員工的薪酬差距。

為了研究高管和員工之間的薪酬差距，我們對其作簡單的描述性統(tǒng)計。我們選取全體高管平均薪酬和全體員工平均薪酬作為計算薪酬差距的依據(jù)。同時，我們還列出年度最高的高管前三平均薪酬及其所屬銀行業(yè)上市公司的全體員工平均薪酬作為補充，便于更直面地了解銀行內(nèi)部高管員工薪酬差距的具體情況。

從表2中可以看出，2007～2012年以來銀行業(yè)上市公司內(nèi)部高管前三平均薪酬的最大值出現(xiàn)在2007年，為1156.36萬元，但頂級高管的薪酬在逐年下降，頂級高管與普通員工的薪酬差距最大出現(xiàn)在2007年，此年度高管前三的平均薪酬最大值為1156.36萬元，其所屬銀行業(yè)上市公司的員工平均薪酬為34.234萬元，前者為后者的33.78倍；然而高管員工薪酬差距總體呈下降趨勢，從2007年的6.484倍減小到2012年的3.689倍。薪酬差距GAP最大出現(xiàn)在2007年，高管平均工資為普通員工平均工資的12.409倍，最小也出現(xiàn)在2007年，為1.242倍。

三、銀行業(yè)上市公司內(nèi)部薪酬分配存在的問題

（一）忽略中長期激勵

我國銀行業(yè)上市公司對從業(yè)人員的薪酬激勵主要集中在短期的貨幣激勵，忽略了股票期權(quán)等中長期激勵方式，相比于西方國家，激勵形式過度單一，缺乏多元化。銀行內(nèi)部只是簡單地將考核結(jié)果與員工的工資獎金掛鉤，部分員工為了達到指標而不顧潛在的風險，對銀行利益造成損害。

（二）薪酬與績效聯(lián)系不緊密

部分銀行高管和員工的薪酬與其績效并不聯(lián)系緊密。在銀行凈利潤下降的一些年份，一些高管的薪酬水平并未因此下調(diào)，而是與原來保持同一水平甚至略有提高。普通員工的固定工資占比較大，薪酬并不能對員工的工作起到激勵作用，可能會有怠工等情況發(fā)生。

（三）官本位現(xiàn)象嚴重

國有商業(yè)銀行內(nèi)部員工薪酬分為控制權(quán)收益和合同收益兩個部分。合同收益僅僅取決于崗位不同，是國有商業(yè)銀行員工根據(jù)一系列文件可以享受的工資、津貼、乘車、出差住宿標準等待遇，具有合法穩(wěn)定的特征。而控制權(quán)收益則是國有商業(yè)銀行員工通過對銀行的某些方面的控制權(quán)而得到的收益，如公款消費、賄賂等。這種收益屬于灰色收入，其收益大小取決于員工的道德品質(zhì)。

（四）薪酬差距懸殊

部分行長“天價薪酬”，不僅高管員工間薪酬差距大，而且不同級別的高管間薪酬也是相差懸殊。一些研究表明，高管間的薪酬差距滿足錦標賽理論，認為加大薪酬差距可以提高績效水平。該理論把薪酬差距看做是贈予競賽中獲勝一方的特別獎賞，其強調(diào)的是更多的競爭性獎金，推動相互間的競爭和對公司業(yè)績的追求。然而在薪酬分配制度尚未成熟的時候一味地增大高管間的薪酬差距，必定引起其他高管不滿，影響內(nèi)部和諧，引起社會公眾質(zhì)疑，從而影響銀行業(yè)績。

（五）績效考核指標存在缺陷

國有商業(yè)銀行對于內(nèi)部員工的績效考核指標存在缺陷。部分銀行對于員工的考核僅僅局限于業(yè)務(wù)指標，如存貸款量等比較直觀、考核較為簡易的指標，而并非以效益指標為主，偏離薪酬激勵體制的初衷，不利于銀行長足發(fā)展。對員工貢獻值還不能達到量化考核，無法區(qū)分開積極工作的人才和消極工作的員工。

（六）薪酬分配缺乏監(jiān)管

部分銀行高管權(quán)力較大，在很大程度上能夠影響甚至決定自己的薪酬?！耙还瑟毚蟆笔俏覈鲜泄镜闹饕卣?，導致管理層掌握控制權(quán)的現(xiàn)象較易出現(xiàn)，高管直接決定自己薪酬，缺乏外部的監(jiān)督機制。與公平效率原則相悖，提高自己的薪酬水平，從而削減普通員工的工資，引起員工不滿。

四、完善銀行業(yè)上市公司內(nèi)部薪酬分配制度的思考

（一）績效占比擴大化

國內(nèi)銀行業(yè)上市公司在以往的薪酬分配制度中固定工資比重較大，員工的崗位往往決定了其薪酬。當今社會競爭激烈，落后的薪酬分配制度必定導致效率的低下。應減小其占比，加大績效工資的比重，建立與銀行業(yè)績直接掛鉤的長期激勵機制，通過薪酬與業(yè)績的高依存度來激勵員工工作、提升工作效率。

（二）激勵方式多元化

不僅僅局限于貨幣激勵，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，除了常用的工資、福利等短期激勵外，還可以使用股票期權(quán)、限制性股票激勵等長期激勵手段，充分調(diào)動員工積極性。可適當采取行政激勵，形成適合各類員工成長的職業(yè)發(fā)展和競爭機制。

（三）貢獻度量化

將員工對于銀行的貢獻充分量化，尊重員工的價值創(chuàng)造，對員工的能力和業(yè)務(wù)成果進行量化評估。合理制定量化標準，將員工的能力和個人業(yè)績分成不同等級。參照個人的能力評估，每月或每季度對員工的業(yè)務(wù)評定等級，能力評估結(jié)果和業(yè)務(wù)考核結(jié)果對績效工資起到?jīng)Q定性影響。此外，考核的紀錄也作為未來崗位調(diào)動的依據(jù)。對普通員工偏重于能力的評估，而對于管理層更側(cè)重于業(yè)績成果的評估。

（四）薪酬分配人才傾斜化

以崗位價值為核心，以員工的工作業(yè)績和能力為導向，合理進行薪酬分配。加大對關(guān)鍵性人才的激勵力度，對高素質(zhì)短缺人才采取傾斜性的薪酬分配政策，縮小人才收入水平與市場水平的差距，充分考慮當?shù)氐墓べY水平和物價水準。

（五）薪酬差距合理化

根據(jù)錦標賽理論，參照各項考評指標合理拉開高管間的薪酬差距，激勵高管為銀行創(chuàng)造更多的價值。同時將高管工資和普通員工薪酬差距控制在一定限額內(nèi)，以防員工心理波動，產(chǎn)生怠工等現(xiàn)象。

（六）薪酬披露透明化

加強銀行業(yè)上市公司內(nèi)部薪酬信息披露制度，提高公信力。完善我國銀行的外部監(jiān)督機制，加強銀行內(nèi)部控制，增加辦事透明度，建立有效的內(nèi)部風險控制機制，避免高管直接決定自身的薪酬。

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