呂傳彬

人都喜歡活在舒適區(qū)里，安穩(wěn)無壓地工作。若踏出舒適區(qū)，意味著要作出改變。既無法預(yù)料改變后會造成的結(jié)果，又擔(dān)心會不會越改越差，越改越糟糕？那么安于現(xiàn)狀，有什么不好？偏偏這是個千變?nèi)f化的時代，每一分一秒都在變化。原地踏步、不求突破、不懂改變，終究會被淘汰。尤其處于激烈競爭的企業(yè)集團，若只顧著享受眼前的成功，而忘記繼續(xù)發(fā)展，危機就在前方。因此，我們應(yīng)學(xué)會居安思危，隨時作出改變，大膽地踏出革新的第一步！

兩位在革新領(lǐng)域有卓越表現(xiàn)的世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一位是英國電信公司研究部門的前技術(shù)主管彼得克科倫；另一位戈帕拉克里什南在印度最大規(guī)模、擁有140年歷史的塔塔集團旗下的控股公司擔(dān)任董事。

彼得：不要害怕改變

彼得曾經(jīng)在全英國最大的電信公司PLC部門擔(dān)任技術(shù)主管。在很多企業(yè)公司眼中，他猶如一個“商業(yè)天使”，擅長在科技領(lǐng)域中策劃未來的改變方針，在多項革新過程中扮演導(dǎo)師、顧問的角色。榮獲英國女皇革新杰出表現(xiàn)獎。

彼得一語道出人類害怕改革的弱點。

“人，不喜歡改革，甚至害怕改變，最好就是照原有的軌道走。改變會帶來干擾、不方便、不舒服，而且改變有可能造成失敗的下場，反而出現(xiàn)更多危機，豈不是很沒有面子、很尷尬？那，還談什么革新呢？”

真正有遠見的人都知道，改革可以讓環(huán)境變得更好。尤其是發(fā)展到了瓶頸階段的企業(yè)，更要勇于進行革新，讓企業(yè)開發(fā)更多潛能，進入一個全新領(lǐng)域，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品。

所謂革新，是人類和整個國家民族健康和財富的根本。它不是一個孤立、單一或分開的活動，它深遠地影響每個人、社會的各方面和所有一切。任何創(chuàng)新、變革，并不是意外或突然發(fā)生的，而是一種自覺的行為，亦是在發(fā)展進步過程中所需要的需求驅(qū)動力。

彼得用了真實案例來分析革新對一家公司的重要性。

案例：《每日電訊報》

成立于1855年6月29日的《每日電訊報》，是英國銷量大的報紙之一。但發(fā)行量有逐年下滑的現(xiàn)象，并發(fā)現(xiàn)有2%的資金流失。

經(jīng)過檢討，發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)在于：資訊科技部門過度開銷，而且改變有限。要解決問題，首先要節(jié)約該部門的成本和改變運作方式。

該報社如何做到減低成本，增加運作的流動性、自由性和靈活性的？

革新的第一步：聘請新的CIO（總信息執(zhí)行長），他必須敢于與眾不同，是個能夠解決問題和接受挑戰(zhàn)性任務(wù)的創(chuàng)造者。

不要只是在一個領(lǐng)域里工作，意即別做一個閉門造車的人，不妨去看看其他領(lǐng)域的人在做些什么。

要透徹地了解這家公司的各個方面，包括技術(shù)和工作運作方式。

這位新上任的CIO將被授權(quán)允許作出任何激進的改變，可以自由地大刀闊斧。

設(shè)立獎賞制度，對于有杰出表現(xiàn)的員工，給予獎金以示鼓勵。

經(jīng)過一番大刀闊斧地革新后，取得了引人注目的成果。

首先，將所有資訊科技運作統(tǒng)統(tǒng)外包給專業(yè)人士，服務(wù)器轉(zhuǎn)向云端科技。上云端對公司的運作帶來許多好處，包括：通過資源分享以提高設(shè)備的使用率、提高解決問題的能力和提升設(shè)備效率。另一方面，由于外包資訊科技運作，不但可以降低成本，公司還可以把重心放在營運業(yè)務(wù)上。

其次，員工自行提供和維修自己的科技設(shè)備如筆記本電腦、電話等。

改革的初期必然會面對許多阻力和不便。一旦過了過渡期，每個員工都認為他們的生活和工作進度獲得大大改善。

至于公司，經(jīng)過大幅度削減成本，運作更為靈活，生產(chǎn)力也提高。

目前，在世界各地銷量起起落落的報紙業(yè)，《每日電訊報》不但虧損不多，反而還改進其網(wǎng)上閱讀的可觀性，更吸引讀者。

彼得總結(jié)道：“當(dāng)你一直以來都維持做著同一件事、同一項工作的時候，無論是成本控制還是業(yè)績表現(xiàn)，并不會改善。你必須做出一點不同、創(chuàng)新，才能獲得徹底的改變?！?/p>

革新小要點

人們對革新的第一個反應(yīng)一般是：“Huh？這個能這么做嗎？”回答是：打破疑問，把疑問化為挑戰(zhàn)和機會。

·摒除舊有的觀點、思想以及舊的生產(chǎn)作業(yè)方式。

·讓年輕的員工們自由地提出新概念與新的工作方式。千萬別限制他們的想法，因為這群新新人類，是公司今天和未來最寶貴的資源之一。

·具備新的思維方式、新發(fā)現(xiàn)、新觀念、新認知、新能力，社會和企業(yè)公司即將改變。

·革新，是夢想家和冒險家的結(jié)合。不過，請記住：成功計算風(fēng)險和做出愚笨的事，只不過是一線之差。

戈帕：人類忘記革新本能

塔塔集團是印度最大的集團，旗下的控股有限公司Tata Sons，現(xiàn)任董事為戈帕拉克里什南。

他擁有30多年豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾擔(dān)任集團企業(yè)塔塔汽車公司和塔塔電力公司的董事，他還是塔塔化工公司的副主席。

作為印度迅速發(fā)展的商業(yè)集團，塔塔集團的業(yè)績蒸蒸日上，穩(wěn)定發(fā)展。然而，集團上下仍然持續(xù)不斷地進行各方面的革新。集團深信，只懂享受當(dāng)下的成功，而忘記長進，危機就在前方。

戈帕認為，革新在于你如何去看待這個觀念，能否自然地去革新。因為革新就是一個自然而然產(chǎn)生的念頭，是一種自然的創(chuàng)造力。

他問：“你見過小鳥嘗試飛嗎？魚兒嘗試游泳嗎？沒有，它們根本不需要嘗試去飛、去游泳，因為它們都有飛、游的本能。但你會聽到人們常講：‘我在嘗試管理，試著革新、改變。因為大家認為，人不是一生出來就懂得管理，更不懂得如何革新。”

“我并不認同，其實人類與生俱來就有革新的潛能。你看小孩，對什么事都有好奇心，喜歡發(fā)問。這就是革新的基本條件?？墒?，人類漸漸忘了這個本能?！?/p>

人長大后，對革新卻步，基于害怕犯錯，變得不敢往前踏出一步。為了鼓勵員工們勇敢去創(chuàng)新，塔塔集團的做法與一般走保守路線的公司大相徑庭。該集團不會為了降低犯錯率，而阻止員工提出新概念，還特別設(shè)了一個“勇于嘗試獎”，目的要員工敢于嘗試。凡是提出好建議的員工，都會獲得獎勵。

塔塔集團之所以大膽放手讓每個員工去創(chuàng)新，因為他們深知：一家要持續(xù)發(fā)展的集團，是熱切需要員工的創(chuàng)造力的。

西方國家的企業(yè)革新較著重于步驟性的革新策劃，喜歡采取第一個步驟、第二個步驟，逐步逐步來進行革新。

“當(dāng)然，每間公司都有不同的價值觀和經(jīng)營手法，無論以何種方式運作，都隱藏著革新的潛能和動力。我建議，每家公司應(yīng)該采取一些鼓勵和協(xié)助員工的措施，就像塔塔集團致力于設(shè)立“勇于嘗試獎”，旨在制造一個允許員工提出創(chuàng)意的平臺，重新喚起員工已漸漸忘記的創(chuàng)造能力?！?/p>

塔塔集團除了注重企業(yè)的革新能力，也著重于如何讓創(chuàng)造力持久，使創(chuàng)造力不會消失，能夠延續(xù)下去。戈帕總結(jié)出4個革新要點。

一是適應(yīng)學(xué)會適應(yīng)不同環(huán)境，在日常習(xí)慣中作出一點改變、察覺，并意識到圍繞在你身邊的事。戈帕舉例，曾有科學(xué)家做了一項研究：把一堆蝸牛放進不同大小的箱子。

當(dāng)一堆蝸牛擠在小箱子里，要靠僅有的養(yǎng)分和空氣來維生，又要面對其他蝸牛的競爭，就會想辦法在狹窄的空間生存，改變自身的荷爾蒙來適應(yīng)環(huán)境，因而變得又肥又大。反之，放在大箱子的蝸牛，少了壓迫感和競爭，體形比住在小箱子里的蝸牛要小。

二是寬容對于每個人提出的觀點、看法，要學(xué)會樂于接受。一家不能夠?qū)捜萁邮懿煌庖姷墓?，別說革新，連做出改變也難。

三是合作革新，不能只靠單人的力量，一定要整個團體一起合作、互相幫助才能進行。

戈帕又舉另一個例子：英國人很愛鳥，喜歡坐在公園里喂鳥。春天時分，只有兩種鳥會飛來公園，一種是藍松鴉，另一種是知更鳥。藍松鴉發(fā)現(xiàn)牛奶瓶，會告訴其他同伴，一起想辦法喝瓶子里的牛奶。而知更鳥就想獨享牛奶，可是，單靠自己，它是沒辦法喝到牛奶的。結(jié)果，愿意分享的藍松鴉因為懂得互相合作，而成功喝到牛奶。

人類，也要學(xué)學(xué)藍松鴉互相幫助的精神。革新，不是一個人可以完成的，需要互相分享、合作。

四是定位一個人，如果連自己的定位都不清楚，如何改變呢？在塔塔集團，每個新進來的員工都必須了解集團140年的歷史和一路走來的經(jīng)歷。這樣一來，他們就會知道什么應(yīng)該做，什么值得鼓勵，先弄清楚自己的定位，認識自己在公司里所扮演的角色。