羅勇

摘 要：隨著華能在渝事業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)人才的需求日趨旺盛，珞璜電廠作為華能在渝事業(yè)的人才“孵化地和蓄水池”，肩負(fù)著公司人才培養(yǎng)的重任，員工教育培訓(xùn)工作比任何時(shí)候都更加重要和緊迫。本文基于崗位能力而設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的個(gè)性化的培訓(xùn)課程體系，是快速勝任工作任務(wù)的學(xué)習(xí)路徑圖，同時(shí)也是每一個(gè)員工職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖，實(shí)現(xiàn)了員工自主學(xué)習(xí)管理的目視化。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)地圖；崗位能力；職業(yè)通道；快速勝任

中圖分類號(hào)： F243.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）27-23-2

1 培訓(xùn)存在的主要問題

鑒于本文的論點(diǎn)，此處分析培訓(xùn)存在的主要問題更多偏向于培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程管控，其他未涵蓋的培訓(xùn)問題不在本文討論。

1.1 缺乏高效運(yùn)作的培訓(xùn)管理

公司成立二十多年來，教育培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)一直執(zhí)行平行式的橫向管理。雖然在培訓(xùn)上積累了一些成熟的經(jīng)驗(yàn)，但是，這種管理模式也暴露出職責(zé)不清、監(jiān)督不嚴(yán)，執(zhí)行不力等問題，嚴(yán)重制約公司培訓(xùn)發(fā)展。一方面，長期以來公司的員工教育培訓(xùn)依賴于各部門重視程度和抓的深度，培訓(xùn)工作參差不齊。另一方面，現(xiàn)代培訓(xùn)理念和思路在公司吸收落后，造成人才培養(yǎng)成本和周期不能適應(yīng)企業(yè)需要和員工進(jìn)步訴求。

1.2 缺乏量化考核的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)

一直以來，公司員工都不能清晰地找到在本崗位和晉升上一級(jí)崗位要具備什么樣的知識(shí)、技能和素養(yǎng)，如何去獲得這些知識(shí)、技能和素養(yǎng)，需要培訓(xùn)多長周期，以及如何考核評(píng)估等。公司缺乏一把科學(xué)有效度量員工能力的尺子和以此為依據(jù)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。既而有些要求高的、學(xué)習(xí)主動(dòng)的員工就在公司培訓(xùn)中，海納百川不斷充實(shí)自己往上成長，而那些安于現(xiàn)狀、學(xué)習(xí)被動(dòng)的員工就以此為理由欺騙自己拒絕學(xué)習(xí)原地踏步，公司人才培養(yǎng)完全建立在“放養(yǎng)式”的培訓(xùn)機(jī)制上，造就現(xiàn)在結(jié)構(gòu)性缺員的事實(shí)，制約公司發(fā)展。

就拿公司開展的培訓(xùn)講課來說，由于沒有量化考核培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，員工愛理不理被迫接受，加之大多數(shù)培訓(xùn)都以單一講，員工被動(dòng)聽的形式進(jìn)行，這種員工沒有主動(dòng)參與學(xué)習(xí)被動(dòng)的培訓(xùn)，僅僅停留在“聽聽激動(dòng)，想想感動(dòng)，回去不動(dòng)”的狀態(tài)，培訓(xùn)得不到改變員工行為繼而產(chǎn)生績效的效果。技能培訓(xùn)更是如此，公司目前開展的技能培訓(xùn)更多的是傳統(tǒng)“師帶徒”模式，師傅高興一點(diǎn)多交一點(diǎn)，徒弟認(rèn)真一點(diǎn)多學(xué)一點(diǎn)，教與學(xué)都停留在多一點(diǎn)，少一點(diǎn)上，沒有量化考核標(biāo)準(zhǔn)，一切憑印象直覺定能力。

1.3 缺乏系統(tǒng)細(xì)致的科學(xué)規(guī)劃

公司沒有對(duì)部門、員工培訓(xùn)需求進(jìn)行系統(tǒng)和細(xì)致的科學(xué)分析，也缺乏對(duì)培訓(xùn)課程內(nèi)容合理地設(shè)計(jì)，導(dǎo)致培訓(xùn)規(guī)劃科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性的缺失，培訓(xùn)工作臨時(shí)性、短期性、暫態(tài)性的特點(diǎn)比較突出，從而使培訓(xùn)工作經(jīng)常處于一種零散狀態(tài)，加之員工感覺培訓(xùn)跟日常工作分離，培訓(xùn)成了增加的額外工作形成主觀上反感，最終導(dǎo)致無法形成一種系統(tǒng)合力推動(dòng)培訓(xùn)的有效實(shí)施。

1.4 培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展沒有有效對(duì)接

目前，公司員工培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展還處于兩塊相互獨(dú)立的構(gòu)架，沒有有效形成對(duì)接，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展直接掛鉤。員工對(duì)參與培訓(xùn)的態(tài)度較為反感，更多認(rèn)為培訓(xùn)是額外的工作任務(wù)，沒有作為職業(yè)發(fā)展量化考核的依據(jù)，員工看不到參與培訓(xùn)帶來的好處。在部門、在班組培訓(xùn)工作中反映最多的就是：老的不愿教，年青的不愿學(xué)，造成這種現(xiàn)象，固然有自身原因，但也不排除培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展沒有有效對(duì)接的因素，如果公司在職業(yè)發(fā)展中考慮了教方的人才培養(yǎng)指標(biāo)；學(xué)方加上了培訓(xùn)績效考核指標(biāo)，這種現(xiàn)象可能會(huì)有所改變。

2 基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖理論

2.1 學(xué)習(xí)地圖的概念

學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的員工個(gè)性化的培訓(xùn)課程體系，是基于崗位能力而設(shè)計(jì)的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時(shí)也是每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖。它是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)，有效牽引員工的學(xué)習(xí)發(fā)展和能力提升，促進(jìn)員工培訓(xùn)向員工自主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型的深化。例如：一名新員工，在加入企業(yè)伊始時(shí)，往往不辨方向，不認(rèn)路途。在學(xué)習(xí)路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)熟練的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識(shí)出來，同時(shí)，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

2.2 學(xué)習(xí)地圖的功能

①對(duì)于企業(yè)自身而言，學(xué)習(xí)地圖是從員工實(shí)際工作相關(guān)內(nèi)容提煉整合而來，因此是培訓(xùn)管理的指南針，提供管理統(tǒng)一視角：分析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)策略，開發(fā)課程資源，擔(dān)任講師和教練，評(píng)估培訓(xùn)效果，并且有助于勝任素質(zhì)模型的有效落實(shí)。②對(duì)員工來說，學(xué)習(xí)地圖能清晰告知員工，崗位任職資格與能力素質(zhì)的要求、每個(gè)階段學(xué)習(xí)內(nèi)容、努力的方向和目標(biāo)，有助于員工自身能力素質(zhì)的提升。③學(xué)習(xí)地圖是實(shí)現(xiàn)員工績效管理的重要基礎(chǔ)，員工結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)方案和里程碑式的量化考核，指標(biāo)的提煉都可以作為員工績效考核指標(biāo)，支撐員工績效管理。

3 基于學(xué)習(xí)地圖的培訓(xùn)管理體系再構(gòu)建

通過以上對(duì)于當(dāng)前公司培訓(xùn)中存在的主要問題分析和學(xué)習(xí)地圖理論介紹，認(rèn)為以基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖為依據(jù)進(jìn)行培訓(xùn)管理體系的重新構(gòu)建和架設(shè)，是建立“鐵打的營盤流水的兵”的組織構(gòu)架，完善培訓(xùn)管理，提高人才隊(duì)伍素質(zhì)的重中之重。

3.1 明確員工職業(yè)發(fā)展通道

對(duì)公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行分析，根據(jù)職業(yè)性質(zhì)的相近性分門別類，即職類、職種。職類/職種劃分目的是在公司內(nèi)部開辟多重員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，明確員工職業(yè)發(fā)展前景與目標(biāo)，為建立分層分類的人力資源管理體系奠定基礎(chǔ)。

員工在公司的職業(yè)成長并非只有一條職業(yè)發(fā)展通道。隨著個(gè)體能力的提升，員工可以依據(jù)組織需要和能力差異在不同職業(yè)發(fā)展通道中進(jìn)行選擇。

3.2 能力素質(zhì)模型建設(shè)

能力素質(zhì)模型是學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵支撐，目前，公司已經(jīng)基本完成能力素質(zhì)模型的建設(shè)，即崗位勝任力模型建設(shè)。

3.3 繪制學(xué)習(xí)地圖

通過正確定義能力內(nèi)容、設(shè)置準(zhǔn)入水平、激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、結(jié)合典型工作流程和任務(wù)、設(shè)置能力培養(yǎng)順序、訓(xùn)練強(qiáng)度、頻率、周期、能力穩(wěn)定點(diǎn)和里程碑，從而描繪出可靠的高效率的學(xué)習(xí)地圖。

4 結(jié)論與建議

綜上所述，基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建可滲透到培訓(xùn)過程的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)，在培訓(xùn)管理中能夠發(fā)揮重要的作用，對(duì)解決當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)中存在的重要問題和實(shí)現(xiàn)員工自主學(xué)習(xí)管理的目視化有著不可估量的積極意義，值得在實(shí)踐中推廣和繼續(xù)探索。鑒于我公司實(shí)際情況，建議在公司內(nèi)推行基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建應(yīng)按照“由點(diǎn)及面、循序漸進(jìn)”的原則，先在公司“十部一司”各選擇某一崗位一人進(jìn)行試點(diǎn)，搭建橫縱交叉的學(xué)習(xí)地圖，進(jìn)行測(cè)試和完善。