■ 尹福在 付靈運(yùn)

去編制化后公立醫(yī)院只有與時俱進(jìn)才能留住人才

■ 尹福在 付靈運(yùn)

點評專家

尹福在，秦皇島市第一醫(yī)院院長，主任醫(yī)師、教授、博士研究生導(dǎo)師。中國醫(yī)師協(xié)會內(nèi)分泌代謝科醫(yī)師分會委員，中國醫(yī)院協(xié)會地（市）級醫(yī)院管理分會副主任委員，河北省醫(yī)師協(xié)會內(nèi)分泌代謝科醫(yī)師分會副主任委員、省醫(yī)學(xué)會內(nèi)分泌暨糖尿病學(xué)分會副主任委員、省醫(yī)院協(xié)會副會長。全國五一勞動獎?wù)芦@得者、河北省管優(yōu)秀專家、河北省有突出貢獻(xiàn)中青年專家，河北省政協(xié)委員。

案例為我們提出了一個思考題——公立醫(yī)院如何在“去編制化”的背景下留住人才？

“去編制”可能會降低公立醫(yī)院對于人才的吸引力，但“去編制”也能消除職工在薪酬福利、工作穩(wěn)定性、晉職晉升、職業(yè)發(fā)展等方面因身份而產(chǎn)生的特權(quán)。從政府層面，“去編制化”可以解決編外人員安置問題，并能減輕地方財政支出壓力，促進(jìn)崗位公平，促進(jìn)人才流動；從醫(yī)院層面，“去編制化”為公立醫(yī)院更好地自主設(shè)置崗位、自主招聘人員、自行分配薪酬、對特殊人才特殊激勵提供有效的制度保障。應(yīng)該看到公立醫(yī)院仍然具有不可動搖的公信力，正式的勞動報酬公立醫(yī)院可能會稍遜于其他形式醫(yī)療單位，但公立醫(yī)院為職工帶來的無形的社會價值作為資本大大地補(bǔ)償了職工有限的勞動報酬。如此比較，公立醫(yī)院所具有的平臺吸引力要強(qiáng)過其他形式醫(yī)療單位，所以要信心滿懷地推行人事管理改革和建立微觀搞活機(jī)制，培養(yǎng)忠誠職工。

在人事管理改革上，首先，要進(jìn)行人才層次劃分。對醫(yī)院的現(xiàn)有職工參照醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療技術(shù)、科研成果、工作實績等標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行內(nèi)部評審，劃分出核心人才、優(yōu)秀人才、潛力人才、一般人才。核心人才一定是醫(yī)院的領(lǐng)軍人物和重點學(xué)科帶頭人，對他們要特殊高薪+感情留人；優(yōu)秀人才是具備高級技能和業(yè)績的二層次梯隊，對他們要用事業(yè)留人；潛力人才是有培養(yǎng)前途的年輕職工，對他們要進(jìn)行重點培養(yǎng)。其次，做好職業(yè)生涯規(guī)劃。人力資源管理部門要與每一名職工進(jìn)行面談后，制定出可量化、可考核、個性化的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，并注意要有意識的引導(dǎo)職工將個人職業(yè)生涯規(guī)劃與醫(yī)院的發(fā)展需求和科室內(nèi)部分工相關(guān)聯(lián)，構(gòu)建職工與醫(yī)院的共同價值和共同目標(biāo)，使職工明白自己獨特的發(fā)展方向、年度工作目標(biāo)、長期預(yù)期成就等情況。再次，醫(yī)生的成長依賴于臨床帶教，公立醫(yī)院在培訓(xùn)人才上即使可能面臨給別人作嫁衣裳的損失，還要秉承大醫(yī)形象與公益作用，以推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的高度，做好人才培養(yǎng)。分4種途徑：（1）傳幫帶。明確核心人才對優(yōu)秀人才和潛力人才地傳幫帶責(zé)任，并對傳幫帶責(zé)任人的技術(shù)帶教、科研指導(dǎo)的工作量和實效進(jìn)行考核并與績效掛鉤；（2）外派學(xué)習(xí)，如出國深造、特色學(xué)習(xí)班等。要實行報銷制，前期只對人員外出的基本費(fèi)用予以報銷，一年后視其將所學(xué)在醫(yī)院內(nèi)轉(zhuǎn)化推行的實效，決定發(fā)放學(xué)習(xí)期間補(bǔ)助的程度，樹立外派學(xué)習(xí)是獎勵不是福利的觀念；（3）常規(guī)進(jìn)修。對進(jìn)修人員全額發(fā)放綜合獎，對于進(jìn)修的主任加發(fā)職務(wù)津貼，以鼓勵外出進(jìn)修；（4）外請。從我院的經(jīng)驗來看，外請先進(jìn)醫(yī)院的管理者進(jìn)行管理培訓(xùn)成效非常顯著，同時業(yè)務(wù)培訓(xùn)也要持續(xù)開展。最后，靈活選定聘任時限。要依職工個人情況和職工層次充分靈活的選定短期、中期、長期和項目合同。職工工作初期可以使用短期或中期合同，一旦確定某位職工為優(yōu)秀人才或潛力人才，醫(yī)院就要與其簽訂長期合同，給予優(yōu)秀人才或潛力人才的培訓(xùn)、績效等相應(yīng)待遇，保證醫(yī)院用于人才培養(yǎng)所投入的巨大成本不輕易流失。對核心職工先把愛給夠，再把話說透；對其他職工先把話說透，再把愛給夠。

在薪酬分配改革上，要建立合理薪酬，實行綜合績效體系，使職工行為與醫(yī)院業(yè)績直接掛鉤形成利益共同體，從醫(yī)院運(yùn)行實際出發(fā)，逐步依崗位、強(qiáng)度、貢獻(xiàn)、責(zé)任、層次、風(fēng)險的不同拉開績效獎勵差距，特別是要遵循帕累托的二八原理，對核心人才可實行年薪制，體現(xiàn)職工的自我價值，激勵和穩(wěn)定人才。同時，通過考評建立獎勵監(jiān)督與評價機(jī)制。以考評日常業(yè)務(wù)情況決定月度績效，月度績效要賦予科室主任部分二次分配權(quán)；以考評職業(yè)生涯規(guī)劃完成情況決定每位職工的半年績效和全年績效，對多年不能完成規(guī)劃目標(biāo)者可予以低聘或解聘。

要想實現(xiàn)以上諸多想法，核心問題是盡快實現(xiàn)人力資源管理部門職能的轉(zhuǎn)變。長期以來，醫(yī)院的人力資源管理部門只是執(zhí)行國家的相關(guān)人事政策，對本單位職工進(jìn)入、晉升、獎懲、離職/退休程序和檔案進(jìn)行管理。但現(xiàn)在他們必須盡快向現(xiàn)代人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變，完成人才的引進(jìn)、規(guī)劃、考評、績效獎勵、培訓(xùn)等宏觀管控工作。

如此踐行，醫(yī)院的職工按著職業(yè)生涯規(guī)劃實現(xiàn)個人發(fā)展，而這種發(fā)展又是依醫(yī)院與科室發(fā)展需求而引導(dǎo)產(chǎn)生的，個人與醫(yī)院發(fā)展有很好的契合度，就會使每個人向著醫(yī)院的愿景共同努力，在此體系下每名職工都會感到來自醫(yī)院的關(guān)注與期望，當(dāng)他們常年按照規(guī)劃前行時，就會產(chǎn)生依從性，成為醫(yī)院的忠實職工。另外，優(yōu)良的人才梯隊一旦形成，人才的檔次和差異就會逐漸縮小，人才的不可替代性就會降低，人才流動對醫(yī)院產(chǎn)生的沖擊就會減小，醫(yī)院的人力成本也將大幅降低。

最后，要做好科學(xué)管理與人本管理的結(jié)合，醫(yī)院要樹立公正、向上的風(fēng)氣，形成服務(wù)臨床的思想，營造尊重、關(guān)懷人才的氛圍，憑借公立醫(yī)院常年積累的品牌優(yōu)勢、學(xué)術(shù)地位、科研教學(xué)支撐強(qiáng)度為人才的到來敞開金色之門，為人才的穩(wěn)定打下牢固根基。

Public hospital needs changing incentive mechanism and keeping up with times to cope with the policy of professionals lost the identify of government employee

/ YIN Fuzai， FU Lingyun// Chinese Hospitals. -2016，20（10）：78

2016-09-01］（責(zé)任編輯 張曉輝）