郭全中

摘要：互聯(lián)網(wǎng)使得傳統(tǒng)媒體的既有“壟斷紅利”消失殆盡，而相對(duì)落后的體制又影響著傳統(tǒng)媒體的改革和發(fā)展，因此，傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型依賴于體制的深化和改革。

關(guān)鍵詞：分類改革；產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；經(jīng)理人制度；決策機(jī)制

中圖分類號(hào)：G210 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：CN61-1487-（2016）02-2-0008-02

我國對(duì)傳統(tǒng)媒體采取的“條塊分割”的管理體制為傳統(tǒng)媒體提供了極大的“壟斷紅利”，傳統(tǒng)媒體借此形成了區(qū)域化壟斷和行業(yè)化壟斷，而這種壟斷優(yōu)勢在很大程度上抵消了長期以來的“體制劣勢”。但互聯(lián)網(wǎng)卻徹底打破了這種壟斷，使得傳統(tǒng)媒體的既有“壟斷紅利”消失殆盡，而相對(duì)落后的體制又影響著傳統(tǒng)媒體的改革和發(fā)展，因此，傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型依賴于體制的深化和改革。

深化“分類改革”

2003年以來，我國傳媒業(yè)在體制改革方面采取了“轉(zhuǎn)企改制”的改革措施，其本質(zhì)是“分類改革”，即主要承擔(dān)宣傳任務(wù)的媒體依然保持事業(yè)單位體制，而市場化的媒體則采取企業(yè)化的體制。但從近年來的實(shí)踐來看，“轉(zhuǎn)企改制”基本陷入停滯階段，在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展的生死存亡的關(guān)頭，亟需深化“分類改革”。

引入戰(zhàn)略投資者，建立起多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

股權(quán)結(jié)構(gòu)決定公司治理機(jī)制，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)是科學(xué)的公司治理機(jī)制形成的前提條件，傳統(tǒng)媒體應(yīng)盡快建立起多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

首先，盡快建立起全國統(tǒng)一的國有文化資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。目前，我國尚缺乏全國統(tǒng)一性的國有文化資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致出資人缺位。

其次，對(duì)于轉(zhuǎn)企改制后的傳媒企業(yè)，通過積極推動(dòng)其他類型的國有企業(yè)入股傳媒企業(yè)，變當(dāng)前的“一股獨(dú)占”或者“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)為多元化、社會(huì)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

建立起傳媒職業(yè)經(jīng)理人制度

首先，要建立起職業(yè)經(jīng)理人制度。一是對(duì)國有傳媒企業(yè)按照企業(yè)規(guī)律進(jìn)行管理。二是淡化甚至取消國有傳媒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行政級(jí)別。三是更多地采取市場化的選聘機(jī)制，把真正懂市場、懂經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)班子中。四是建立全國性的傳媒企業(yè)家市場。

其次，培養(yǎng)一大批高素質(zhì)的傳媒企業(yè)家。應(yīng)采取系統(tǒng)化的措施切實(shí)培育一大批傳媒企業(yè)家。一是在任命傳媒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，打破論資排輩的舊習(xí)，任用年輕的、有創(chuàng)新意識(shí)、有闖勁的干部，來優(yōu)化傳媒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)構(gòu)；二是在國家行政學(xué)院等相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)立專門的班次對(duì)傳媒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)；三是采取市場化的考核標(biāo)準(zhǔn)，促使他們快速從官員定位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家定位。

改變“長老會(huì)”的決策機(jī)制

國有股過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得公司治理機(jī)制難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用，其公司治理機(jī)制的關(guān)鍵在于能否建立起科學(xué)的決策機(jī)制。在股東會(huì)、董事會(huì)難以有效發(fā)揮作用的情況下，公司治理機(jī)制的核心就是建立起能夠起到與董事會(huì)相仿職能的機(jī)制，而科學(xué)合理的決策機(jī)制無疑就是最佳的替代。但是在實(shí)際運(yùn)作中，不少傳媒單位和企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)卻成了名副其實(shí)的“長老會(huì)”，不僅導(dǎo)致在重大事項(xiàng)上決策失誤，而且耽誤了傳媒單位和企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。我國傳媒單位和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層多為采編崗位出身，經(jīng)營管理和技術(shù)方面的專業(yè)能力較為欠缺。而在傳媒單位和企業(yè)的主要決策為戰(zhàn)略和經(jīng)營管理決策的情況下，決策人員的素質(zhì)欠缺就成為重大制約。當(dāng)前，傳媒單位和企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)常淪落為“長老會(huì)”，呈現(xiàn)如下三種情形：一是參與決策人員雖然能力不足，但是很負(fù)責(zé)，導(dǎo)致難以形成科學(xué)決策，容易貽誤戰(zhàn)機(jī)；二是參與決策人員能力不夠，并不負(fù)責(zé)，一切唯“一把手”馬首是瞻，僅僅是政治正確而沒有任何個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；三是決策班子內(nèi)部矛盾重重，相互拆臺(tái)，導(dǎo)致科學(xué)決策難以出臺(tái)。

這就要求傳媒企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的決策機(jī)制。首先，提升管理層的能力。通過引進(jìn)傳媒職業(yè)經(jīng)理人或者通過大量培訓(xùn)，提高決策參與人員的能力和素質(zhì)，尤其是補(bǔ)齊經(jīng)營管理相關(guān)知識(shí)，從根本上解決班子成員能力問題。當(dāng)然，決策機(jī)制的關(guān)鍵是要讓董事會(huì)真正發(fā)揮作用，而不能以黨委會(huì)代替董事會(huì)。其次，建立起分門別類的專業(yè)委員會(huì)。在決策班子成員短期內(nèi)難以改變的情況下，建議在現(xiàn)有的決策機(jī)構(gòu)下分別設(shè)立不同的專業(yè)委員會(huì)，如戰(zhàn)略委員會(huì)、投資委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、人事委員會(huì)等等，引入內(nèi)部懂戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的人員，或者外部專業(yè)人士，在一定程度上解決現(xiàn)有人員某方面專業(yè)素質(zhì)不高的難題。第三，完善決策程序?？茖W(xué)的決策必須有完善的調(diào)研和充足的信息做基礎(chǔ)，因此，對(duì)于重要的決策應(yīng)有專門機(jī)構(gòu)事先搜集充足的資料，為科學(xué)決策提供參考。此外，在決策前一周就應(yīng)把相關(guān)資料送給決策人員，以讓他們能夠更好地理解決策內(nèi)容。

進(jìn)行“體制外”制度安排

當(dāng)前，傳統(tǒng)媒體在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)以及新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)采取“體制外”的制度安排，主要表現(xiàn)為市場主體、長期激勵(lì)約束制度等方面。

首先，成為真正的市場主體。當(dāng)前，很多傳統(tǒng)媒體創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)及新業(yè)務(wù)公司雖然也成立了企業(yè)法人，但很多不過是“翻牌”公司而已，并沒有真正“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”，只是母體的寄生體，更談不上建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，成為真正的市場主體。

其次，建立股權(quán)等長期激勵(lì)約束制度?；ヂ?lián)網(wǎng)收益和風(fēng)險(xiǎn)都很高，這就需要設(shè)計(jì)股權(quán)等長期性激勵(lì)約束，給予骨干員工股權(quán)已經(jīng)成為市場化的互聯(lián)網(wǎng)公司的基本制度，而傳統(tǒng)媒體創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)公司卻常常囿于體制制約，尚未采取該項(xiàng)制度，這也使得自己辛辛苦苦培養(yǎng)的優(yōu)秀人才禁不起高薪酬、股權(quán)的誘惑而快速流失。

第三，使用專業(yè)性的人才?；ヂ?lián)網(wǎng)、投資等都是高技術(shù)行業(yè)，從業(yè)者需要具備很高的專業(yè)素質(zhì)。目前，一些傳統(tǒng)媒體投資公司的決策委員會(huì)則是由黨委書記、總編輯、總經(jīng)理等投資門外漢組成，明顯不符合專業(yè)性要求。

在“體制外”制度安排方面，股權(quán)激勵(lì)至關(guān)重要，如果沒有股權(quán)激勵(lì)安排，則基本上起不到有效的激勵(lì)約束作用，更不可能成為真正的市場主體。