打造有吸引力的企業(yè)文化

張曉莉

案例問(wèn)診

我是一家百人規(guī)模的電子商務(wù)公司的HR，我們公司的企業(yè)文化是老板“欽定”的。員工們普遍認(rèn)為理念不錯(cuò)，但沒(méi)啥特點(diǎn)。于是領(lǐng)導(dǎo)就覺得員工對(duì)企業(yè)文化不夠重視，不斷地通過(guò)考試的方式來(lái)強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的理解和掌握。但是，這種一月一小考，倆月一大考的方式令員工們非常反感，工作積極性不升反降，工作態(tài)度散漫，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)。作為HR，我也感覺通過(guò)考試來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化不是什么好辦法，但又想不出既不影響員工工作積極性，又能讓領(lǐng)導(dǎo)看得到成果的評(píng)估方式。

請(qǐng)教各位專家，除了讓員工死記硬背和書面考試之外，還有哪些更好的方法能讓員工把“企業(yè)的”文化變成“自己的”行為準(zhǔn)則，使企業(yè)文化真正落地？

嚴(yán)川：上海新卡說(shuō)信息技術(shù)有限公司人力資源經(jīng)理

企業(yè)文化量化處理

不久前，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)掌舵人王健林在接受鳳凰衛(wèi)視專訪時(shí)提到，萬(wàn)達(dá)企業(yè)文化的核心理念曾發(fā)生了三次變遷：從1988年公司創(chuàng)立到1997年，是“老實(shí)做人，精明做事”，文化的重點(diǎn)是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)；從1998年到2004年，是“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”，文化的重點(diǎn)是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；從2005年到現(xiàn)在，是“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”，文化的重點(diǎn)是追求卓越。

透過(guò)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化的變遷可以發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的文化核心理念一直在變，而且，王健林將無(wú)形的企業(yè)文化慢慢量化，使之無(wú)論是在時(shí)間、措辭還是解讀上皆可以觸摸得到。

當(dāng)然，對(duì)于多數(shù)人力資源工作者來(lái)說(shuō)，可能無(wú)法參與到企業(yè)文化的歷次變遷中，但是，萬(wàn)達(dá)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作量化的做法卻值得效仿。

●企業(yè)文化建立、提煉的過(guò)程要可量化

企業(yè)文化難落地問(wèn)題，很大一部分原因在于員工認(rèn)為企業(yè)文化是“企業(yè)的”，而非“自己的”，是企業(yè)強(qiáng)制要求而非自己希望的。這就需要企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)文化的可信度與親民度。

事實(shí)上，個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)在很長(zhǎng)一段時(shí)間里是可以齊頭并進(jìn)的，我們應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化誕生和提煉的階段就注意將其量化。

企業(yè)文化的誕生與提煉主要有兩種方式：一是頂層設(shè)計(jì)，二是全員公投。

所謂頂層設(shè)計(jì)，是指企業(yè)高層根據(jù)自己對(duì)企業(yè)文化的理解和期待，提出企業(yè)文化的內(nèi)涵、標(biāo)語(yǔ)等，由人力資源部宣傳、落地。所謂全員公投，是指通過(guò)全體員工公開舉薦、公開投票的方式，產(chǎn)生全員認(rèn)可的企業(yè)文化內(nèi)涵和標(biāo)語(yǔ)等，由人力資源部組織公投、落實(shí)結(jié)果。

從量化的角度來(lái)看，全員公投的優(yōu)勢(shì)更為明顯。人力資源部甚至可以將企業(yè)文化舉薦、公投的過(guò)程寫成傳記，記錄全體員工舉薦的企業(yè)文化關(guān)鍵詞、投票經(jīng)過(guò)等等。這種從員工中產(chǎn)生最終又回到員工中去的企業(yè)文化，更容易讓員工信服和認(rèn)可。

針對(duì)這位HR提出的問(wèn)題，我認(rèn)為，人力資源部可以向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出公投企業(yè)文化關(guān)鍵詞的建議，讓每個(gè)員工都列舉出三個(gè)符合企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)文化關(guān)鍵詞，然后拿到全體員工大會(huì)上進(jìn)行投票，假設(shè)第一輪投票產(chǎn)生15個(gè)關(guān)鍵詞，可以再進(jìn)行第二輪投票，留下出現(xiàn)率最高的幾個(gè)作為企業(yè)文化關(guān)鍵詞。我相信，這種由全體員工公投出來(lái)的企業(yè)文化一定比領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出來(lái)的更受員工歡迎。

●企業(yè)文化建設(shè)的舉措與成果可量化

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)細(xì)水長(zhǎng)流的過(guò)程，也正因此，人力資源部很難在企業(yè)文化建設(shè)模塊上表現(xiàn)出顯著的業(yè)績(jī)與成果。但是，如果引入量化概念，企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程和成果就都變得可衡量、易掌握。

在企業(yè)文化活動(dòng)的設(shè)計(jì)上，人力資源部可以開展需求調(diào)研、興趣調(diào)研，讓員工列舉出自己喜愛的企業(yè)文化活動(dòng)形式；在企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，可以采取多種形式分別進(jìn)行、分別評(píng)估的方式，讓每一項(xiàng)企業(yè)文化建設(shè)舉措都有數(shù)據(jù)可查；在企業(yè)文化建設(shè)的成果上，要做好影音資料的收集，階段性地進(jìn)行總結(jié)和回顧，及時(shí)進(jìn)行評(píng)估和反饋。

我所了解的一家企業(yè)非常重視企業(yè)文化建設(shè)，員工活動(dòng)豐富多彩，員工之間也和睦團(tuán)結(jié)。但是，每當(dāng)老板問(wèn)起企業(yè)文化建設(shè)的工作成果及成效時(shí)，人力資源部都覺得有口難言。后來(lái)，該公司人力資源部接受了專家建議，每年年初邀請(qǐng)公司高、中、基層代表開展一次企業(yè)文化座談會(huì)，讓與會(huì)人員羅列上一年度企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)和有待加強(qiáng)的地方。在新一年工作中，每次員工活動(dòng)和企業(yè)文化宣傳活動(dòng)結(jié)束后，都開展一次座談會(huì)和活動(dòng)組織效果問(wèn)卷調(diào)查?？v向上，讓員工把自己在活動(dòng)中的所見、所想、所得反饋給人力資源部；橫向上，讓員工對(duì)照上一次同類型活動(dòng)的組織效果予以點(diǎn)評(píng)。人力資源部集中員工們的評(píng)價(jià)和建議，將企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)做成圖文并茂的簡(jiǎn)報(bào)留存下來(lái)。

這些企業(yè)文化工作措施有理有據(jù)，生動(dòng)詳實(shí)，不僅有利于使企業(yè)文化建設(shè)成果顯性化，也有利于人力資源部在向公司匯報(bào)工作時(shí)有足夠的量化數(shù)據(jù)作為有效支撐。

●企業(yè)文化建設(shè)的效益與得失可量化

企業(yè)文化建設(shè)無(wú)法與業(yè)績(jī)掛鉤，因此，企業(yè)文化帶來(lái)的效益也只能模糊處理，對(duì)于企業(yè)文化的考評(píng)也是定性評(píng)估大于定量評(píng)估。但是，如果人力資源部具有量化意識(shí)，主動(dòng)做好企業(yè)文化建設(shè)的效益與得失的量化工作，就不會(huì)在企業(yè)文化建設(shè)工作中處于被動(dòng)。

這里所說(shuō)的量化數(shù)據(jù)，包括企業(yè)文化活動(dòng)的員工滿意度與幸福感調(diào)研、企業(yè)文化建設(shè)的投入產(chǎn)出比，還包括企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目結(jié)束后，一段時(shí)間內(nèi)的員工工作積極性、主動(dòng)性調(diào)研與實(shí)際業(yè)績(jī)比較。所謂幸福感調(diào)研，就是通過(guò)問(wèn)卷，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于公司管理、薪資福利等方面的不滿之處，然后有針對(duì)性地通過(guò)員工企業(yè)文化活動(dòng)與宣傳，提升員工的福利，加強(qiáng)員工歸屬感，讓員工感受到來(lái)自公司的關(guān)懷和溫暖，補(bǔ)償不能漲薪帶來(lái)的遺憾，實(shí)現(xiàn)文化留人的目的。

曾雙喜：諾姆四達(dá)華南區(qū)顧問(wèn)總監(jiān)

毫無(wú)疑問(wèn)，為了應(yīng)付公司的考試，員工會(huì)采取臨時(shí)突擊的方式背誦企業(yè)宗旨、文化創(chuàng)建的目的等條條框框。但是，被迫“記住”和自覺走心是有很大差別的。對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，要解決這些問(wèn)題，單靠HR是不行的，單靠一兩招舉措也是行不通的，必須“一把手”高度重視，親自抓、親自推，多管齊下、多措并舉，在內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)文化的變革，方可見成效。建議如下：

●文化認(rèn)同

從這位HR所說(shuō)的情況來(lái)看，這家企業(yè)的企業(yè)文化并沒(méi)有受到絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，因此，企業(yè)越是強(qiáng)制宣貫，員工也就越不開心。企業(yè)不可小看員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，要知道，很多企業(yè)人才流失、績(jī)效滑坡、氛圍不好等亂象，都始出于員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)持有異議。這種文化異議體現(xiàn)在老員工身上，就是對(duì)有關(guān)企業(yè)文化的一切活動(dòng)都帶有抵觸情緒。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)這種苗頭，就應(yīng)該深刻反省在企業(yè)文化上的不足，及時(shí)做出調(diào)整。

尤其對(duì)于新入職員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)不應(yīng)急于對(duì)其進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)、營(yíng)銷技巧等培訓(xùn)，而應(yīng)先從企業(yè)文化著手，從企業(yè)的價(jià)值理念開始對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)，讓新員工在充分了解企業(yè)理念和認(rèn)同企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，逐漸步入產(chǎn)品知識(shí)和銷售技巧的培訓(xùn)中去。如果企業(yè)忽視了文化理念的導(dǎo)入和培訓(xùn)，員工的素質(zhì)再好，能力再?gòu)?qiáng)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也只能像一盤散沙，毫無(wú)凝聚力可言。

●立木為信

在執(zhí)行變革前，先要樹立公司制度與管理層的威信。可以效仿商鞅立木為信的做法，在公司內(nèi)部重獎(jiǎng)一批有上進(jìn)心、敬業(yè)負(fù)責(zé)、業(yè)績(jī)好的員工，讓員工相信，如果按照公司的制度和規(guī)定執(zhí)行就會(huì)有回報(bào)，樹立一種積極向上的行為導(dǎo)向。

●宣傳造勢(shì)

可以充分利用戶外宣傳欄、內(nèi)部報(bào)刊、微信公眾號(hào)、專題宣導(dǎo)會(huì)、員工座談會(huì)、文藝晚會(huì)、管理活動(dòng)年等多種形式，在企業(yè)內(nèi)部宣傳創(chuàng)業(yè)、艱苦奮斗的精神，向員工傳遞行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)、公司業(yè)績(jī)情況，公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司價(jià)值觀，以及對(duì)員工的能力與行為要求等，在公司內(nèi)部營(yíng)造一種積極進(jìn)取的工作氛圍。

●高管授課

“上好之，下必有甚焉。”企業(yè)要想讓員工重視企業(yè)文化，有進(jìn)取心，有艱苦奮斗的精神，管理者自己必須先帶好頭。高管培訓(xùn)其實(shí)是一個(gè)很好的宣傳企業(yè)文化的切入點(diǎn)。通過(guò)高管授課等形式，不僅可以清晰地把公司的戰(zhàn)略與文化價(jià)值觀傳遞給員工，也加強(qiáng)了高管與員工之間的溝通交流，可以起到激勵(lì)員工的作用。

另外，對(duì)于這位HR提出的員工工作積極性不高、工作態(tài)度散漫的問(wèn)題，我建議，不要單從企業(yè)文化方面考慮，還應(yīng)該了解一下公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道是不是暢通，特別是在同一崗位工作超過(guò)5年甚至是10年以上的老員工，是不是崗位晉升遭遇了天花板，或者產(chǎn)生職業(yè)倦怠，如果是的話，就要考慮晉升或輪崗，給員工一些新的發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。

總之，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的集合，也是企業(yè)精氣神的依托；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的重要方式， 是影響企業(yè)員工行為規(guī)范的重要途徑，所以， 我們HR要學(xué)會(huì)用更豐富多彩的方式量化企業(yè)文化建設(shè)工作，讓員工自覺地接受企業(yè)文化的熏陶。