譚保羅

華為公司，中國當(dāng)下最不缺少掌聲的企業(yè)。任正非，中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的“教父級(jí)”人物。

一家賺錢的企業(yè)，一位企業(yè)家，究竟和公共利益有何關(guān)系？這真是一個(gè)大問題。

在普通人看來，清廉的、并且對(duì)腐敗疾惡如仇的官員、敢于挑戰(zhàn)不合理制度的個(gè)人、為生民立命的知識(shí)分子，或者數(shù)十年如一日幫助弱勢(shì)群體的“大善人”，他們是最典型的“為了公共利益”的人物。

而“經(jīng)濟(jì)學(xué)原教旨主義者”卻認(rèn)為，世界上最大的公益，是商業(yè)，而非其他。從小處說，商業(yè)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，解決員工的生存和發(fā)展需要。從大處說，企業(yè)作為市場(chǎng)資源的配置模式，它是高效的，有利于社會(huì)福利最大化的實(shí)現(xiàn)。華為和任正非，基本上是符合以上兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的。

任正非對(duì)于中國的意義在于，在特殊的政經(jīng)環(huán)境之下，他所帶領(lǐng)的華為公司一開始就沒有走“要素套利”的商業(yè)捷徑，而是走了工業(yè)國家最典范的技術(shù)崛起之路。在實(shí)體經(jīng)濟(jì)下行壓力依然不小的時(shí)點(diǎn)，有理由去關(guān)注這樣一位企業(yè)家。

從外銷轉(zhuǎn)內(nèi)需

改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平有一個(gè)特點(diǎn)，即習(xí)慣于用簡(jiǎn)單的話說出最深刻的道理。他曾多次提到，中國的改革開放，需要吸收外國的兩樣?xùn)|西。一是先進(jìn)技術(shù)，二是管理經(jīng)驗(yàn)。

改革開放已經(jīng)30多年，中國是否真的吸收到了這兩樣?xùn)|西呢？

實(shí)際上，在股份公司制度被人類發(fā)明之后，這兩樣?xùn)|西已經(jīng)被具體化在企業(yè)的股權(quán)中了。因?yàn)?，最前沿的技術(shù)和最好的管理經(jīng)驗(yàn)，它們都被企業(yè)擁有和控制。

蘋果公司的股價(jià)長(zhǎng)期居高位，直接原因固然在于資本市場(chǎng)對(duì)它未來的預(yù)期，但根本原因依然是，這家企業(yè)能把成百上千的、全球最好的移動(dòng)終端硬件供應(yīng)商和軟體供應(yīng)商組織起來，從事社會(huì)化的大生產(chǎn)。說到底，它有最好的技術(shù)（即便不是最前沿的高科技），也有最好的管理經(jīng)驗(yàn)（組織全球生產(chǎn)）。

任正非展示給外界的，只是他的一面而已，他真實(shí)的世界遠(yuǎn)比外界所了解的更多元和復(fù)雜。

可以說，在一個(gè)主要公司的股權(quán)已經(jīng)證券化的時(shí)代，一個(gè)國家的公司股權(quán)是否“值錢”，這已成為判斷該國技術(shù)水平和管理水準(zhǔn)的首要指標(biāo)。全世界的資金長(zhǎng)期流向美國，背后有美元堅(jiān)挺和升值的預(yù)期，但企業(yè)股權(quán)價(jià)值高，依然是重要原因。

而在中國， 當(dāng)下的企業(yè)股權(quán)正遭受貶值潮。房地產(chǎn)價(jià)格的高企，換個(gè)角度看，就是因?yàn)橘Y金對(duì)實(shí)體企業(yè)的股權(quán)缺乏興趣，認(rèn)為“不值錢”，才會(huì)涌向樓市。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的大道理，是事情的本質(zhì)所在。

在當(dāng)下的中國，股權(quán)真正值錢的企業(yè)不多，華為算是一家。一位長(zhǎng)期觀察華為的投資人曾對(duì)《南風(fēng)窗》記者說，如果華為整體上市，那么它的市值可能達(dá)到甚至超過“三桶油”。遺憾的是，華為還不是上市公司，它特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)，依然時(shí)不時(shí)地成為外界的關(guān)注點(diǎn)。

在國企掌控的軍工之外，華為顯然代表著另一種“中國技術(shù)”。全球超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，這家公司擁有3萬項(xiàng)專利技術(shù)，其中四成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利。此外，華為一直將每年超過10%的營收投入研發(fā)，這是中國企業(yè)中少有甚至唯一的“研銷比”。

華為的成功，在于它成長(zhǎng)的路徑和中國多數(shù)同類IT企業(yè)的不同，因此也有著不同的基因。長(zhǎng)期以來，華為的營收都以海外市場(chǎng)為主。在2015年，公司的海外銷售占比是58%，而在幾年前的高峰時(shí)期，這一數(shù)字一度高達(dá)七成。

海外市場(chǎng)為主，意味著華為沒有母國市場(chǎng)的保護(hù)，而是必須在亞非拉，以及歐洲市場(chǎng)和對(duì)手進(jìn)行拳拳到肉的搏斗，才能殺出血路。但反過來，這種競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境也讓華為必須“本事過硬”、“服務(wù)過硬”。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就是這么來的。

臺(tái)灣著名競(jìng)爭(zhēng)策略專家、臺(tái)灣大學(xué)副校長(zhǎng)湯明哲曾對(duì)《南風(fēng)窗》記者分析，韓國人的電子工業(yè)能短時(shí)間崛起，主要原因除了美國日本的“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”、“技術(shù)轉(zhuǎn)移”之外，還在于這個(gè)國家沒有巨大的母國市場(chǎng)，企業(yè)只能做外銷，和諾基亞、西門子這樣的對(duì)手“硬拼”，而“硬拼”剛好倒逼了技術(shù)提升，這是一種被迫的“競(jìng)爭(zhēng)策略”。在中國大陸，華為的成長(zhǎng)就是這樣一個(gè)邏輯。

回過頭來看，上世紀(jì)90年代，任正非和華為選擇了走外銷的路，無疑是極為明智的選擇，而這種策略也為中國誕生一家技術(shù)導(dǎo)向的IT巨頭埋下了伏筆。否則，不會(huì)有今天的華為。

但今天，華為的策略也在逐漸改變，母國市場(chǎng)在華為的商業(yè)版圖中正變得越來越重要。某種意義上講，華為的發(fā)展進(jìn)入了“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”階段，而這家公司和企業(yè)家也在順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)而改變。

從狼性到人性

2010年，華為爆發(fā)了一次關(guān)于“接班人”的公關(guān)危機(jī)。風(fēng)波平息之后，華為開始更主動(dòng)地與媒體處理關(guān)系，而不少前媒體人員也開始進(jìn)入華為擔(dān)任公關(guān)。不過，對(duì)于這家以“務(wù)實(shí)”著稱的企業(yè)而言，華為在公關(guān)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變和其業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變也是同步的。可以說，華為對(duì)媒體態(tài)度的轉(zhuǎn)變，取得了“一舉兩得”的效果。

在此之前，華為在國內(nèi)和國外一直以通訊設(shè)備供應(yīng)商為人所知，其產(chǎn)品主要是針對(duì)運(yùn)營商，而不是普通消費(fèi)者。華為的手機(jī)事業(yè)部2003年就成立，但手機(jī)板塊一直不慍不火，長(zhǎng)期在國內(nèi)排不上第一陣營。因此，華為由于業(yè)務(wù)重心的原因，并不注重和媒體的溝通。

但2010年前后，事情發(fā)生了變化。一是，華為在亞非拉，以及歐洲市場(chǎng)都如魚得水，但在美國市場(chǎng)一直遇到不小阻力，美國人認(rèn)為華為企業(yè)治理“不夠透明”。二是，通訊設(shè)備領(lǐng)域日益面臨市場(chǎng)飽和的問題，這一主干業(yè)務(wù)增長(zhǎng)未來必然有天花板。與此同時(shí)，隨著智能機(jī)時(shí)代的發(fā)軔，在功能機(jī)時(shí)代并不出色的華為開始認(rèn)為，自己的趕超機(jī)會(huì)到來了。

多重因素疊加，加之“接班人”的公關(guān)風(fēng)波，使得公司迫切需要逐漸樹立透明的形象，贏得外界的信任以及普通消費(fèi)者的好感。實(shí)際上，華為對(duì)公司處境以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷完全是正確的，而重新樹立嶄新形象的努力，也為華為帶來了不可估量的回報(bào)。

早先，華為的所謂“狼性文化”曾飽受質(zhì)疑，而現(xiàn)在，華為的“狼性文化”已逐漸被外界淡忘。任正非成了中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的代言人，華為手機(jī)在國內(nèi)外市場(chǎng)攻城略地—國內(nèi)早先的“中華酷聯(lián)”四家之中，華為越來越一騎絕塵。

2016年上半年，華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)板塊（包括手機(jī)、平板等）完成銷售收入774億元人民幣，同比增長(zhǎng)41%;智能手機(jī)發(fā)貨量6056萬部，同比增長(zhǎng)25%。另據(jù)市場(chǎng)機(jī)構(gòu)IDC的預(yù)測(cè)，2016年全球智能手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)僅3.1%，這意味著華為幾乎達(dá)到了行業(yè)平均增速的8倍。

目前，華為的終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)全球市場(chǎng)份額，已從2015年底的9.9%攀升至11.4%，穩(wěn)居全球第三位。預(yù)計(jì)在一到兩年內(nèi)，華為有望占據(jù)第二的位置。

實(shí)際上，通訊設(shè)備比如基站建設(shè)這樣的業(yè)務(wù)，由于其更新?lián)Q代較慢，市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，而終端業(yè)務(wù)更新?lián)Q代快的特點(diǎn)決定了，任何一家對(duì)未來有著雄心的企業(yè)，都會(huì)把這個(gè)領(lǐng)域作為未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)。此外，通過硬件搶占消費(fèi)者的“手掌”，也意味著在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這家公司將收獲更多的商業(yè)可能性。

任正非的艱苦奮斗故事廣為流傳。他出身貴州貧困家庭，家中有7位兄弟姊妹。身為老大的任正非，從小就學(xué)會(huì)與父母一同扛責(zé)任，更重要的是學(xué)會(huì)克制。如果有一塊饅頭，父母會(huì)切成9等份，每個(gè)人只一口，目的是讓每個(gè)孩子都有機(jī)會(huì)活下去。

父母會(huì)把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中，但家里卻沒有孩子會(huì)主動(dòng)去動(dòng)。高三拼考試、餓到受不了的時(shí)候，任正非也只會(huì)放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠充饑。

作為華為的精神領(lǐng)袖，任正非的人生故事和品質(zhì)，必然會(huì)深深嵌入這家企業(yè)的精神內(nèi)核。但世界是變化的，中國是變化的，企業(yè)和企業(yè)家也會(huì)順應(yīng)時(shí)代而變。華為在變，變輕、變活，從“狼性”到“人性”，從艱苦克制、搶攻市場(chǎng)，到體貼入微、贏得消費(fèi)者青睞。

前不久，《南風(fēng)窗》記者了解到一位華為駐外員工對(duì)任正非的有趣評(píng)價(jià)。他說，任正非是華為人的精神支柱、崇拜偶像，這種說法一點(diǎn)都不過分，但任正非展示給外界的，只是他的一面而已，他真實(shí)的世界遠(yuǎn)比外界所了解的更多元和復(fù)雜。

頒獎(jiǎng)詞

他所帶領(lǐng)的華為公司一開始就沒有走“要素套利”的商業(yè)捷徑，而是走了工業(yè)國家最典范的技術(shù)崛起之路。在實(shí)體經(jīng)濟(jì)下行壓力依然不小的時(shí)點(diǎn)，有理由去關(guān)注這樣一位企業(yè)家。