平衡記分卡在國有商業(yè)銀行績效管理中的應用分析

王一凡

(山東大學管理學院，山東　濟南　250012)

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平衡記分卡在國有商業(yè)銀行績效管理中的應用分析

王一凡

(山東大學管理學院，山東濟南250012)

摘要：隨著我國金融環(huán)境的日益復雜，互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，銀行之間的競爭日益加劇，國有商業(yè)銀行面臨著新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，績效管理成為其中的重要一環(huán)。平衡記分卡的理論能夠?qū)⒖冃Ч芾硗髽I(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供保障。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；績效管理；國有商業(yè)銀行

隨著科技創(chuàng)新大潮洶涌來襲，我國傳統(tǒng)銀行業(yè)不僅面臨著“余額寶”等外來者的巨大沖擊，還面臨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的巨大壓力。國有銀行不僅在金融環(huán)境中占據(jù)主導地位，還對我國的經(jīng)濟發(fā)展起著舉足輕重的作用，面臨外部競爭加劇和內(nèi)部凈利潤增速連年下滑的雙重壓力，以互聯(lián)網(wǎng)+為依托的轉(zhuǎn)型發(fā)展成為國有銀行的戰(zhàn)略目標。合理的績效管理是轉(zhuǎn)型發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，應制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和有效的激勵約束機制，為轉(zhuǎn)型成功提供制度保障。平衡記分卡能夠以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，平衡考核企業(yè)多個層面的價值驅(qū)動因素指標，將戰(zhàn)略和績效管理有機結(jié)合。因此，本文分析在當前的金融發(fā)展環(huán)境下我國國有銀行如何利用平衡記分卡建立合理有效的績效管理制度。

一、平衡記分卡和績效管理

(一)績效管理和平衡記分卡的基本內(nèi)容

績效管理是在對員工和組織設(shè)立合理目標的前提下，通過建立有效的約束激勵機制，不斷提高員工和組織績效的過程。績效管理強調(diào)提高共同參與度，各部門和員工為了達到組織目標共同參與制定績效計劃，并對績效進行考核。在進行績效管理時，必須將員工個人績效和組織績效有機結(jié)合，建立自上而下，層次明確的管理體系，讓員工以最有效的方式提高個人績效，確保每個員工的工作與組織的戰(zhàn)略目標的一致性，進而提高組織整體業(yè)績。

平衡計分卡是基于組織的愿景使命、價值觀和戰(zhàn)略目標設(shè)計的包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個層次的績效管理系統(tǒng)。平衡計分卡注重衡量未來業(yè)績的領(lǐng)先驅(qū)動因素，較之只注重財務指標的傳統(tǒng)績效管理方法更加全面、客觀。

對于國有商業(yè)銀行而言，平衡計分卡以銀行的戰(zhàn)略為導向，從密切關(guān)聯(lián)的財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四個層面細化戰(zhàn)略目標，這有利于明確在以后的經(jīng)營方向，加深各部門和員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，盡量避免銀行在經(jīng)營過程中的可能出現(xiàn)的偏差，實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

(二)平衡記分卡的四個維度

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，分為財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度。這四個維度之間因果相連，可以對組織績效進行全方位的衡量。

1.財務維度

企業(yè)的財務指標反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，作為結(jié)果性指標，它體現(xiàn)出企業(yè)各個利益相關(guān)者最為關(guān)心的指標，主要包括資本報酬率、營業(yè)收入、現(xiàn)金流量等。該維度也體現(xiàn)出股東價值最大化的經(jīng)營目標。

2.顧客維度

顧客是企業(yè)創(chuàng)造績效的基礎(chǔ)。這就要求企業(yè)根據(jù)顧客的需求提供產(chǎn)品或者服務，該維度指標主要包括：目標市場的市場占有率、新客戶開發(fā)率、客戶忠誠度、客戶滿意度等。需要注意的是，不同類型的企業(yè)在客戶層面上的權(quán)重也不同，比如工農(nóng)類企業(yè)中的權(quán)重一般較低，而服務類企業(yè)的權(quán)重就相對較高。

3.內(nèi)部流程維度

為了獲得財務維度和顧客維度的績效，企業(yè)必須為客戶提供高質(zhì)量的服務或產(chǎn)品，這就需要企業(yè)建立健全有效的內(nèi)部流程。良好的內(nèi)部流程可以提高組織的運作效率和效果，以提高企業(yè)競爭力并改善經(jīng)營績效。該維度的評價指標比較多樣化，對于國有商業(yè)銀行主要可以從創(chuàng)新流程、運營合規(guī)流程等角度進行指標的設(shè)置。

4.學習和成長維度

學習與成長是財務、顧客、內(nèi)部流程三個維度的“強化劑”，也是支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，反映企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的競爭力。該維度的指標主要有員工忠誠度、員工學習發(fā)展能力等。

二、平衡記分卡在國有商業(yè)銀行績效管理中的適用性分析

(一)平衡記分卡可以為銀行提供動態(tài)的績效管理系統(tǒng)

每個銀行都有各自的戰(zhàn)略目標，同一個銀行在不同的發(fā)展時期也有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，平衡記分卡可以為銀行提供一個動態(tài)的績效管理思維框架，在建立績效考核的指標體系時，關(guān)鍵在于根據(jù)銀行在當前發(fā)展環(huán)境下的戰(zhàn)略目標找出關(guān)鍵指標，找出組織內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，并保證各個關(guān)鍵指標和戰(zhàn)略目標之間的協(xié)調(diào)促進關(guān)系，從而推動銀行整體績效的提升。

平衡記分卡的動態(tài)管理特征在于其指標體系之間的因果關(guān)系，根據(jù)平衡計分卡的四個維度，銀行可以從學習與成長開始，逐層建立互為因果的績效考核指標，從而自上而下逐步找出實現(xiàn)目標的途徑。比如學習與成長層面的提高是因，內(nèi)部流程層面的提高是果，當銀行的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時，各個層面之間的以及各個層面內(nèi)部指標之間的因果關(guān)系可以促進整個績效管理系統(tǒng)與銀行戰(zhàn)略目標的一致性。

面臨當前競爭激烈的發(fā)展環(huán)境，平衡記分卡有助于國有銀行在轉(zhuǎn)型發(fā)展進程中將戰(zhàn)略目標分解為多個層面的互為因果的績效考核指標體系，從而保證績效管理體系始終圍繞戰(zhàn)略目標動態(tài)調(diào)整。

(二)平衡記分卡可以為銀行提供多元化的激勵約束機制

平衡記分卡最大的優(yōu)勢在于它在考核傳統(tǒng)財務指標的同時，引進了衡量企業(yè)未來成敗的價值驅(qū)動因素指標，這些因素主要包括顧客、內(nèi)部流程、學習與成長三個層面的內(nèi)容。相對于傳統(tǒng)的單一財務指標績效考核體系，平衡記分卡能夠促使個人更加注重長期績效，而不會以犧牲未來業(yè)績?yōu)榇鷥r來獲取較好的短期業(yè)績指標，從而有利于企業(yè)的長期績效和可持續(xù)發(fā)展。

平衡記分卡的精髓在于其平衡性，包括財務指標與非財務指標的平衡、短期與長期的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、結(jié)果與動因的平衡，在保證各個考核層面平衡的同時保證了激勵與約束的平衡，將外在激勵與內(nèi)在激勵、短期激勵與中長期激勵有機融合在一起，有效避免了激勵邊際效用遞減規(guī)律的影響。

績效管理追求的最終目的是企業(yè)整體績效的提升，而不是簡單的根據(jù)考核結(jié)果獎勵先進懲罰落后，平衡記分卡在提供多元化激勵約束機制的同時能夠通過考評幫助員工或部門找到解決困難和問題方法，從而有效地引導員工改進工作方法，提升工作效率和效果，進而更好地為顧客提供服務，最終促進國有銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、平衡記分卡在國有銀行績效管理中的應用

目前平衡計分卡在企業(yè)中被廣泛應用，成為企業(yè)在信息技術(shù)時代的管理基礎(chǔ)，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用。本文根據(jù)我國國有商業(yè)銀行當前的發(fā)展環(huán)境，以平衡記分卡的四個維度為基礎(chǔ)，找出國有商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等背景下轉(zhuǎn)型發(fā)展進程中的關(guān)鍵績效指標，來分析平衡記分卡在國有商業(yè)銀行中的應用。

(一)財務維度

該維度的戰(zhàn)略目標應注重銀行價值增長、盈利能力和風險管理能力。

當今社會，國有商業(yè)銀行不僅要注重若干單一財務指標的發(fā)展狀況，更應注重自身價值的提升。目前，越來越多的企業(yè)開始將經(jīng)濟增加值作為一項重要的財務指標，經(jīng)濟增加值是指稅后凈營業(yè)利潤扣除了資本成本后的所得，它能夠更加客觀、準確地衡量企業(yè)價值水平。

盈利能力的提升關(guān)鍵在于銀行提供具有核心競爭力和高附加值的產(chǎn)品或服務。這就要求國有商業(yè)銀行明確自身戰(zhàn)略目標，明確自身市場定位，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，比如建設(shè)銀行作為最早參與我國住房制度改革和最早承辦住房公積金業(yè)務的商業(yè)銀行，定位于專業(yè)經(jīng)營建設(shè)，形成了“要買房，到建行”的特色品牌，不僅提升了自身的盈利能力，更在客戶心中樹立了安全可靠的有利形象。

面臨我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的壓力，國有商業(yè)銀行客戶負債比例過高等不利因素進一步放大，因此當前環(huán)境下國有商業(yè)銀行更應該加強風險管理能力，注重對資本充足率、不良資產(chǎn)率、關(guān)聯(lián)貸款率等指標的考核。

(二)顧客維度

顧客是銀行存在的基礎(chǔ)。國有商業(yè)銀行在該維度的戰(zhàn)略目標應該根據(jù)客戶的需求提供差異化的產(chǎn)品和服務，進而從銀行的角度體現(xiàn)銀行的價值。所以，首先應對目標客戶進行細分，進而根據(jù)不同的客戶群實施“以客戶為中心，以市場為向?qū)А苯?jīng)營理念。對于該維度的考核，可以從以下幾個指標進行：

顧客忠誠度。該指標主要考核存量客戶數(shù)量的增減以及存量客戶業(yè)務量的變動，它反映了銀行維持現(xiàn)有市場份額的能力。

客戶滿意度?？蛻魸M意度反映了客戶對銀行提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，主要可以通過客戶服務滿意率、客戶投訴率、與客戶溝通次數(shù)等指標進行考核，該指標反映了銀行對客戶的綜合服務能力。

客戶增長率。主要包括增量客戶在數(shù)量和其業(yè)務量上的增減變動，它主要體現(xiàn)了銀行開拓市場份額的能力，反映了銀行的市場前景。

客戶獲利率。該指標可以通過衡量維護目標客戶的成本和該客戶給銀行帶來的收益進行確定。

當前環(huán)境下商業(yè)銀行發(fā)展的“三駕馬車”：客戶、存款、中收，其中最為重要的無疑就是客戶，國有商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型發(fā)展進程中尤其應該注重對客戶維度的考核，充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)開發(fā)具有市場競爭力的產(chǎn)品和服務，實施精準營銷，為客戶提供更專業(yè)更周到的產(chǎn)品和服務體驗，提高顧客維度的績效水平。

(三)內(nèi)部流程維度

為實現(xiàn)經(jīng)營目標，國有銀行需要營造一個相對寬松且積極的氛圍，鼓勵流程創(chuàng)新，同時也要建立合理有效的內(nèi)部控制制度，保證銀行的經(jīng)營合法合規(guī)。流程創(chuàng)新是對現(xiàn)有流程規(guī)范的突破或否定，會對銀行現(xiàn)有的規(guī)范體系帶來一定的沖擊，但流程創(chuàng)新是銀行不斷發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，因此，國有商業(yè)銀行在內(nèi)部流程維度的考核主要包括以下兩個方面：

創(chuàng)新流程。創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的動力，國有銀行在上一輪改革后成為具有明晰產(chǎn)權(quán)和完善公司治理機制的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行，整體績效水平獲得了長足的發(fā)展。面臨新型競爭環(huán)境，國有商業(yè)銀行應該大力推進流程創(chuàng)新，提高業(yè)務流程和管理流程的效率和效果。該指標可以從以下幾個方面進行考核：“創(chuàng)新周期”，用創(chuàng)新開發(fā)時間來衡量創(chuàng)新的速度?！皠?chuàng)新投資報酬率”，將流程創(chuàng)新帶來的利潤與投入的成本做比較衡量創(chuàng)新帶來的利潤水平?！皠?chuàng)新收入百分比”，將流程創(chuàng)新帶來的收入與營業(yè)收入作比較衡量創(chuàng)新帶來的收入水平。

合規(guī)流程。通過合理有效的合規(guī)管理框架，國有商業(yè)銀行能夠有效識別和控制合規(guī)風險，從而避免違規(guī)違法行為。合規(guī)流程管理是國有商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營流程管理和風險管理的重要環(huán)節(jié)。該指標可以從“違規(guī)業(yè)務報告數(shù)量”、“合規(guī)檢查頻率”、“違規(guī)業(yè)務防控率”等方面進行考核。

(四)學習與成長維度

學習和成長為企業(yè)發(fā)展注入持久動力。這就需要員工加強學習，為客戶提供更多的高價值產(chǎn)品和服務。國有商業(yè)銀行在該維度可以從以下三個層面進行考核：

1.員工忠誠度

國有商業(yè)銀行在人力資源管理中存在績效考核指標過于單調(diào)，績效分配較為平均等特點，不能客觀全面的對員工進行評價。合理有效的績效考核制度，可以充分調(diào)動員工的積極性和工作熱情。對于員工忠誠度可以從員工滿意度、員工離職率等指標進行考核。

2.員工學習和發(fā)展能力

員工的能力和素質(zhì)對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務質(zhì)量具有十分重要的影響。隨著國有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的周期不斷縮減，員工需要及時學習掌握最新的業(yè)務知識，這就要求員工不斷提高自身學習能力。內(nèi)部業(yè)務培訓、專家學者講座、素質(zhì)拓展訓練等都是提高員工綜合能力的有效手段。對員工學習和發(fā)展能力的考核可以從員工培訓比率、員工培訓合格率、員工晉升比率等具體指標進行考核。

3.銀行文化建設(shè)

企業(yè)文化是公司軟實力的重要體現(xiàn)。國有商業(yè)銀行應營造充滿活力的銀行文化氛圍，引導員工參與決策，設(shè)置員工意見反饋通道，對被采納意見的員工進行獎勵。該層面可以通過銀行文化認同率、員工決策參與率、員工意見采納率等具體指標來衡量。

四、結(jié)束語

根據(jù)企業(yè)的具體情況制定明確的戰(zhàn)略目標是實施平衡記分卡前提。平衡記分卡實施是一項系統(tǒng)性工程，只有通過企業(yè)高層、中層以及廣大基層員工的主動參與，才可能成功。國有商業(yè)銀行在當今轉(zhuǎn)型發(fā)展的進程中應該始終圍繞銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據(jù)自身具體的發(fā)展環(huán)境，利用平衡記分卡為績效管理提供的思維框架，確定各個績效評價指標在本行中的權(quán)重，使銀行在財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長方面獲得協(xié)調(diào)可持續(xù)的發(fā)展，從而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。

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