文/程超

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大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)專業(yè)化管理模式

文/程超

摘要：中國(guó)廣核集團(tuán)（簡(jiǎn)稱中廣核）是伴隨我國(guó)改革開(kāi)放和核電事業(yè)發(fā)展逐步成長(zhǎng)壯大起來(lái)的中央企業(yè)，由核心企業(yè)中國(guó)廣核集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）及40多家主要成員公司組成的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)。公司注冊(cè)資本122億元人民幣，擁有在運(yùn)核電機(jī)組16臺(tái)，裝機(jī)容量1709萬(wàn)千瓦，國(guó)內(nèi)占比59.8%；在建核電機(jī)組12臺(tái)，裝機(jī)1465萬(wàn)千瓦，國(guó)內(nèi)占比51.7%；風(fēng)電控股裝機(jī)達(dá)872萬(wàn)千瓦，太陽(yáng)能光伏發(fā)電項(xiàng)目控股裝機(jī)容量144萬(wàn)千瓦，水電權(quán)益裝機(jī)340萬(wàn)千瓦及控股裝機(jī)158萬(wàn)千瓦。此外，在分布式能源、核技術(shù)應(yīng)用、節(jié)能技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域也取得了良好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè)；財(cái)務(wù)專業(yè)化；管理模式

中廣核的財(cái)務(wù)管理工作是通過(guò)健全財(cái)務(wù)管理體系，制訂財(cái)務(wù)規(guī)劃，加強(qiáng)預(yù)算管理、會(huì)計(jì)管理、投資管理，統(tǒng)籌資金收支，開(kāi)展稅務(wù)優(yōu)化、投資評(píng)審等管理活動(dòng)，優(yōu)化資源配置，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，參與經(jīng)營(yíng)決策，提供財(cái)務(wù)增值服務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的核心作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。中廣核的財(cái)務(wù)管理采用專業(yè)化管理模式，各領(lǐng)域集中發(fā)揮其專業(yè)與特長(zhǎng)，為集團(tuán)業(yè)務(wù)推進(jìn)、經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)的職能意見(jiàn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)置投資評(píng)審中心、稅務(wù)中心兩個(gè)業(yè)務(wù)中心和資金管理處、預(yù)算處兩個(gè)職能處室，業(yè)務(wù)中心分別負(fù)責(zé)集團(tuán)的投資管理、稅務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)，資金管理業(yè)務(wù)授權(quán)集團(tuán)下屬財(cái)務(wù)公司具體負(fù)責(zé)，會(huì)計(jì)管理業(yè)務(wù)授權(quán)財(cái)務(wù)共享中心具體負(fù)責(zé)，形成“一體兩翼”的財(cái)務(wù)專業(yè)化管理模式。在這種專業(yè)化模式下，集團(tuán)的資金管理、會(huì)計(jì)管理特色分明、成績(jī)顯著，也經(jīng)歷了一段財(cái)務(wù)管理職能交叉，通過(guò)研究與磨合而達(dá)到統(tǒng)一的過(guò)程。

一、資金與會(huì)計(jì)專業(yè)化管理特色

（一）資金專業(yè)化管理模式與特點(diǎn)

財(cái)務(wù)公司是中廣核的全資子公司，作為中廣核的金融服務(wù)平臺(tái)，以集團(tuán)資金管理“一體化”為核心，建立了集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)、信貸融資服務(wù)平臺(tái)和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，為集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理，提供穩(wěn)健高效的金融服務(wù)，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用提供了有力保障。

財(cái)務(wù)公司通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)完全直連對(duì)接進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、集約化、流程化，降低成本、提高效率。年度結(jié)算業(yè)務(wù)近40萬(wàn)筆，結(jié)算量達(dá)到近萬(wàn)億元，基本與一個(gè)銀行一級(jí)支行規(guī)模相當(dāng)。因結(jié)算差錯(cuò)導(dǎo)致的損失為0，有效保障了集團(tuán)整體資金安全。通過(guò)資金集中管理，中廣核近幾年的總體資金集中度在剔除不可歸集資金后均超過(guò)95%以上，持續(xù)多年在行業(yè)保持領(lǐng)先地位。通過(guò)統(tǒng)籌信貸融資，達(dá)到降低融資成本及融資方案最優(yōu)；建立靈活、合理的利率定價(jià)機(jī)制，擴(kuò)大貸款規(guī)模、降低管理風(fēng)險(xiǎn)、提高信貸總收益。通過(guò)票據(jù)池、信貸資產(chǎn)池、人民幣及外幣跨境資金池、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等手段，建立多層次的流動(dòng)性管理體系，在確保公司信貸投資等各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開(kāi)展及流動(dòng)性保障的前提下提升了資金運(yùn)用收益。與此同時(shí)，搭建全集團(tuán)匯率、利率風(fēng)險(xiǎn)敞口監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，建立風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)估值分析模型并定期檢驗(yàn)調(diào)整，不斷加強(qiáng)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌管理能力。

（二）會(huì)計(jì)專業(yè)化管理模式與特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享中心是中廣核下屬核電股份公司的業(yè)務(wù)部門，中廣核通過(guò)積極推動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，不僅實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的集中化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，還提高了業(yè)務(wù)處理效率，提升了業(yè)務(wù)質(zhì)量，各類費(fèi)用和開(kāi)支得到嚴(yán)格控制，風(fēng)險(xiǎn)控制效果及集約化效益明顯。

財(cái)務(wù)共享后，中廣核將分散于各成員單位的會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)表編制等業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，有效提高了財(cái)務(wù)資源配置效率。財(cái)務(wù)共享推動(dòng)了全集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，并依托統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)對(duì)各共享單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，業(yè)務(wù)審批和支付效率較各單位共享前有大幅度提高。同時(shí)，通過(guò)把預(yù)算控制、資金管理要求、財(cái)務(wù)授權(quán)和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)置到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動(dòng)控制，減少人為因素，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部控制，有效規(guī)避財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

二、財(cái)務(wù)專業(yè)化管理的交叉與統(tǒng)一

中廣核在確定以財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)資金管理業(yè)務(wù)、以財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)管理業(yè)務(wù)的模式之后，兩個(gè)單位與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的職能劃分成為熱點(diǎn)探討問(wèn)題，職能管控與業(yè)務(wù)管控如何區(qū)分，決策效率是否受到影響等等都是面臨并需解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索與磨合，中廣核創(chuàng)造性地提出“一體兩翼”的思路，即集團(tuán)總會(huì)計(jì)師牽頭，將財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算與成本、資本與投資、稅務(wù)和分析等聚集在集團(tuán)財(cái)務(wù)部，作為財(cái)務(wù)職能管控的“核心主體”，以財(cái)務(wù)公司的“金融財(cái)務(wù)”和財(cái)務(wù)共享中心的“共享財(cái)務(wù)”為延展，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)金融財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)管理上伸展的“兩翼”?！耙惑w兩翼”管控思維使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理脈絡(luò)更加清晰，使經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)、金融財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)形成專業(yè)化分工的同時(shí)又相互協(xié)同，有利于資源配置、決策支持、財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的深入發(fā)揮，使三者有效融合，財(cái)務(wù)垂直管控力度迅速增強(qiáng)、管理成熟度不斷提升，有效解決了企業(yè)高速發(fā)展中財(cái)務(wù)管理面臨的散、慢、粗、亂等問(wèn)題。

在這一模式下，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃、資本與投資管理、預(yù)算與分析評(píng)價(jià)、稅務(wù)統(tǒng)籌與優(yōu)化、財(cái)務(wù)體系管理等工作，集中精力建好制度、訂好目標(biāo)、管好資源、做好反饋，層層落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)全集團(tuán)會(huì)計(jì)核算，做到“制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一和財(cái)務(wù)信息平臺(tái)統(tǒng)一”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正日常核算業(yè)務(wù)中的不規(guī)范問(wèn)題，每季度向各單位發(fā)送“管理建議書”，從核算端促進(jìn)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)有章可循、規(guī)范管理；財(cái)務(wù)公司通過(guò)資金集中管理，在有效保證集團(tuán)資金安全的基礎(chǔ)上，提高了資金使用效率，降低了融資成本，創(chuàng)造了財(cái)務(wù)增值。這一模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)清晰，分工明確。對(duì)于新設(shè)立或并購(gòu)的公司可以通過(guò)財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)共享中心迅速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理復(fù)制，節(jié)約融合成本，簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)和人員，實(shí)現(xiàn)快速整合。

作者單位：（中國(guó)廣核集團(tuán)有限公司）