企業(yè)集團推行全面預算管理探析——基于A房地產企業(yè)集團的預算管理

文/劉芬

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企業(yè)集團推行全面預算管理探析——基于A房地產企業(yè)集團的預算管理

文/劉芬

摘要：優(yōu)質的企業(yè)管理等于好的戰(zhàn)略制定加好的戰(zhàn)略執(zhí)行，全面預算管理可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度經營計劃很好協(xié)調，能夠整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供合理保證。隨著當前經濟形勢的不斷變化，中國經濟新常態(tài)對企業(yè)管理提出了新的要求，實施全面預算管理勢在必行。本文以A房地產企業(yè)集團的預算管理作為研究對象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團在推行全面預算管理中的問題，并提出相應的解決措施，以期對企業(yè)集團建立全面預算管理有所幫助。

關鍵詞：企業(yè)集團；全面預算管理；房地產

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理是一種集戰(zhàn)略、系統(tǒng)與理念為一體，利用預算形式對企業(yè)集團內部各部門、各單位的各種非財務資源和財務資源進行分配、執(zhí)行、監(jiān)督和考核，以利于組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定經營目標的現(xiàn)代管理模式。主要包括運營預算和財務預算，運營預算主要是描述企業(yè)收益的產生，財務預算主要是用于描述企業(yè)現(xiàn)金的流入與流出以及財務狀況。它主要由預算編制、預算執(zhí)行與控制和預算考核三個環(huán)節(jié)構成，通過對預算執(zhí)行進行分析和考核，可以發(fā)現(xiàn)經營中存在的問題和風險，及時采取各種糾偏措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）實施全面預算對企業(yè)管理的意義

1.能夠有效對企業(yè)集團進行戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預算能夠為企業(yè)集團提供總的行動計劃，從而為管理者在決策時提供方向和標準，促使管理者從不同角度對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提出建議。

2.能夠促進經營管理中的溝通和協(xié)調，提高工作效率。企業(yè)集團在編制預算時，需要各個部門根據(jù)本部門的計劃與其他部門進行信息溝通，同時在執(zhí)行預算時能夠促使各部門協(xié)調行動。

3.能夠在預算執(zhí)行過程中有效實現(xiàn)監(jiān)控。企業(yè)集團通過下達全面預算管理目標，以預算來控制和約束預算對象，通過對預算執(zhí)行結果與預算對比，可以及時發(fā)現(xiàn)經營中存在的風險與問題，及時調整經營戰(zhàn)略或者修正預算，從而更好實現(xiàn)企業(yè)價值的增長。

4.能夠對預算執(zhí)行者進行績效評估，起到激勵作用。全面預算確立后，就可以通過特定期間的實際結果與預算目標進行比較來評估管理者的績效，對完成較好的管理者，可以通過各種方式進行激勵。

通過上文分析可以發(fā)現(xiàn)全面預算管理在企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中起到了不可替代的作用，因此被很多企業(yè)集團所采用。但是在實踐中，由于行業(yè)不同，企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境差別又很大，很多企業(yè)在推行全面預算管理的過程中出現(xiàn)了問題。下面筆者以A房地產企業(yè)集團的預算管理為例來探討全面預算在企業(yè)集團推行中存在的問題及相應的應對措施。

二、A房地產企業(yè)集團全面預算實施情況

A房地產企業(yè)集團是一家以房地產為主業(yè)的企業(yè)集團，其在日常管理中分三大板塊，分別為集團本部、地產事業(yè)部和其他行業(yè)（主要包含文化、旅游、酒店和金融行業(yè)），在經營管理中采用了全面預算管理，并且在公司內部也組建了預算組織體系，主要包括董事局、預算領導小組、預算工作小組、規(guī)劃運營中心、相關職能中心和下屬公司等一系列預算決策機構、預算日常工作機構和預算執(zhí)行單位，在全面預算管理流程中也分別對預算職能機構分配了相應的預算工作，做到了執(zhí)行、監(jiān)督與審核崗位相互分離，針對預算編制設定了相應的預算編制方式，對預算執(zhí)行、調整和分析提出了相應的程序和控制措施，并且針對預算執(zhí)行結果也提出了預算考核的要求，可以說是一個相當合理和全面的預算管理體系。

三、企業(yè)集團推行全面預算管理存在的主要問題及應對措施

通過對A房地產企業(yè)集團的全面預算管理進行了解和分析之后，可以發(fā)現(xiàn)，其在推行全面預算管理中也存在著以下幾方面的問題，而這些問題也是目前大多數(shù)企業(yè)集團在全面預算管理中普遍存在的：

（一）未根據(jù)本單位的實際需求，選擇符合本單位的全面預算基本模式

全面預算基本模式大體上可以分為以下四類：以追求收入最大化或者收入高速增長為目標的收入導向型、以追求利潤最大化為目標的利潤導向型、以控制成本費用為中心的成本導向型、以確保企業(yè)現(xiàn)金流正常運轉和現(xiàn)金凈流量最大化的現(xiàn)金流導向型。以A房地產企業(yè)集團為例，A企業(yè)的主業(yè)為房地產開發(fā)行業(yè)，由于房地產開發(fā)是資金高度密集的行業(yè)，對現(xiàn)金流的預測要求非常高，因此在實踐中應當選擇現(xiàn)金流導向型的預算管理模式，但是其在全面預算管理的流程和制度中對此并未做過多強調。

全面預算基本模式的選擇是基礎，全面預算管理是否成功，很大程度上取決于預算模式選擇是否正確。在實踐中，管理者應當從本企業(yè)的實際出發(fā)，選擇適合自身經營情況的全面預算模式，必要時可以選擇一種模式為主，一種為輔的全面預算模式，例如A房地產企業(yè)集團可以對其房地產主業(yè)采用以現(xiàn)金流量控制為重點、以項目成本控制為核心的綜合預算模式。

（二）預算編制方式不正確

預算編制從其形成上看，主要有三種，即權威式預算（自上而下）、參與式預算（自下而上）和混合式預算（上下結合），雖然三種預算編制方式各有優(yōu)點，但是權威式預算會讓較低層級的預算主體因擔心本期費用的節(jié)省、投資的減少會對下期預算產生影響，會產生“用完預算”的短期行為，而參與式預算在上級與下級信息不對稱時，尤其在對下級預算主體有利時，必然會造成下級預算管理比較松弛或者預算操縱的問題。仍以A房地產企業(yè)集團為例，從其全面預算編制流程可以看出，雖然其在預算編制中有自下而上的

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