文/林桂平

新競爭策略，讓你輕松應對競爭對手

文/林桂平

編者按：在傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境中，汽車品牌寶馬與奔馳，飲料品牌可口可樂和百事可樂，移動運營商中國移動、中國聯(lián)通和中國電信等都是眾所周知的競爭關(guān)系。然而，在融合、跨界浪潮不斷推進的大背景下，商業(yè)環(huán)境也在不斷變化，傳統(tǒng)的競爭關(guān)系已經(jīng)不適應新的商業(yè)發(fā)展，企業(yè)的競爭對手不再局限于本行業(yè)、本領(lǐng)域，而是各行業(yè)交錯競爭、搶奪消費者市場份額。

對于眼鏡零售企業(yè)而言，原本存在于眼鏡店之間的競爭關(guān)系，正逐漸外延至不同模式的眼鏡業(yè)態(tài)之間，甚至開始進入了與美妝產(chǎn)品爭奪同樣的顧客群體的市場環(huán)境中，競爭無處不在。如何應對市場競爭，在紛繁的競爭關(guān)系中脫穎而出？或許本文作者能夠給出一些小建議。

市場瞬息萬變，競爭日益激烈。越來越多的跨界企業(yè)出現(xiàn)，時刻在提醒管理者快速識別競爭對手，讓對手信服，而這一切都需要策略。

在經(jīng)典商科理論中，競爭對手是一個繞不開的對象，波特的五力分析、戰(zhàn)略SWOT分析框架，都對競爭對手做了濃墨重彩的分析和對策設(shè)計。

一﹒誰是你的競爭對手？

教科書上對競爭對手的定義有兩點局限：

第一，主要是基于同樣的客戶，同樣的產(chǎn)品；

第二，分析有一個前提假設(shè)：這些企業(yè)的商業(yè)模式（也就是利益相關(guān)者的組合以及跟這些利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計）大體是某種樣子。

因此，如果說到可口可樂的競爭對手，默認就是百事可樂；如果說到實體店零售，默認就是電商等等。但這幾年，技術(shù)爆炸性發(fā)展、資本力量推動、主流人群更迭所帶來的消費升級，讓競爭對手賦有新的定義。

事實上，任何跟你爭奪同樣資源、能力的利益相關(guān)者，都是你的競爭對手。

這樣的定義擴展并不是為了擴大競爭，而是為了揭示你的利益相關(guān)者，他們在作決策時的真實機制：每一位主體，都會在其選擇范圍之內(nèi)，作出對他利益最大化的選擇。

二﹒如何應對潛在競爭對手

對于擴大化了的競爭概念，企業(yè)要想應對多出來的潛在競爭對手，可以從以下3招來入手，尋找解決方案。

招式一：分析、破解交易結(jié)構(gòu)，見招拆招

參考案例：e袋洗突破物業(yè)公司進入社區(qū)

眾所周知，隨著商業(yè)地產(chǎn)的不斷擴張，社區(qū)商業(yè)這一分區(qū)也取得了不錯的發(fā)展，而大部分社區(qū)商業(yè)都要受社區(qū)物業(yè)的管理，要想進入社區(qū)，都要考慮跟物業(yè)公司發(fā)生交易關(guān)系。如何處理與物業(yè)公司的競爭關(guān)系？O2O在線洗護平臺e袋洗的成功堪稱經(jīng)典案例之一。

e袋洗剛剛起步的時候，處于弱勢地位，而物業(yè)公司當時所具備的體量、市場地位，意味著如果與之合作，需要付出巨大的交換條件；采取傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，又不跟物業(yè)公司合作，則很容易被物業(yè)公司抄后路，可謂是進退兩難。

最終，e袋洗采取了一種新的交易結(jié)構(gòu)：發(fā)動小區(qū)的業(yè)主上移動端平臺搶單、上門收取衣服，采用類似于滴滴打車的方式，用業(yè)主群體的內(nèi)生結(jié)構(gòu)繞開了物業(yè)公司的圍墻。如果說物業(yè)公司的交易結(jié)構(gòu)是二維結(jié)構(gòu)的封閉圓圈，那么e袋洗采取的通過社交、移動網(wǎng)絡連接業(yè)主群體就形成了跳脫出封閉圓圈的第三個交易結(jié)構(gòu)維度，從而繞開物業(yè)公司迅速發(fā)展。

招式二：面對同樣交易需求，改變交易方式

參考案例：可口可樂與Soda Stream之爭

提到碳酸飲料，100多年來從來沒有哪個品牌動搖過可口可樂、百事可樂的領(lǐng)先地位，甚至連稍微威脅都談不上。

不過，最近幾年一家名為Soda Stream的以色列新銳企業(yè)正和可口可樂打得不亦樂乎。為了抑制這家新銳企業(yè)的競爭攻勢，可口可樂在2014年初入股了Soda Stream的潛在競爭對手，進軍家庭單杯冷飲市場，推出冷飲汽水機Keurig Cold，與Soda Stream打?qū)ε_?？煽诳蓸返娜缗R大敵不是空穴來風。

Soda Stream的產(chǎn)品是一款家用汽水機，可以在家里輕松地自制單杯汽水，而且還可以跟多達60種的飲料濃縮液結(jié)合，在家調(diào)制出很多不同口味的飲料。其商業(yè)模式采取經(jīng)典的“剃須刀—刀片”模式，家用汽水機作為“剃須刀”，便宜銷售，其盈利主要靠后續(xù)的耗材，比如蘇打粉、飲料的濃縮液等。在與合作伙伴的模式設(shè)計上，Soda Stream拉攏了很多知名飲料廠，如優(yōu)鮮沛、果汁味飲料品Kool-Aid、檸檬水品牌Country Time等，單單避開了可口可樂、百事可樂兩大飲料巨頭。

這是個經(jīng)典的跨界競爭案例，而且是典型的以弱勝強案例?？煽诳蓸酚龅搅艘粋€跟自己體量完全無法對比的競爭對手，卻無從下手，處于被動。事實上，Soda Stream的成功，正在于面對用戶同樣的需求（汽水解渴），采取了完全不一樣的交易方式：不是給你易拉罐汽水，而是給你個機器，讓你在家里自己調(diào)制，從而進入完整的不同商業(yè)模式。

Soda Stream與可口可樂的競爭也揭示了另外一個事實：企業(yè)的競爭對手有更廣闊的定義和視野，不再局限于同樣的顧客群體、類似需求，要考慮同樣需求的不同交易方式。事實上，很多所謂的降維攻擊、跨界打劫，本質(zhì)上都是交易方式的差異化創(chuàng)新。

招式三：不競爭，通過升級自身能力，

化競爭對手為合作伙伴

參考案例：7-11收編社區(qū)夫妻店

2005年，7-11在美國啟動面向獨立門店的特許加盟計劃——“紅娘計劃”，業(yè)界也稱之為“業(yè)務轉(zhuǎn)換加盟”計劃。此前，經(jīng)營轉(zhuǎn)變型連鎖加盟在房地產(chǎn)、酒店及旅游業(yè)領(lǐng)域非常流行，影響力逐漸加大。這種非常高效的擴張方式，可以在不增加市場店鋪數(shù)量的前提下，擴展市場的份額。

近年來，7-11收編了很多社區(qū)夫妻店。取代原來自己當老板的自由自在，雖然要繳納加盟費還不自由，不少社區(qū)夫妻店的店主仍然要與7-11合作。這源于在7-11的供應體系、后臺系統(tǒng)整一套連鎖經(jīng)營體系支持下，這些夫妻店能夠獲得更高的盈利，同時也省卻了采購、物流等一系列負擔，何樂而不為？

在加盟推廣中，7-11主要獲取的是分成收益：總部將毛利額的57%分給24小時營業(yè)的分支店（16小時營業(yè)的為55%），其余為總部所得。商店開業(yè)5年后，根據(jù)經(jīng)營的實際情況，還可按成績增加1%～3%，對分支店實行獎勵。在萬一毛利達不到預定計劃的情況下，分支店可以得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。

以傳統(tǒng)的眼光來看，社區(qū)夫妻店是7-11的競爭對手，但7-11的“業(yè)務轉(zhuǎn)換加盟”計劃卻將其變成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社區(qū)夫妻店，投入的人不變，資源不變，一旦嫁接上7-11的系統(tǒng)性核心能力，卻能夠迎來巨大的業(yè)績提升，這也正是優(yōu)秀商業(yè)模式所能帶來的：讓平均水平的資源、能力發(fā)揮出非凡的業(yè)績。

優(yōu)秀的企業(yè)能通過時間構(gòu)建起自己遠超行業(yè)平均水平的核心能力。一旦打開視野和格局，愿意主動將這種核心能力拿出來與行業(yè)共享，跟競爭對手構(gòu)建新型的合作伙伴關(guān)系，就會為企業(yè)打開更大的價值空間和發(fā)展前景。

三﹒不對稱競爭，讓對手的優(yōu)勢無效化

不管是破解交易結(jié)構(gòu)、改變交易方式，還是化競爭對手為合作伙伴，其核心價值觀都有一條：當遇到競爭對手的時候，首要的動作不是硬碰硬、死磕，而是選擇細致分析對手，不畏懼對手優(yōu)勢，見招拆招，爭取讓競爭對手的優(yōu)勢無效化。

事實上，所謂的競爭優(yōu)勢，都是跟以往的商業(yè)模式有關(guān)的。如果不采取跟競爭對手一樣的商業(yè)模式，那么，它原有的優(yōu)勢自然就蕩然無存了。e袋洗不從物業(yè)大門入手，那么物業(yè)的管理人員、規(guī)模、圍墻等就不是優(yōu)勢；Soda Stream不做飲料裝瓶，那么可口可樂的裝瓶廠、媒體資源和便利店終端渠道體系等就不是優(yōu)勢；7-11不與社區(qū)夫妻店的強關(guān)系銷售、服務死磕，而是著眼于整個系統(tǒng)能力的大局構(gòu)建，那么，社區(qū)夫妻店的優(yōu)勢就反過來可以為我所用，相互的關(guān)系也從競爭變成了互補。

理解了這些邏輯，就會對競爭對手的優(yōu)勢保持客觀態(tài)度，分析其優(yōu)勢是來自于什么，然后構(gòu)建不對稱競爭，讓對手的優(yōu)勢無效化。所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”，則是更高維度的競爭策略，也是更可持續(xù)的競爭模式。?