東風(fēng)柳州汽車有限公司 周清虎

需求理論在商用車銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展周期的表現(xiàn)和應(yīng)用

東風(fēng)柳州汽車有限公司 周清虎

商用車是汽車市場(chǎng)的重要組成部分，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)物流體系的重要載體。自2008年金融危機(jī)以來，商用車市場(chǎng)增速逐年下滑。特別是隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，粗放式經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的調(diào)整，商用車更是出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，導(dǎo)致各廠家對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的爭(zhēng)奪日益激烈。如何管理網(wǎng)絡(luò)，如何激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)，如何防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，更是擺在各商用車廠家面前的重要課題。本文根據(jù)多年來的營(yíng)銷實(shí)踐，并結(jié)合馬斯洛需求層次理論，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理激勵(lì)進(jìn)行探討分析。

商用車 銷售網(wǎng)絡(luò) 需求 管理 激勵(lì)

商用車是指車輛用于經(jīng)營(yíng)目的，從事載貨或載客運(yùn)輸?shù)闹写笮蛙囕v，本文主要研究從事貨運(yùn)行業(yè)的商用車銷售網(wǎng)絡(luò)。自改革開放以來，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷深入，國(guó)內(nèi)運(yùn)輸市場(chǎng)的放開，物流及工程建設(shè)類活動(dòng)帶動(dòng)了商用車市場(chǎng)的繁榮，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出了以東風(fēng)、一汽、重汽、北汽等為代表的大型商用車制造廠。

1 商用車銷售網(wǎng)絡(luò)的渠道模式

我們以2002年～2012年重慶、成都市場(chǎng)為例，分析網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成模式，從縱向和橫向兩種劃分方式來看，主要有以下幾種。

1.1 縱向模式

A汽車公司→一級(jí)經(jīng)銷商→二級(jí)經(jīng)銷商→終端客戶。

B汽車公司→經(jīng)銷商→終端客戶。

C汽車公司→大型客戶。

各廠家網(wǎng)絡(luò)的主要運(yùn)營(yíng)模式是以A、B為主，只有少量大型客戶可向廠家直接購(gòu)買?？傮w上來說，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐層批發(fā)的“金字塔”式的汽車經(jīng)銷模式，已充分向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的扁平化、終端化發(fā)展。

1.2 橫向模式

各廠家銷售網(wǎng)絡(luò)從橫向來看，有獨(dú)家代理、總分經(jīng)銷制、多網(wǎng)經(jīng)銷制三種模式。

2 商用車銷售網(wǎng)絡(luò)存在的問題

2.1 網(wǎng)絡(luò)模式存在的問題

多層級(jí)的縱向銷售結(jié)合獨(dú)家代理或總分經(jīng)銷是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的傳統(tǒng)模式，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是渠道穩(wěn)定，沖突小，中間通道的利潤(rùn)能夠得到保證。其不利點(diǎn)是客戶體驗(yàn)差，終端競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，同是廠家的渠道容易被反向控制，廠家在區(qū)域市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)減弱。

2.2 銷售網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀問題

自2011年以來，商用車市場(chǎng)已逐漸由供應(yīng)不足的賣方市場(chǎng)，向需求不足的買方市場(chǎng)過渡，汽車廠商間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，廠家的銷售網(wǎng)絡(luò)模式也由多層級(jí)縱向模式演變?yōu)閱螌蛹?jí)為主的“多網(wǎng)經(jīng)銷”模式。

3 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理和激勵(lì)

3.1 需求層次理論

馬斯洛理論把需求分成生理需求(Physiological needs)、安全需求(Safety needs)、愛和歸屬感(Love and belonging)、尊重(Esteem)和自我實(shí)現(xiàn)(Self-actualization)五類，依次由較低層次到較高層次排列。

圖1 馬斯洛需求層次理論圖

根據(jù)在管理實(shí)踐中，為保持對(duì)個(gè)體的最佳激勵(lì)效果，因根據(jù)個(gè)體所處的不同環(huán)境下的需求，采取相適應(yīng)的激勵(lì)措施或管理手段。

3.2 汽車銷售網(wǎng)絡(luò)的成長(zhǎng)變遷周期

網(wǎng)絡(luò)的實(shí)質(zhì)是由人組成，并由人開展各項(xiàng)營(yíng)銷工作的組織。結(jié)合產(chǎn)品生命周期論，本文提出網(wǎng)絡(luò)生命周期的概念如下。

如果把一個(gè)網(wǎng)絡(luò)抽象簡(jiǎn)化為一個(gè)自然人，按其發(fā)展的不同階段，可以劃分為初創(chuàng)期，成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期，其后是轉(zhuǎn)型退出。參考愛迪思在《企業(yè)生命周期》中所提出的觀點(diǎn)，并結(jié)合產(chǎn)品生命論，圖示簡(jiǎn)化如下(見圖2)

圖2 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展階段簡(jiǎn)化圖

初創(chuàng)期對(duì)應(yīng)著公司所有者(或股東)投資創(chuàng)辦時(shí)期，公司在此期間需要熟悉區(qū)域并對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，尋找轉(zhuǎn)化客戶，建立自己的公司品牌。成長(zhǎng)期是公司已對(duì)區(qū)域市場(chǎng)比較熟悉，客戶群體已完成培養(yǎng)，產(chǎn)品及服務(wù)得到客戶認(rèn)可，公司進(jìn)入加速發(fā)展階段。成熟期是公司經(jīng)歷3～5年的發(fā)展，客戶群體穩(wěn)定，公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)需求穩(wěn)定，公司進(jìn)入成熟。衰退期是公司在經(jīng)歷5～10年左右的發(fā)展后，因市場(chǎng)萎縮、主要經(jīng)理離職、股東變化、經(jīng)營(yíng)異常等情況，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)逐漸下滑，投資收益不達(dá)預(yù)期，甚至嚴(yán)重虧損后轉(zhuǎn)型退出。

3.3 不同時(shí)期網(wǎng)絡(luò)的管理和激勵(lì)策略

結(jié)合個(gè)體的需求層級(jí)和網(wǎng)絡(luò)周期論，本文針對(duì)不同時(shí)期的網(wǎng)絡(luò)提出相應(yīng)管理和激勵(lì)策略的優(yōu)化措施。

3.3.1 初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)的管理優(yōu)化

(1)初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)分析

商用車銷售公司一般公司人員較少(4～10人居多)，室內(nèi)辦公與室外展場(chǎng)相連，屬小公司范疇。初創(chuàng)期通常是公司所有者(或投資人)投資創(chuàng)立公司，剛開始從事商用車的銷售服務(wù)工作的6～12個(gè)月。此階段，公司具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

第一，公司團(tuán)隊(duì)處于建立期，人員不穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)之間的信任和合作尚在磨合；第二，規(guī)章制度欠缺，公司依賴1～2個(gè)核心人員現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作；第三，資金不足，信用度低，缺乏分銷、運(yùn)作等資金調(diào)度能力；第四，基盤客戶缺乏，依賴不斷開發(fā)新客戶來支持經(jīng)營(yíng)，難度大；第五，公司與外圍經(jīng)營(yíng)伙伴間的交易信任沒有建立，市場(chǎng)拓展困難。

(2)初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)的管理措施

針對(duì)初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)，應(yīng)做好如下幾個(gè)方面的工作。一是加強(qiáng)培訓(xùn)。初創(chuàng)期公司新人多，經(jīng)驗(yàn)缺乏，需要通過不斷的培訓(xùn)，來提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)技能。在培訓(xùn)中，還需要建立“老帶新”機(jī)制，通過實(shí)戰(zhàn)來提高業(yè)務(wù)技能。二是輸出成熟4S店的規(guī)章制度。初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)老板大多有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但帶團(tuán)隊(duì)及管理方面并不擅長(zhǎng)。同時(shí)，商用車的銷售特點(diǎn)是規(guī)律性差、可復(fù)制性不高，需要現(xiàn)場(chǎng)決策的內(nèi)容較多。三是保持廠家拜訪頻率，密切合作關(guān)系，化解經(jīng)營(yíng)問題。初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)在市場(chǎng)開拓過程中遇到的各種問題較多，而豐富經(jīng)驗(yàn)的骨干欠缺，需要通過廠家較高頻度的拜訪，經(jīng)常保持面對(duì)面交流來及時(shí)處理問題，提供廠家支持。四是提供新網(wǎng)絡(luò)政策支持，增加單臺(tái)毛利。廠家可通過增加初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)的銷售返利，提供骨干銷售員的補(bǔ)貼，投放周轉(zhuǎn)車輛支持來降低網(wǎng)絡(luò)的資金投入等方式激勵(lì)初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)。

3.3.2 成長(zhǎng)期網(wǎng)絡(luò)的管理優(yōu)化

(1)成長(zhǎng)期網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)分析

成長(zhǎng)期的網(wǎng)絡(luò)一般是指創(chuàng)立6個(gè)月以上，公司團(tuán)隊(duì)已趨于穩(wěn)定，規(guī)章制度逐步健全，市場(chǎng)開拓取得初步成效，公司銷量開始步入上升期。這個(gè)階段的網(wǎng)絡(luò)通常具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

第一，公司月銷量逐漸提高，盈利增加，銷售人員月收入增加。隨著公司市場(chǎng)開拓在轄區(qū)細(xì)分市場(chǎng)取得成功，再購(gòu)買或轉(zhuǎn)介紹的客戶增加較快，單個(gè)客戶的銷售難度和成本降低。

第二，公司團(tuán)隊(duì)成員間、部門間度過磨合期，合作密切度增加，向心力增強(qiáng)。此時(shí)，伴隨公司業(yè)績(jī)的逐月改善，員工的士氣高漲，工作的自主性較強(qiáng)。

第三，公司外部形象建立，各層面的合作伙伴支持力度增加。隨著公司在客戶及經(jīng)營(yíng)伙伴中的口碑建立，公司在社會(huì)融資、上下游及橫向業(yè)務(wù)鏈間信譽(yù)得到豎立。

第四，廠商關(guān)系及合作逐步順暢，團(tuán)隊(duì)對(duì)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和政策開始熟悉，并隨著市場(chǎng)的逐步拓展，能持續(xù)獲得廠家的大力支持。

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)所處地域不同和經(jīng)濟(jì)周期，成長(zhǎng)期網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)時(shí)間可能在1～3年間。

(2)成長(zhǎng)期網(wǎng)絡(luò)的管理措施

成長(zhǎng)期網(wǎng)絡(luò)已度過了公司創(chuàng)立期的生存問題，進(jìn)入到發(fā)展壯大自身尋求公司更“安全”的階段。此階段，公司創(chuàng)立人和團(tuán)隊(duì)斗志較高，隨業(yè)績(jī)發(fā)展建立了自我激勵(lì)的良性循環(huán)，渴望迅速擴(kuò)大公司規(guī)模，以“抗風(fēng)險(xiǎn)”，同時(shí)獲得在同行內(nèi)、廠家面前“尊重”的需要。為適應(yīng)公司的快速發(fā)展，需要在如下幾方面強(qiáng)化。

加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助解決公司快速成長(zhǎng)面臨的人才短缺問題。成長(zhǎng)期網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)擴(kuò)大較快，原有團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)及服務(wù)能力通常跟不上公司成長(zhǎng)要求，需要不斷借助外部幫助來提升人員能力，或吸納外部人才。

防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)習(xí)了解其他區(qū)域、其他行業(yè)的公司在成長(zhǎng)中遇到的風(fēng)險(xiǎn)問題，強(qiáng)化自身各項(xiàng)制度和能力建設(shè)。

可適當(dāng)減少?gòu)S家拜訪頻率，成長(zhǎng)期網(wǎng)絡(luò)因業(yè)務(wù)發(fā)展較快，團(tuán)隊(duì)士氣高，已初步具備解決各項(xiàng)問題的能力。

3.3.3 成熟期網(wǎng)絡(luò)的管理優(yōu)化

(1)成熟期網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)分析

商用車網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)過1～3年左右時(shí)間后，一般進(jìn)入到成熟期階段。這一階段公司發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)期，此階段的特點(diǎn)如下。

公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)平穩(wěn)，廠商關(guān)系、客戶關(guān)系穩(wěn)固。經(jīng)過幾年的發(fā)展和市場(chǎng)開拓，此階段網(wǎng)絡(luò)已在區(qū)域市場(chǎng)培育了自己的核心客戶群體，保障了公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定。

公司管理制度健全，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，各項(xiàng)管理制度已得到不斷完善，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過鍛煉，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)間配合已形成默契。

成熟期網(wǎng)絡(luò)已在一定區(qū)域形成影響力，易吸引競(jìng)爭(zhēng)品牌，從而分散網(wǎng)絡(luò)精力。

(2)成熟期網(wǎng)絡(luò)的管理措施

根據(jù)需求層次理論，在安全需要和獲得尊重實(shí)現(xiàn)后，應(yīng)通過引導(dǎo)“自我實(shí)現(xiàn)”的層級(jí)，激勵(lì)所有者繼續(xù)做強(qiáng)做大公司。

引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)設(shè)立更高的目標(biāo)，鼓勵(lì)引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步做大公司。為此階段網(wǎng)絡(luò)設(shè)立新的目標(biāo)，通過拓展新的細(xì)分市場(chǎng)，或提升份額，來激勵(lì)公司進(jìn)一步發(fā)展。

建立廠商高層會(huì)面制度，成熟期網(wǎng)絡(luò)已發(fā)展到一定規(guī)模，公司老板已建立自己的社交圈，廠家所派駐的區(qū)域經(jīng)理與老板的溝通效果明顯下降，需要建立高層級(jí)的溝通機(jī)制，從而影響和推動(dòng)公司進(jìn)一步發(fā)展，管控合作分歧。

廠家可通過開發(fā)新的產(chǎn)品，建立新的子品牌等模式，來吸引網(wǎng)絡(luò)開拓新的細(xì)分市場(chǎng)，減緩其經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌的進(jìn)度。

針對(duì)成熟期網(wǎng)絡(luò)，調(diào)整優(yōu)化商務(wù)政策，鼓勵(lì)網(wǎng)絡(luò)加大營(yíng)銷要素投入，如建立4S店，網(wǎng)絡(luò)下沉設(shè)立區(qū)縣一級(jí)的“直營(yíng)店”，開展服務(wù)、配件、車隊(duì)等增值業(yè)務(wù)，為網(wǎng)絡(luò)二級(jí)發(fā)展提供支持。

3.3.4 衰退期網(wǎng)絡(luò)的管理優(yōu)化

(1)衰退期管理的特點(diǎn)分析

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過5～7年的發(fā)展后，部分網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)明顯的“衰退期”特征。此階段的網(wǎng)絡(luò)具有如下特點(diǎn)。

公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷下滑。月度或年度銷量環(huán)比不斷下降是一個(gè)明顯特征，團(tuán)隊(duì)成員和老客戶等不斷出現(xiàn)流失等情況，二級(jí)網(wǎng)絡(luò)或大客戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D掉，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。

公司社會(huì)信用下滑，合作伙伴開始收縮支持。商用車網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展離不開諸如廠家、銀行、改裝廠、保險(xiǎn)公司等合作伙伴的相互支持。

公司所有者和核心團(tuán)隊(duì)理念沖突加劇，原始股東退出或經(jīng)理骨干離職，是網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入衰退期的一個(gè)突出信號(hào)。

(2)衰退期網(wǎng)絡(luò)的管理措施

根據(jù)需求層級(jí)理論，在公司所有者或核心團(tuán)隊(duì)的“自我實(shí)現(xiàn)”等高層級(jí)目標(biāo)初步達(dá)成，而新的替代目標(biāo)又沒有建立的情況下，再次激勵(lì)的難度較大。針對(duì)此階段的網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)采取如下措施。

強(qiáng)化過程管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入衰退期后，公司內(nèi)部矛盾加大。國(guó)內(nèi)商用車經(jīng)營(yíng)大多采取“先貨后款”，在此階段，無形中加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，需要駐地經(jīng)理全程參與經(jīng)銷商過程管理，掌握公司財(cái)務(wù)狀況，保持每周盤庫(kù)，做到即銷即回。

引導(dǎo)公司分立的股東或骨干二級(jí)創(chuàng)業(yè)。做為一個(gè)較多依賴“人脈”和“基盤客戶”開展經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，離職人員如不能很好利用，會(huì)帶來廠家老客戶的大量流失。因此，順勢(shì)引導(dǎo)原股東或骨干人員，二次創(chuàng)業(yè)，既達(dá)成網(wǎng)絡(luò)的“二次激勵(lì)”，又可保持區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)定。

強(qiáng)化對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的輔導(dǎo)管控，貫徹決勝終端戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入衰退期后，由于經(jīng)理人員動(dòng)力下滑，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，負(fù)面作用會(huì)向縣區(qū)級(jí)的二級(jí)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散，使合作二網(wǎng)離心力增加，客戶流失風(fēng)險(xiǎn)加大。2004年以后的商用車市場(chǎng)，大部分時(shí)間是“買方市場(chǎng)”，個(gè)別年份的個(gè)別季度有局部“賣方市場(chǎng)”出現(xiàn)，意味著掌握客戶的終端即廠家的價(jià)值更大。近幾年，無論在商用車還是乘用車，甚至快消品行業(yè)，都提出了決勝終端的渠道思想，核心是通過加大對(duì)終端的管控，來更好地服務(wù)客戶，轉(zhuǎn)化客戶。為避免衰退期網(wǎng)絡(luò)因自身原因?qū)е聫S家區(qū)域市場(chǎng)的大幅波動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)二網(wǎng)的管控和支持，既可穩(wěn)定市場(chǎng)，又可倒逼一網(wǎng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

4 結(jié)語(yǔ)

商用車作為一種相對(duì)復(fù)雜、并用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的汽車產(chǎn)品，銷售網(wǎng)絡(luò)需要承擔(dān)多種作用。廠家需要借助網(wǎng)絡(luò)完成市場(chǎng)開拓、汽車經(jīng)銷，及車輛的售前(新車整備、二次改裝)，售中(代辦保險(xiǎn)、買稅、上牌)，售后(維修、保養(yǎng)、配件)等多環(huán)節(jié)，多層次服務(wù)工作。因此，購(gòu)建一種合作共贏，長(zhǎng)期互利、共同發(fā)展的廠商關(guān)系，就顯得尤為重要。但網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)組織，同時(shí)受制于國(guó)家經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和經(jīng)營(yíng)者自身各階段的需求和追求，不可避免地呈現(xiàn)出一定的周期性。本文結(jié)合國(guó)內(nèi)多年來商用車網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展變化，結(jié)合需求層級(jí)論提出了不同階段網(wǎng)絡(luò)的管理和激勵(lì)的思路。

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