陳彩虹

每每談到公司治理的效率問題，我們就會迅速想到復雜的層級、冗長的程序和多方的掣肘等降低效率的體制、機制因素，進而提出提升效率的改革建議。我們很少去想，是不是過高的治理效率，也會反過來對合理的體制、機制產生負面的沖擊，因而要有一個“度”的節(jié)制。問題的實質在于，公司治理的效率，是不是越高越好？如果不是，那就需要掌控，但又如何掌控？

公司治理效率的核心，從實踐的視角來說，就是一個關鍵詞，速度——決策速度、執(zhí)行速度、調整速度等。我們知道，從自然界到社會領域，速度具有超乎尋常的意義。在一些特殊情形下，速度甚至決定著事物的生死和事業(yè)的成敗。雖然說，速度有快慢之分，而且不同的事物、事業(yè)有著相對應的速度快慢要求，但不無遺憾的是，談及速度，人們的第一反應就是“高速度”，就是要“快”。換言之，“速度”在人們的腦海里，與“慢”字無緣。這一點，也是在公司治理中，人們時常忽視治理效率“適度”而一味強調“加快”的意識原因。

實踐表明，治理效率和治理質量、治理風險之間，常常存在某種此長彼消的關系。也就是說，追求過高的效率，是需要在質量和風險方面付出某種代價的；而過于強調質量和風險要求，又必定會降低效率。這種具有常識性質的治理要素之間的關系，自然而然地引出各種要素均衡的“理論狀態(tài)”或“理想狀態(tài)”訴求，即“適度的治理效率、適中的治理質量和適量的治理風險”。在這樣的狀態(tài)下，治理效率可以支撐公司的正常運轉，治理質量可以維護公司的發(fā)展基礎，而治理風險的“適量”，則可以保證公司不會受到災難性的沖擊。由此來看，公司治理的效率，重要的是掌握一個“度”，并非越高越好。

那么，如何來掌握這個“度”呢？

公司治理效率，主要關聯組織構架、運轉程序和制衡力量三個大的方面。假定我們追求最高的公司治理效率，那么，消解組織構架，實施零運轉程序，并且完全放棄制衡力量，這一目標就能夠實現。這種情形，便是所謂的“高度集權”或是典型的“一人說了算”的體制。不論是決策，還是執(zhí)行，或是調整原有的治理走向，在這樣的體制中，沒有組織層級、程序和制衡力量的阻礙，處事的速度是絕對能夠保證的。但與此同時，治理質量和治理風險，就要承受巨大的壓力了。正因為如此，絕大多數正常運轉的公司，都會設置一定的組織層級、基本的程序和某些專門的制衡力量。所謂掌握“度”，第一大要件就是必須有起碼的組織、程序和制衡力量。

設置組織層級在公司治理中解決的問題，主要是將決策功能和執(zhí)行功能分離開來，決策和執(zhí)行由不同的層級組織來承擔。這種分離有兩方面的意義。一是決策者和執(zhí)行者專業(yè)化，可以各自將決策和執(zhí)行做到較高的專業(yè)水準；二是防止決策和執(zhí)行的一體化，導致倉促或沖動甚至于錯誤的決策無間隙、無阻礙地進入執(zhí)行之中，結果耗費大量資源，毫無效益，還可能出現不堪負擔的損失。就本質而言，決策和執(zhí)行相分離，必定形成治理權力在組織層級之間的分配，它將有力地防止權力的絕對集中，削減甚至于消除由此帶來的種種弊端。

觀察來看，實踐中最為突出的問題，一方面是層級組織的形式是完備的，但權力的配置過于偏重決策層，執(zhí)行層因執(zhí)行權偏小導致效率低下，而且缺乏足夠的執(zhí)行積極性，通常需要再增加督促或監(jiān)管力量和成本，才能夠保證決策的“應付式”執(zhí)行；另一方面是執(zhí)行層過分把控執(zhí)行信息，形成執(zhí)行層級的信息堡壘，選擇性地過濾并上傳信息，決策層無以全部、及時和準確掌握執(zhí)行運轉情況，不得不倚重執(zhí)行層，有時則讓渡給執(zhí)行層一些特殊的利益訴求，決策由此失去了戰(zhàn)略性、整體性、全面性，甚至于科學性。因此，權力配置適度和信息傳遞通暢，是組織層級里掌控“度”最為迫切需要解決的問題。

解決執(zhí)行層級權力偏小問題，通常遵循的原則是“事責決定權力”，即將負責的事情交給了執(zhí)行層，相配的權力就應當同時賦予。實踐中的問題，絕大部分就是這種“事責”與“權力”的分離，決策層拿著權力，指揮執(zhí)行層落實事項，結果不是“瞎指揮”，就是指揮不動，效果空懸。執(zhí)行層對于執(zhí)行信息的過分把控，很大程度上，也是由于“事”與“權”不匹配造成的，執(zhí)行層實際上是利用執(zhí)行信息，向決策層訴求一定的權力。解決了“事責”與“權力”的基本對等，讓執(zhí)行層享有執(zhí)行范圍內的自主權，往往事半功倍。至于那種執(zhí)行層“惡意”把控信息，而對決策層“倒逼”增加小集團利益的做法，決策層可以通過監(jiān)督、評估機制和科技手段，通暢信息渠道，透明信息傳遞，化解執(zhí)行層的“信息堡壘”。

說到程序的作用，我們的理解，就是制度性的牽制。從時間上看，程序是“放緩”事項過程的，有程序就必須費點時間；從空間上看，程序則是牽制力量的結構性分布，程序的每個環(huán)節(jié)，都有特殊的牽制力。這種特殊的牽制力，通常是從專門或專業(yè)的視角，來對事項進行審視和評估的，盡管這不一定是某種權力。因此，程序只要存在，就有對于治理過高效率平緩的作用。相對而言，程序帶來的時間上延緩，并不是最要緊的。最要緊的在于每個環(huán)節(jié)上的牽制力量。從某種意義上講，這種牽制力量，甚至是決定公司治理好壞、成敗的重大要素，必須給予足夠的重視。

實踐中看到的程序類問題，主要有兩個方面。一是程序的高度形式化，也就是程序只具備時間上的“延緩”功能，各個環(huán)節(jié)基本沒有牽制力量，我們時常聽到的“就這么定了，再走個程序吧”之說，是較為經典的案例——開個會，辦個文，發(fā)個通告等等；二是程序中的一些環(huán)節(jié)將牽制力量轉化成了一種實質性的準許權力，環(huán)節(jié)的專門性和專業(yè)性成為行使權力的工具，整個程序的基本性質發(fā)生了改變，公司治理不只是效率受到影響，質量和風險問題也時隱時現。就前一個問題而言，不是程序太多，且必要性不大；就是權力過于集中，程序形同虛設。后一個問題的核心在于，程序中的環(huán)節(jié)試圖鉗制甚至于挑戰(zhàn)整個程序的權威，公司治理的正常秩序面臨維持的困難。

高度形式化的程序，看起來解決不難，消除一些不必要的程序，并讓程序中各個環(huán)節(jié)的專業(yè)審視和評估特性顯現出來，問題就可以迎刃而解。實際上，這個問題是公司治理中的“頑癥”。本來，程序問題應當是公司治理中方方面面都必須認真對待的，實踐中卻常常被“忘記”，事情做完再來“做程序”很為普遍。這也就直接導致了后一問題的產生，程序中的一些環(huán)節(jié)，因被忽略但要承擔某些責任，很容易“冒尖”出來，以專業(yè)性和專門性為由頭，從阻滯“做程序”到實質鉗制和挑戰(zhàn)整個程序，導致整個治理的過程復雜化、艱難化和高成本性。因此，程序高度形式化問題，是程序方面問題的“牛鼻子”。一家公司要實現治理效率的“適度”，必須始終高度關注并解決程序過于形式化的問題。

如果說，組織層級和程序是一般制度性的力量，那么，安排制衡力量，就將對公司治理的效率產生直接性的“平緩”作用。在這個問題上，一個頗大的誤區(qū)是認為制衡是一種權力對于另外一種權力的掣肘，如監(jiān)督就是監(jiān)督權掣肘決策權或執(zhí)行權。從公司治理實踐看，制衡的根本之處，是保證整個組織各個層級的信息，能夠全面、及時和準確地傳遞出來，讓決策層有效地掌握執(zhí)行層的情況，讓執(zhí)行層確切理解決策層的決策意圖等，使得整個公司的治理在一個信息相對透明的環(huán)境下，各種治理要素均衡地運轉起來。如此的誤區(qū)，經常造成層級和部門之間的權力式沖突，制衡的真正作用反而無從實現。對于一家公司而言，整體的目標和利益是一致的，制衡力量的安排，是防止信息不對稱而來的，并不是權力的角斗。從當下看，解決好了這一認知問題，相應的制衡所為，就會改變操作方式，支持治理效率的適度性。