段函

【摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，大型企業(yè)越來越國(guó)際化，能否在龐大的企業(yè)中搭建具高效性、有效性、適應(yīng)性與特征化內(nèi)部控制體系并真正運(yùn)用起來，越來越成為彰顯企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與進(jìn)一步擴(kuò)張管控能力的途徑。我國(guó)經(jīng)濟(jì)、金融的迅猛發(fā)展，大型企業(yè)融入全球化競(jìng)爭(zhēng)的需求，促使我國(guó)企業(yè)越來越關(guān)注自身內(nèi)部控制建設(shè)；其中，集團(tuán)化企業(yè)因經(jīng)營(yíng)管理、管控面廣、難度大，更趨于參與全球化競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)控體系建設(shè)顯得尤為迫切與必要。本文從集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)重要性及涵蓋主要內(nèi)容入手，挖掘現(xiàn)階段集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)普遍存在的問題，深入分析，并針對(duì)性探討改進(jìn)策略。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化企業(yè) 內(nèi)部控制 體系 構(gòu)建

一、集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的重要性

（一）促使集團(tuán)規(guī)模效益的有效體現(xiàn)

企業(yè)集團(tuán)積聚了集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金、資源、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)；但同時(shí)，集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部也很容易形成各自為政、協(xié)同困難、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、效率低下、重復(fù)投入等諸多問題。建立有效的集團(tuán)化內(nèi)部控制規(guī)則，形成內(nèi)部控制體系并有效運(yùn)作，有利于促使集團(tuán)規(guī)模效益的有效發(fā)揮。

（二）有利于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制

集團(tuán)化企業(yè)除面臨單個(gè)企業(yè)的單一風(fēng)險(xiǎn)外，還面臨眾多企業(yè)疊加、影響、放大或相互抵消后形成的綜合風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)更多樣化、復(fù)雜化形態(tài)。建立綜合性、系統(tǒng)化的集團(tuán)內(nèi)部控制體系，更有利于從更高、更廣層面來分析集團(tuán)內(nèi)各風(fēng)險(xiǎn)的綜合效應(yīng)。

（三）促進(jìn)溝通，提高集團(tuán)整體執(zhí)行力

集團(tuán)企業(yè)因規(guī)模龐大，地域分散，各所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控情況不一，溝通不及時(shí)、信息失真情況更容易發(fā)生；溝通不暢與信息質(zhì)量不高，常常導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)企業(yè)反饋遲緩與行動(dòng)滯后，集團(tuán)整體決策依據(jù)不充分，執(zhí)行效果不佳等等情況的發(fā)生。集團(tuán)化內(nèi)部控制體系及其信息系統(tǒng)的搭建，能有效減少或規(guī)避上述情況的發(fā)生，切實(shí)提高集團(tuán)整體執(zhí)行力與執(zhí)行效果。

（四）合理保證集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)合法、合規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)

集團(tuán)公司是多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合體，各成員企業(yè)根據(jù)法人結(jié)構(gòu)擁有程度不同的自主權(quán)，集團(tuán)總部不可能介入、干涉每一成員企業(yè)的每一日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)細(xì)節(jié)，很難隨時(shí)發(fā)現(xiàn)眾多分、子公司中某一成員企業(yè)的違規(guī)行為。建立健全有效的集團(tuán)內(nèi)部控制體系，將對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)行為形成制約，合理保證成員企業(yè)在合法、合規(guī)的軌道上運(yùn)行。

二、集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系的主要內(nèi)容

集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系，是從集團(tuán)層面、所屬企業(yè)層面、業(yè)務(wù)層面，通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)要素著力，確保上述各層面在經(jīng)營(yíng)管理的合法合規(guī)上，效率效益上，資產(chǎn)安全上及財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整上得到合理保障的動(dòng)態(tài)過程。

（一）內(nèi)部環(huán)境

集團(tuán)化企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上，總部主要關(guān)注股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)在公司治理中的制約機(jī)制與權(quán)責(zé)劃分；國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)通過董事會(huì)與經(jīng)理層嚴(yán)格分離控制，充分發(fā)揮獨(dú)立董事、外部董事與監(jiān)事會(huì)作用，確保在無股東會(huì)情況下，權(quán)利制約機(jī)制的保障；通過對(duì)子公司派駐董事、監(jiān)事或經(jīng)營(yíng)管理高管，強(qiáng)化組織架構(gòu)控制，形成戰(zhàn)略在子公司中有效實(shí)施的保障。審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)等專門委員會(huì)在總體協(xié)調(diào)專項(xiàng)事務(wù)與保證監(jiān)督體系健全方面充分發(fā)揮作用。通過審計(jì)監(jiān)督，確保各層級(jí)企業(yè)主要控制者，均處于上一級(jí)審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)有效監(jiān)督中，保證審計(jì)機(jī)構(gòu)的直屬管轄與獨(dú)立性。嚴(yán)格招聘用人機(jī)制，優(yōu)化薪酬考核、獎(jiǎng)懲與職業(yè)晉升，形成良性人力資源配制流動(dòng)。營(yíng)造優(yōu)良企業(yè)文化，以明確、正面的企業(yè)愿景與價(jià)值觀培養(yǎng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任感。通過集團(tuán)總部對(duì)子公司高層管理人員的控制與考核、任免，確保子公司高層基調(diào)與母公司保持一致。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

集團(tuán)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類別，區(qū)分戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)、安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等類型，各類型風(fēng)險(xiǎn)設(shè)立預(yù)警機(jī)制。并根據(jù)各公司總體經(jīng)營(yíng)變化情況實(shí)時(shí)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)，形成風(fēng)險(xiǎn)清單，除分析對(duì)單一企業(yè)影響，還需綜合風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)版塊，乃至整個(gè)集團(tuán)公司影響，形成綜合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，使集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)能夠得到合理應(yīng)對(duì)與控制。

（三）控制活動(dòng)

集團(tuán)公司可根據(jù)業(yè)務(wù)版塊，形成分類別控制模式，在總體控制模式內(nèi)進(jìn)行個(gè)性化局部調(diào)整。針對(duì)各子公司，設(shè)立專門委員會(huì)或職能部門，協(xié)調(diào)不同成員公司之間的活動(dòng)，從而進(jìn)行組織控制。在業(yè)務(wù)版塊內(nèi)，可嘗試搭建標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)，整合、控制集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)資源，形成合力，實(shí)現(xiàn)共贏。日常管理活動(dòng)中，以績(jī)效考核為抓手，預(yù)算控制為前提，財(cái)務(wù)控制、運(yùn)營(yíng)分析、監(jiān)督審計(jì)為保障，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略控制。

（四）信息與溝通

集團(tuán)內(nèi)部信息與溝通需要有相應(yīng)的溝通制度與溝通途徑，通過溝通制度，使各層級(jí)人員明確應(yīng)如何傳達(dá)信息，信息質(zhì)量應(yīng)達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)；通過內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，減少信息失真，消除人為阻礙，提高溝通效率。內(nèi)部控制信息化，拉近了集團(tuán)與各個(gè)子公司的時(shí)空距離，使母公司與子公司信息更新實(shí)現(xiàn)同步，提高反饋效率與準(zhǔn)確性。建立適當(dāng)?shù)呐e報(bào)溝通途徑，形成集團(tuán)內(nèi)部反舞弊機(jī)制的信息反饋通道，并建立舉報(bào)人保護(hù)制度，將使集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督得到有效強(qiáng)化。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制包含日常監(jiān)督、專項(xiàng)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督，針對(duì)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，黨政監(jiān)督也是有力內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。日常監(jiān)督滲透入日常內(nèi)部控制活動(dòng)，使每一活動(dòng)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)日常監(jiān)督保障。專項(xiàng)監(jiān)督，由各專門分管職責(zé)部門組織，或分管部門牽頭，聯(lián)合組織開展，確保重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)業(yè)務(wù)處于適當(dāng)監(jiān)督控制內(nèi)。強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，除常規(guī)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、財(cái)務(wù)收支等審計(jì)項(xiàng)目，可根據(jù)內(nèi)部控制需要，使審計(jì)監(jiān)督多樣化，注重與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，嘗試開展戰(zhàn)略型管理審計(jì)。

三、集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)行中面臨的主要問題

（一）認(rèn)識(shí)不足，盲目應(yīng)付監(jiān)管，導(dǎo)致形式化

在我國(guó)大量集團(tuán)化企業(yè)中，因行業(yè)特殊性、基礎(chǔ)薄弱等種種原因，尚未實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化管理；而內(nèi)部控制融合了系統(tǒng)、管理、流程、風(fēng)險(xiǎn)、控制、環(huán)境等諸多內(nèi)容，很多概念，公司大部分成員均感覺晦澀難懂，容易將內(nèi)部控制與內(nèi)部規(guī)章制度混淆。迫于監(jiān)管部門要求，公司勉強(qiáng)安排少數(shù)人員負(fù)責(zé)搭建內(nèi)控體系，使內(nèi)控體系建設(shè)工作流于形式化。內(nèi)控體系運(yùn)用中，長(zhǎng)期不予動(dòng)態(tài)更新，隨企業(yè)變化，內(nèi)控體系逐漸失去效用。

（二）集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同困難或過度統(tǒng)一，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮

部分集團(tuán)化企業(yè)，內(nèi)部企業(yè)協(xié)同困難，所屬企業(yè)各自為政，同版塊、同質(zhì)化企業(yè)重復(fù)投入資金，內(nèi)控搭建事倍功半、速度緩慢，無法形成集團(tuán)化內(nèi)部管控特征，大大削弱集團(tuán)總體形象與大規(guī)模擴(kuò)張管控能力。部分高度集權(quán)化集團(tuán)，內(nèi)控搭建過度追求統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化；集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)相互盲目照搬、照抄，復(fù)制過程中缺乏引導(dǎo)、培訓(xùn)與變通，導(dǎo)致很多控制流程與措施無法有效實(shí)施，人為造成內(nèi)控缺陷過多，且難以完成整改情況。

（三）部分治理機(jī)制形式化，控制環(huán)境缺乏保障

集團(tuán)化企業(yè)中，集團(tuán)本部為控制子公司，派出本部中層或高層管理人員兼任子公司董事長(zhǎng)等職務(wù)。實(shí)際運(yùn)用中，因人員有限，存在一人兼任多家公司高管情況，因時(shí)間、精力有限，很難監(jiān)管到位，使董事層與經(jīng)理層分離形式化；集團(tuán)內(nèi)部小公司，執(zhí)行董事兼任總經(jīng)理情況普遍存在，使權(quán)利過于集中，監(jiān)督不足，控制環(huán)境缺乏保障。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足，內(nèi)控評(píng)價(jià)能力弱，內(nèi)控缺陷整改不力

內(nèi)控評(píng)價(jià)能力弱，客觀性不足，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與自評(píng)價(jià)開展不到位，導(dǎo)致部分缺陷因未識(shí)別，而未擬定改進(jìn)措施。未系統(tǒng)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，未從集團(tuán)層面綜合評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響，使部分風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)因未識(shí)別而未設(shè)定有效控制措施。在動(dòng)態(tài)更新內(nèi)部控制體系過程中，普遍存在缺陷整改、內(nèi)控系統(tǒng)更新、落實(shí)不到位情況，無法真正發(fā)揮內(nèi)部控制效用。

（五）內(nèi)部控制信息化滯后，信息溝通效率不高

目前，大部分集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)部分職能信息化，如：財(cái)務(wù)系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)等，但各系統(tǒng)各自獨(dú)立，無法互聯(lián)，內(nèi)部控制系統(tǒng)信息化建設(shè)普遍滯后或未開展。內(nèi)部控制信息交流與溝通分散化，在需要綜合各系統(tǒng)信息進(jìn)行分析時(shí)，僅僅只是信息收集，就需要花費(fèi)大量時(shí)間與精力，溝通效率不高。

（六）審計(jì)力量薄弱，審計(jì)業(yè)務(wù)類型單一

集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置，與集團(tuán)體量相距甚遠(yuǎn)，內(nèi)部審計(jì)人員數(shù)量不足，業(yè)務(wù)能力單薄，難以對(duì)集團(tuán)內(nèi)部眾多子公司開展多類型內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督；外部審計(jì)監(jiān)督，常常只針對(duì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告開展。內(nèi)部控制要素中，處于頂層的監(jiān)督作用，除日常監(jiān)督、專項(xiàng)監(jiān)督外，專業(yè)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，常常無法將監(jiān)督作用發(fā)揮到位。

四、集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)行改進(jìn)策略

（一）加強(qiáng)宣貫、全員參與，引入相關(guān)人才

針對(duì)性開展宣貫工作，令各層級(jí)人員明白自身在內(nèi)控體系中的定位及作用，充分調(diào)動(dòng)全員積極性，實(shí)現(xiàn)全員參與。努力培養(yǎng)、引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才，將對(duì)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)高效、有序開展，并達(dá)到預(yù)期效果，起到至關(guān)重要的作用。

（二）強(qiáng)化協(xié)同，形成集團(tuán)特征化內(nèi)部控制系統(tǒng)

從總體與局部角度，組建集團(tuán)“內(nèi)控庫(kù)”。鼓勵(lì)骨干企業(yè)先行搭建內(nèi)控體系，綜合其成果，形成庫(kù)內(nèi)總體“版塊模版”；歸納、提煉重要業(yè)務(wù)流程，形成庫(kù)內(nèi)局部“業(yè)務(wù)模塊”；協(xié)同集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)開展交流、學(xué)習(xí)。鼓勵(lì)開放論壇，集團(tuán)內(nèi)各層級(jí)人員，均可提議完善集團(tuán)“內(nèi)控庫(kù)”。建設(shè)“內(nèi)控診斷室”，對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)運(yùn)用難題，集中診斷，針對(duì)性提供輔導(dǎo)、幫助。通過集團(tuán)“內(nèi)控庫(kù)”持續(xù)、廣泛運(yùn)用，逐漸形成具集團(tuán)特征、高度實(shí)用、經(jīng)濟(jì)與強(qiáng)大更新生命力的集團(tuán)化內(nèi)部控制系統(tǒng)。

（三）完善治理機(jī)制，營(yíng)造良好控制環(huán)境

盡量減少集團(tuán)內(nèi)一人兼任數(shù)家公司董事、監(jiān)事或高管層情況，使董事與經(jīng)理層真正實(shí)現(xiàn)職責(zé)分離，相互制約。在獨(dú)立董事兼任總經(jīng)理企業(yè)，通過強(qiáng)化日常監(jiān)督、黨政監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督，強(qiáng)化“三重一大”事項(xiàng)集體決策與聯(lián)簽制度，削弱過度集中權(quán)利。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控評(píng)價(jià)手段多樣化

督促各子企業(yè)定期或不定期上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)清單，由集團(tuán)總部系統(tǒng)分析風(fēng)險(xiǎn)因素在總體層面的影響，督促其擬定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施或及時(shí)干預(yù)。定期開展內(nèi)控自評(píng)價(jià)，對(duì)重點(diǎn)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域子企業(yè)，由集團(tuán)總部不定期對(duì)其進(jìn)行總體或?qū)ｍ?xiàng)內(nèi)控評(píng)價(jià)；對(duì)部分內(nèi)控體系較復(fù)雜企業(yè)，外聘專業(yè)中介機(jī)構(gòu)協(xié)助開展內(nèi)控評(píng)價(jià)。以全員參與形式，動(dòng)態(tài)更新內(nèi)部控制系統(tǒng)，通過更新，將內(nèi)部控制理念與運(yùn)用技能逐步滲透、深入至企業(yè)各層級(jí)，實(shí)現(xiàn)以評(píng)促改、以改促變、以變促建良性循環(huán)。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部控制信息化建設(shè)

搭建內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，通過科技手段，變革傳統(tǒng)信息處理與溝通模式，提高信息傳達(dá)與交流效率，形成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制決策、控制活動(dòng)、實(shí)施反饋，及時(shí)有效的上下信息流動(dòng)與平級(jí)、跨職能信息流動(dòng)。

（六）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)建設(shè)，拓展審計(jì)類型范疇

加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力量，拓展審計(jì)類型范疇，將集中于事后財(cái)務(wù)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任事項(xiàng)的審計(jì)，逐漸向事中、事前，多類型審計(jì)拓展。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，重點(diǎn)審計(jì)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域事項(xiàng)，使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用得以較好發(fā)揮。

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