商業(yè)銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程再造研究

【摘要】商業(yè)銀行在現(xiàn)代社會(huì)當(dāng)中作為一種金融服務(wù)類行業(yè)，它的產(chǎn)品以及服務(wù)高度所具備的易模仿性以及同質(zhì)性都令其逐步踏入“業(yè)務(wù)流程為客戶服務(wù)”這一理念，在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)流程也成為了各個(gè)商業(yè)銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的資本。銀行之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程其實(shí)就是業(yè)務(wù)流程之間的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能夠更好、更快地去與客戶需求相互適應(yīng)，誰(shuí)就能贏得最后的勝利。如今業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)理論以及在銀行當(dāng)中的實(shí)際應(yīng)用受到了非常廣泛的關(guān)注，它能夠提升銀行在業(yè)務(wù)以及管理上的運(yùn)行效率以及客戶的滿意程度，可以間接創(chuàng)造更高收益，同時(shí)也是目前階段我國(guó)的商業(yè)銀行進(jìn)行改革以及創(chuàng)新的措施。在本文當(dāng)中將就此展開研究和分析。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 柜臺(tái)業(yè)務(wù) 流程再造

伴隨著如今我國(guó)加入到WTO之后的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，金融行業(yè)也按照其承諾逐步開始對(duì)外開放。在我國(guó)，作為主要的金融機(jī)構(gòu)，商業(yè)銀行怎樣才能夠面對(duì)我國(guó)在加入WTO后帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇就成為了非常重要的問題之一。相對(duì)的，因?yàn)殂y行所經(jīng)營(yíng)的信用服務(wù)以及貨幣等擁有強(qiáng)烈的同質(zhì)性，因此銀行和其他銀行之間的差異最主要的一部分內(nèi)容就是各自業(yè)務(wù)流程，換言之，銀行業(yè)務(wù)流程是銀行生命線。對(duì)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造指的是從根本上對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的思考和設(shè)計(jì)，依照對(duì)顧客價(jià)值的創(chuàng)造最有利的流程予以重裝，進(jìn)而建立起客戶中心的流程組織，充分滿足客戶的需要，在成本以及顧客滿意程度等方面進(jìn)行適當(dāng)突破，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效等方面的良好態(tài)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)銀行競(jìng)爭(zhēng)能力以及可持續(xù)發(fā)展能力的提升，令銀行可以充分地適應(yīng)市場(chǎng)需求。

一、當(dāng)前銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)情況分析

（一）尚且還沒有統(tǒng)一規(guī)劃

當(dāng)前我國(guó)的大部分銀行在柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程的再造工作上，都還沒能突破傳統(tǒng)部門限制，而且在不同的流程業(yè)務(wù)之間，關(guān)系也尚且不是非常明確，沒有在真正意義上實(shí)現(xiàn)共享，繼而不能降低成本。對(duì)于技術(shù)性的基礎(chǔ)平臺(tái)而言，也還沒能將企業(yè)流程平臺(tái)和開放平臺(tái)區(qū)分開，也沒能構(gòu)建起有效的支撐企業(yè)級(jí)流程的平臺(tái)。對(duì)于管理而言，也不能從整體視角入手對(duì)流程處理進(jìn)行考慮，很難打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)區(qū)隔。

（二）不重視柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的本質(zhì)

當(dāng)前我國(guó)的銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)尚且還僅僅停留在使用粗略手段來對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式予以支撐，不能深層次地對(duì)業(yè)務(wù)方式做以改變，因此很難與新模式相互使用。當(dāng)前，已有方案沒能考慮地區(qū)差異帶來的不同流程要求，假如忽視流程再造工作的業(yè)務(wù)本質(zhì)以及服務(wù)當(dāng)中需要具備一定的地域差異的問題，就會(huì)導(dǎo)致流程變得更加僵化，而且還很難進(jìn)行再次調(diào)整，且適應(yīng)性相對(duì)較低，不能很好地滿足業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，不能從根本上對(duì)工作效率進(jìn)行一定的提升，而且還無法進(jìn)行成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)控制的最終目標(biāo)。

（三）持續(xù)性改進(jìn)的相關(guān)安排比較匱乏

大部分銀行的柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程都沒能展開持續(xù)性改造的計(jì)劃，更不用提是否進(jìn)行了工作安排，而且相對(duì)的，流程各個(gè)管理機(jī)構(gòu)的自身職能都不是非常明確，執(zhí)行權(quán)力也相對(duì)比較低，更有甚者僅為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，這些臨時(shí)性的機(jī)構(gòu)嚴(yán)重缺乏對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的收益，無法提供持續(xù)性改善動(dòng)力的處理方案，無法自如實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)以及現(xiàn)實(shí)之間的良好過度。進(jìn)而造成流程不可實(shí)施性以及不合理性，假如強(qiáng)行實(shí)施，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致效率下滑、成本變多，就無法靈活地調(diào)整各個(gè)銀行由于不同階段的業(yè)務(wù)重點(diǎn)出現(xiàn)的流程變化，令流程改造變得更加復(fù)雜，沖擊銀行的業(yè)務(wù)流程，銀行整體接受能力不斷下降，進(jìn)而造成很多項(xiàng)目延期。

（四）尚且沒有配套的組織管理

依照流程再造相關(guān)原理，假如流程再造的項(xiàng)目想要獲得成功，必須要有人員、組織以及技術(shù)性因素和管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐浜?，不過就目前情況來看，我國(guó)尚且還有很多銀行展開流程再造工作的時(shí)候，不能充分地綜合考核管理方法以及具體操作方式，而且考核管理方式也很難伴隨著具體操作方式發(fā)生的轉(zhuǎn)變進(jìn)行調(diào)整，自然就很難形成較為完善的考核手段以及考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致它很難調(diào)動(dòng)各個(gè)部門以及人員之間的積極性，無法評(píng)價(jià)流程再造的最終效果。各個(gè)部門的改善情況也不甚理想，職責(zé)與權(quán)力之間的劃分不甚明確，富余人員很難得到妥善的安排，人力成本沒有明顯的下降趨勢(shì)。

二、如何對(duì)柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造

在進(jìn)入到21世紀(jì)后，商業(yè)銀行需要面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得愈發(fā)激烈，在商業(yè)銀行的傳統(tǒng)模式當(dāng)中的柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程很難滿足現(xiàn)代化社會(huì)的發(fā)展需求。當(dāng)前商業(yè)銀行都在強(qiáng)調(diào)改革柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程，給客戶帶來更好的體驗(yàn)。

（一）落實(shí)綜合柜員制度

落實(shí)綜合柜員制度之后，可以按照柜臺(tái)業(yè)務(wù)展開單人收款以及付款、記賬等服務(wù)，能夠在最大程度上降低現(xiàn)金以及憑證進(jìn)行傳遞的冗余環(huán)節(jié)，提升業(yè)務(wù)辦理的速度，切實(shí)有效地提升柜臺(tái)工作的實(shí)際效率。在進(jìn)行柜臺(tái)服務(wù)的過程當(dāng)中，打破傳統(tǒng)窗口服務(wù)所帶來的業(yè)務(wù)界限，令任何窗口均能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)同時(shí)辦理，這樣能夠在最大程度上縮短客戶需要花費(fèi)的等候時(shí)間，充分體現(xiàn)以客戶為本的經(jīng)營(yíng)理念。把需要進(jìn)行批量處理以及核算的后續(xù)工作集中起來，在后臺(tái)辦理，能夠保證服務(wù)基本質(zhì)量水平以及工作的實(shí)際效率，同時(shí)還能夠優(yōu)化勞動(dòng)組合，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，有效提升工作效率。

（二）準(zhǔn)確定位網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)和服務(wù)要求

想要對(duì)商業(yè)銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造，第一，必須要充分地區(qū)分并明確不同網(wǎng)點(diǎn)的不同功能分區(qū)，落實(shí)綜合柜員制度的各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)可以設(shè)置不同功能分區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)要依照網(wǎng)點(diǎn)改造落實(shí)逐漸進(jìn)行貫徹落實(shí)；第二，實(shí)行綜合柜員制度網(wǎng)點(diǎn)，需要明確進(jìn)行營(yíng)業(yè)窗口設(shè)置的工作。設(shè)置營(yíng)業(yè)窗口可以適當(dāng)?shù)氖褂脭?shù)字序號(hào)同綜合業(yè)務(wù)來進(jìn)行展示；第三，確定不同形式的柜臺(tái)服務(wù)區(qū)業(yè)務(wù)分類情況。在網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)中，需要直接與客戶面對(duì)面的業(yè)務(wù)主要包括：用戶信息、銷售產(chǎn)品、維護(hù)客戶、交易業(yè)務(wù)辦理等。依照不同的業(yè)務(wù)現(xiàn)金屬性、產(chǎn)品特征以及客戶類型，封閉式柜臺(tái)以及開放式柜臺(tái)可以分別處理業(yè)務(wù)。

（三）將客戶放在中心位置展開網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置

設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)是指依照客戶需求，并將客戶放在首要考慮位置上的業(yè)務(wù)流程，并由此展開功能分區(qū)以及崗位設(shè)置工作的過程。將客戶放在工作的中心點(diǎn)上，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行操作區(qū)、等候區(qū)、自助區(qū)等功能區(qū)設(shè)置的過程中都有重要的應(yīng)用。同時(shí)，按照功能分區(qū)安排專門的大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等職位，它們之間不會(huì)存在于公于私兩方面的限制，同時(shí)也不會(huì)存在部門之間的相互牽制，只針對(duì)客戶業(yè)務(wù)需求來進(jìn)行綜合性或一次性處理工作，在最大程度上避免出現(xiàn)客戶辦理某項(xiàng)業(yè)務(wù)需要在很多個(gè)窗口之間輾轉(zhuǎn)的情況。對(duì)于人員配置工作，可以結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)種類以及具體的客戶數(shù)量、綜合性效益、市場(chǎng)整體環(huán)境等予以靈活、全面的配置工作。

（四）給客戶提供出更加優(yōu)質(zhì)且高效的服務(wù)

設(shè)計(jì)客戶服務(wù)流程過程當(dāng)中，需要將業(yè)務(wù)受理和客戶營(yíng)銷作為主要工作，這也就需要納入大量、非實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)處理工作移出網(wǎng)點(diǎn)，在后臺(tái)進(jìn)行集中處理，對(duì)業(yè)務(wù)處理的工作環(huán)節(jié)進(jìn)行有效精簡(jiǎn)，落實(shí)數(shù)據(jù)以及信息之間的共享活動(dòng)。針對(duì)業(yè)務(wù)處理授權(quán)機(jī)制予以全面改革，將網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)當(dāng)?shù)姆至魈幚?，提升工作效率。其一，?shí)行前臺(tái)和后臺(tái)之間的分離制度，完善柜臺(tái)受理方式，繼而切實(shí)有效地提升處理效率。針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)受理以及處理環(huán)節(jié)均進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖崂怼＿m當(dāng)使用掃描儀以及影像系統(tǒng)來對(duì)前臺(tái)、后臺(tái)業(yè)務(wù)予以分離，即網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)營(yíng)銷，后臺(tái)負(fù)責(zé)核算；第二，對(duì)客戶辦理業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)予以簡(jiǎn)化，降低表單填寫以及密碼輸入次數(shù)，合并整理業(yè)務(wù)回單，保證表單的設(shè)計(jì)能夠規(guī)范化、統(tǒng)一化，令客戶能夠擁有非常完善且良好的業(yè)務(wù)辦理體驗(yàn)；第三，提升系統(tǒng)當(dāng)中電子化產(chǎn)品的水平以及比例，在最大程度上降低紙質(zhì)憑證的比例以及由此帶來的業(yè)務(wù)局限。適當(dāng)?shù)厥褂糜跋窦夹g(shù)手段來開發(fā)一些非現(xiàn)金業(yè)務(wù)遠(yuǎn)程辦理，有效降低風(fēng)險(xiǎn)，集中處理復(fù)雜、實(shí)時(shí)性較差的業(yè)務(wù)授權(quán)，提升授權(quán)質(zhì)量以及整體效率，降低核算授權(quán)工作人員的壓力；第四，提升、完善系統(tǒng)整體操作和控制的流程，對(duì)授權(quán)交易進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮?jiǎn)化，有效提升授權(quán)額度，降低客戶需要花費(fèi)的等待時(shí)間。

三、實(shí)例分析

我們以建設(shè)銀行作為案例進(jìn)行分析，就現(xiàn)實(shí)情況來看，建設(shè)銀行對(duì)于各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的工作當(dāng)中，堅(jiān)持將客戶的需求放在中心的位置上，強(qiáng)調(diào)客戶在辦理業(yè)務(wù)過程當(dāng)中的直觀體驗(yàn)，同時(shí)立足于客戶的視角來檢查業(yè)務(wù)流程需要經(jīng)歷的環(huán)節(jié)。最近這些年，建行依據(jù)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的流程再造工作，實(shí)行了前臺(tái)、后臺(tái)分離的模式，就如今的現(xiàn)實(shí)情況來看，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了兩次比較理想的轉(zhuǎn)型，當(dāng)前已經(jīng)決定開始實(shí)施第三次的轉(zhuǎn)型。進(jìn)行轉(zhuǎn)型期間，借助流程設(shè)計(jì)組合、評(píng)定、測(cè)量，之后進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚驮u(píng)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)全面推廣，同時(shí)予以不斷總結(jié)以及梳理，令業(yè)務(wù)流程得以全面的優(yōu)化，對(duì)客戶群體進(jìn)行進(jìn)準(zhǔn)的定位，促進(jìn)綜合性的柜員制度以及網(wǎng)點(diǎn)制度，給客戶帶來完善的分層服務(wù)，有效提升客戶滿意程度，同時(shí)也在市場(chǎng)當(dāng)中獲得了更加理想的競(jìng)爭(zhēng)資本。

四、結(jié)語(yǔ)

總的來說，對(duì)商業(yè)銀行現(xiàn)有的柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程予以再造，能夠顯著地提升商業(yè)銀行在市場(chǎng)當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)資本，令其能夠在較大程度上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，是商業(yè)銀行乃至于整個(gè)金融行業(yè)的大勢(shì)所趨。而且，對(duì)現(xiàn)代化商業(yè)銀行的柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程予以再造，還有助于提升銀行業(yè)務(wù)以及管理的整體效率，還可以令客戶更加滿意，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的最大化收益。所以，作為商業(yè)銀行而言，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造工作，不但是一項(xiàng)擁有較好的理論意義的項(xiàng)目，同時(shí)還是一項(xiàng)擁有現(xiàn)實(shí)意義的課題。

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作者簡(jiǎn)介：周嫻（1988-），女，任職于中國(guó)民生銀行股份有限公司鄭州分行營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)經(jīng)理，學(xué)歷：大學(xué)本科，主要研究方向：金融學(xué)。