縣級(jí)子公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析與提升策略

尹俊

（廣東電網(wǎng)河源和平供電局，廣東 河源 517200）

【摘 要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，電力企業(yè)也面對(duì)著體制改革，合理高效的企業(yè)財(cái)務(wù)管理意味著企業(yè)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。本文試從本單位自身的存在實(shí)際問(wèn)題，結(jié)合財(cái)務(wù)管理相關(guān)理論，討論電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的建立、存在問(wèn)題和對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】縣級(jí)供電企業(yè)；財(cái)務(wù)；管理模式

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式基本理論

（一）財(cái)務(wù)管理的含義

財(cái)務(wù)管理是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)全過(guò)程的管理，作為一種價(jià)值管理貫穿于企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)踐中。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的整合和共享，把握投資、籌資和收益分配三個(gè)大方向，具體細(xì)化為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、信息管理、財(cái)務(wù)制度建設(shè)七個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源的整合和調(diào)配，將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和管理相協(xié)同，實(shí)現(xiàn)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而將企業(yè)利益最大化，最終使達(dá)成滿足企業(yè)對(duì)資金需求，促進(jìn)資金的流動(dòng)性及盈利性，最大限度的實(shí)現(xiàn)資本增值的管理目標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)管理模式分類

企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式是指在一定社會(huì)環(huán)境下，按照一定邏輯綜合描述企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)各種要素，并如實(shí)反映各種要素基本特征、相互聯(lián)系與存在的結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)整體[1]。該有機(jī)體指導(dǎo)著企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)管理模式一般分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相融型”三種。

“集權(quán)型”模式是母公司擁有對(duì)子公司所有的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)上的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，財(cái)務(wù)決策權(quán)有母公司進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，子公司只能具體實(shí)施上級(jí)的決策。該模式具有高度集中的特征，適用于處于初建期規(guī)模較小的企業(yè)，或子公司管理效率低下，再者子公司在集團(tuán)中處于重要地位使集團(tuán)公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)的情況。

“分權(quán)型”模型是指各子公司擁有財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司僅起到控股公司作用。在此種模式下，母公司不干預(yù)子公司的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司在財(cái)務(wù)、人事和資本管理上擁有寬松的環(huán)境，充分調(diào)配了子公司的積極性。

“集權(quán)與分權(quán)相融型”是集以上兩種模式特征與一體的模式，子公司在分權(quán)的基礎(chǔ)上又受到母公司在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的管理，是一種多復(fù)雜的多層次的管理模式。在一定程度上兼并了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，避免二者的缺點(diǎn)，相對(duì)于二者更理想。

二、縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題與分析

廣東電網(wǎng)公司集中了重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，包含：投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、資金調(diào)度權(quán)，縣級(jí)子公司只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)、核算、成本控制、執(zhí)行省公司政策和制度。[3]

（一）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)偏低

由于和平局人員專業(yè)素質(zhì)不高，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)比較薄弱，加上大部分人員在校所學(xué)專業(yè)并非會(huì)計(jì)學(xué)，造成基礎(chǔ)理論知識(shí)不扎實(shí)，往往容易在日常會(huì)計(jì)工作中忽視基礎(chǔ)工作。平日工作繁忙，自我學(xué)習(xí)的時(shí)間大部分被工作占據(jù)，接受在職教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)少，造成了財(cái)務(wù)人員無(wú)法與現(xiàn)行的會(huì)計(jì)法律法規(guī)以及賬務(wù)處理方法相接軌，從而大大降低了財(cái)務(wù)管理的能力。以下為本次關(guān)于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的調(diào)查結(jié)果：

（二）管理觀念和機(jī)構(gòu)設(shè)置

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的管理中最重要的部分，關(guān)系到企業(yè)決策，雖然縣級(jí)供電企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制定了一些管理制度，但舊觀念長(zhǎng)期存在不可避免的影響了財(cái)務(wù)主要管理人員的決策，在財(cái)務(wù)工作中缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)。進(jìn)而影響了機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，造成了某些財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職能不分，財(cái)務(wù)管理職責(zé)不清，使一些政策無(wú)法實(shí)施落實(shí)。

（三）財(cái)務(wù)管理方式

由于縣級(jí)供電企業(yè)一直采用粗放型管理方法，水平不高，不能深刻的認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理的重要性，采用是經(jīng)驗(yàn)管理及記賬式核算體系，較大的隨意性導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真。最終影響公司利益。

（四）財(cái)務(wù)管理監(jiān)控

縣級(jí)供電企業(yè)監(jiān)督調(diào)控手段不夠，資金運(yùn)作效益不高。財(cái)務(wù)管理體制過(guò)多的關(guān)注于后期的會(huì)計(jì)收益的核算，忽略了投資決策前期的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)工作，效益評(píng)估跟不上項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，且以資金管理為中心的財(cái)務(wù)工作沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)：財(cái)權(quán)分散，資金流量、資金流向缺乏計(jì)劃；在資金運(yùn)營(yíng)上對(duì)時(shí)間價(jià)值重視不足，極易出現(xiàn)資金沉淀、在途時(shí)間長(zhǎng)的問(wèn)題，限制了資金的流動(dòng)性。

三、針對(duì)問(wèn)題提出的對(duì)策

因此，要解決以上問(wèn)題，首先應(yīng)當(dāng)把握供電企業(yè)商品生產(chǎn)、供銷同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)的定位上也有別于其它企業(yè)，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)際情況對(duì)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式提出以下幾點(diǎn)建議：

首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理觀念，一改在行政統(tǒng)一支配管理下的企業(yè)自主管理能力和經(jīng)營(yíng)決策能力較弱的局面。積極主動(dòng)的尋找順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，符合自身所處發(fā)展階段、組織形式、子公司具體情況等實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理模式。變被動(dòng)為主動(dòng)，將增強(qiáng)自主經(jīng)營(yíng)和管理的財(cái)務(wù)管理觀念，將財(cái)務(wù)管理工作系統(tǒng)化，形成一套完整成熟的管理模式，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

其次，改進(jìn)財(cái)務(wù)人力資源管理制度，選擇具有高專業(yè)素質(zhì)的人才，開展適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)上崗制度，給予所有的財(cái)務(wù)人員平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)；同時(shí)，加大對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，推行定期或不定期的崗位培訓(xùn)強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能和與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的知識(shí)如電力生產(chǎn)、供電管理、線損計(jì)算、分類電價(jià)構(gòu)成、市場(chǎng)營(yíng)銷等，確保會(huì)計(jì)人員的時(shí)時(shí)把握最新的業(yè)務(wù)知識(shí)。

最后，加強(qiáng)資金、預(yù)算、投資和利益分配管理。資金是電力企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理就是對(duì)企業(yè)資金的管理[4]。廣東電網(wǎng)公司在明確單位資金情況，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策下，制定預(yù)算方案，下發(fā)資金。企業(yè)決策層對(duì)籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配，遵循統(tǒng)一調(diào)度原則，各縣級(jí)供電企業(yè)則具體負(fù)責(zé)管理自身正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為中所需的周轉(zhuǎn)資金。

四、電力企業(yè)構(gòu)建和實(shí)施新的財(cái)務(wù)管理模式

綜上所述，電力企業(yè)構(gòu)建和實(shí)施新的財(cái)務(wù)管理模式可細(xì)化為以下幾點(diǎn)。

一、完善縣級(jí)供電企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門工作職能的建設(shè)，制定統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員調(diào)配制定模式，把平衡財(cái)務(wù)行政管理和職能權(quán)利，使二者在實(shí)際工作中處于相互平衡和制約的地位。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)工作以核算為主管理為輔的不良局面。

二、加強(qiáng)廣東電網(wǎng)公司在管理上的地位，可對(duì)縣級(jí)子公司對(duì)外投資、擔(dān)保、借款、資產(chǎn)處置、對(duì)外捐贈(zèng)及固定資產(chǎn)投資等重大事項(xiàng)有決策權(quán)，提高上級(jí)單位對(duì)下屬企業(yè)的行政和經(jīng)濟(jì)調(diào)控能力。從而避免出現(xiàn)因下屬單位錯(cuò)誤的行政和財(cái)務(wù)決策對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益造成不良影響。

三、在整個(gè)公司層面建立統(tǒng)一、完整的制度規(guī)范體系，為提高財(cái)務(wù)制度的可操作性和執(zhí)行效果，以期深入的完善預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，提高預(yù)算控制的科學(xué)性、精確性[5]。

四、建立預(yù)算和成本控制制度，并建立數(shù)據(jù)庫(kù)承載成本和預(yù)算等財(cái)務(wù)信息，全力以赴建設(shè)好企業(yè)資源管理系統(tǒng)，為預(yù)算的編制、控制和分析提供科學(xué)依據(jù)，為完善和執(zhí)行財(cái)務(wù)審核管理預(yù)算制度，避免財(cái)務(wù)工作偏離指導(dǎo)方向，努力打造高度集中、財(cái)務(wù)成員實(shí)時(shí)共享的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)。

五、小結(jié)

企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是因人而異的，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)針對(duì)自身的實(shí)際情況制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度。從現(xiàn)實(shí)存在的突出的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，以國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)情況為背景，以解決問(wèn)題為目標(biāo)，才能真正找到新的發(fā)展機(jī)遇，進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)。

【參考文獻(xiàn)】

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