◇陶 穎

太倉耐克物流中心業(yè)務流程分析與優(yōu)化研究

◇陶 穎

隨著市場競爭的日趨激烈，物流越來越被重視。企業(yè)之間的競爭模式從“大魚吃小魚”演變成“快魚吃慢魚”，更多企業(yè)選擇將物流模塊分離出去,這使得物流中心應運而生。既然物流中心存在的目的是降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力，那么如何通過優(yōu)化物流中心作業(yè)流程，實現(xiàn)這一目的，就成為我們不得不關(guān)注的課題。

物流中心流程；供應鏈；優(yōu)化

本文以太倉耐克物流中心為研究對象,借鑒其他學者先進的物流管理理念,結(jié)合實際需要,研究分析現(xiàn)有作業(yè)流程中的一些問題，并針對問題提出改進建議。

一、物流中心流程概述

物流中心流程是指物流中心為完成某一目標或任務進行的一系列邏輯相關(guān)的物流活動的有序集合。物流中心會根據(jù)其性質(zhì)、特點以及服務對象的不同而略有區(qū)別，但大致都包括：訂單處理、采購、進貨入庫、倉儲管理、揀選、流通加工、出貨、配送、退貨、會計核算等作業(yè)流程。

二、太倉耐克物流中心流程及分析

太倉耐克物流中心位于太倉市廣州東路88號，是耐克在亞洲最大的物流中心。該物流中心承擔著全國耐克品牌鞋類、服裝以及運動裝備產(chǎn)品的物流配送，2010年10月正式開始運營。物流中心擁有超過10萬個貨品托盤，年吞吐能力超過2.4億件次，可同時滿足79個集裝箱貨車裝卸貨。

（一）耐克物流中心業(yè)務流程

耐克物流中心專業(yè)服務于耐克品牌，所以它與傳統(tǒng)的公用型配送中心是有區(qū)別的。它的采購功能相對弱化，而內(nèi)部的分揀配貨功能則是它運作的核心。

流程大致如下：PPL計劃部門前一天Xpds系統(tǒng)指令將第二天要處理的作業(yè)根據(jù)時間順序進行分類，并將其所有作業(yè)以2個小時為單位劃分為4個時間窗。第二天以每個時間窗為單位進行收貨入庫及配送出庫操作。

收貨入庫流程:卸貨收貨-品質(zhì)檢驗-入庫上架；出貨流程：Xpds系統(tǒng)會根據(jù)訂貨單分析，如需求量大于或等于原產(chǎn)商包裝數(shù)量的，將通過系統(tǒng)自動打印出庫標簽后直接以原包裝箱出庫（如一訂單需要50件A衣服，原廠商包裝為每45件一箱，那么物流中心將一箱原包裝加5件的形式配送出貨）。不足原包裝數(shù)量的將在Pick&pack區(qū)與同一時間窗的所有零揀商品進行批量揀貨，然后倒入分揀系統(tǒng)進行一次分揀、二次分揀。整箱貨物及零揀貨物如需增值服務，如加防盜釘?shù)然蛳到y(tǒng)掃描無法識別時進入VAS增值服務區(qū)處理，然后進入發(fā)貨區(qū)等待發(fā)貨。

（二）現(xiàn)有流程出現(xiàn)的問題

1.品檢放慢了入庫的速度

入庫要先經(jīng)過品質(zhì)檢驗。品質(zhì)檢驗包括抽檢和百分百全檢，到底進行何種檢驗一般根據(jù)對該企業(yè)的評估來決定，而檢驗的內(nèi)容涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個工藝。一般認為品質(zhì)檢驗的目的是確保入庫產(chǎn)品合格，進行業(yè)務責任的劃分。但事實上，不管進行何種檢驗，都會放慢入庫速度，特別是當批量較大時，品檢區(qū)域本來就小，人員有限，加上品檢人員需要進行一定培訓，不能立刻上手，所以也不能在量大的情況下馬上加派人手，那么勢必會造成大量入庫產(chǎn)品的積壓，延遲入庫。

2.不規(guī)則的整箱貨物加大了VAS區(qū)工作壓力

如上述流程所述，會有很大一部分的產(chǎn)品是原箱進原箱出。整個流程依靠的是傳送帶的傳輸和掃描區(qū)分路徑。在實踐過程中，生產(chǎn)廠家為了節(jié)約成本，很大一部分的原箱都放了過多的產(chǎn)品，導致箱子成不規(guī)則形狀，加大了掃描識別的難度，使大量整箱到達VAS區(qū)域需要重新識別，也延緩了發(fā)貨速度。

3.全英文系統(tǒng)，加大了最基礎操作難度

耐克物流中心整個流程的操作，依托的是Xpds系統(tǒng)。由于整個流程都需要在電腦上反饋，所以這就要求最基層的操作人員也會使用這一系統(tǒng)，然而該系統(tǒng)使用的是英文版本，基層操作人員的英語水平有限，所以很難很快熟練掌握操作流程，影響了操作速度。

4.小件物品丟失現(xiàn)象時常發(fā)生

耐克物流中心每天處理近百萬件產(chǎn)品，將它們配送到全國，如此大的工作過程中，時常會出現(xiàn)物品丟失現(xiàn)象，特別是小件物品，這一現(xiàn)象不容忽視。這一現(xiàn)象的發(fā)生有多方面的原因，要從人、機、料、法四方面進行分析。從人的角度分析，存在著內(nèi)部偷竊以及揀選數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量不符等問題；從機的角度分析，存在著分揀機鉤住小物件而不易發(fā)現(xiàn)以及過小物品從傳輸帶空隙中掉落等問題；從料的角度分析，存在著計件單位不明確的問題；從法的角度分析，存在著點檢方式不規(guī)范以及安全監(jiān)控不到位等問題。

三、針對問題提出改進措施

（一）改變品檢角色

管理者應該認識到，物流中心是整個供應鏈過程中的一個環(huán)節(jié)，要實現(xiàn)物流流程的優(yōu)化，整個鏈條上的每一個環(huán)節(jié)都責無旁貸。耐克不能把物流中心的品質(zhì)檢驗作為工藝質(zhì)量的保護傘，而是要進一步加強對生產(chǎn)廠家進行把關(guān)，將產(chǎn)品質(zhì)量檢驗延伸到產(chǎn)品出廠前。物流中心的品檢只需要對物流過程中產(chǎn)生的特殊情況進行檢查，如有污損的箱子開箱查驗，而不是對生產(chǎn)工藝進行檢查。這樣將大大提高生產(chǎn)商的責任感，同時大大降低了品質(zhì)檢驗的數(shù)量，從而能提高入庫效率。

（二）強化包裝箱標準

針對形狀對物流效率的影響這一問題，最理想的方法就是對每一箱入庫產(chǎn)品都進行換箱，但事實上這樣做會花費大量的勞力、財力及時間，這就違背了流程優(yōu)化的目的。

要解決這一問題，最關(guān)鍵的還是在于箱子產(chǎn)生的源頭——生產(chǎn)廠家。毋庸置疑，廠家將產(chǎn)品最大限度地塞滿箱子可以減少箱子的使用量，降低成本，但從整個供應鏈角度看，它又大大降低了物流效率，甚至影響正常出貨。所以，耐克公司應該對其產(chǎn)品體積做出充分了解之后，對裝箱標準進行統(tǒng)一，在保證箱子不變形的同時最大限度地裝入產(chǎn)品。同時，物流中心在品檢時對運輸過程中產(chǎn)生變形的箱子進行換箱處理，以確保接下來流程的通暢。

（三）加強員工培訓

1.在操作之前，給予員工最基本的系統(tǒng)培訓，而不要因為急于用人而直接拉上“戰(zhàn)場”。不僅僅要教會其基本操作，而是要制定好標準作業(yè)流程，任何情況下都要按照標準流程操作，不要盲目進行系統(tǒng)操作，這樣能減少很多不可逆轉(zhuǎn)錯誤的出現(xiàn)。

2.系統(tǒng)維護部門能進行系統(tǒng)更新，將一些基層常用的流程語句進行中文注釋，粘貼在基層人員系統(tǒng)操作的邊上,以便操作人員及時查詢。

（四）加強產(chǎn)品管理

1.加強揀選區(qū)人員的培訓，要求揀選人員嚴格按照標準作業(yè)流程進行揀選作業(yè)，正確點揀數(shù)量，確保實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量相符。

2.現(xiàn)場要安排人員加強場地的巡查，及時發(fā)現(xiàn)被鉤落的產(chǎn)品。同時，加強安檢工作，對員工進行法律觀念灌輸，有效減少內(nèi)部盜竊事件。

四、結(jié)語

物流中心的流程涉及方方面面，流程的優(yōu)化不是一朝一夕就能完成，本文只是就耐克配送中心流程中的關(guān)鍵幾個問題進行了分析。物流中心的實際狀況又是時刻變化著的，所以流程優(yōu)化是一個過程性行為，要始終貫穿于物流中心運行的全過程中。

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10.13999/j.cnki.scyj.2017.12.018

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