博弈的校場

邱紅

摘 要：我國企業(yè)預算管理的推進中存在很多誤區(qū)和問題。本文首先對預算管理的主要內(nèi)容和重要性進行闡述，然后就目前企業(yè)預算管理普遍存在的問題進行分析，在此基礎上根據(jù)筆者經(jīng)驗提出了解決這些問題的一些對策。

關鍵詞：全面預算；溫度利潤；偏差考核；交叉分析；連坐

預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。預算管理作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理手段已經(jīng)成為我國很多企業(yè)經(jīng)營管理中所迫切需要的，它們不約而同的把預算管理當作企業(yè)資本運營機制運行的必然需要，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段和企業(yè)治理結構下的“游戲規(guī)則”之一。但在實際工作中，預算管理的推進還存在著很多誤區(qū)和盲點，其科學性和合理性有待調(diào)整和提高，使得這項工作達不到預期的效果。筆者作為一名從業(yè)多年的財務人員，在預算編制過程中就遇到了許多問題，在此將聯(lián)系實際工作進行詳細闡述。

一、企業(yè)預算管理問題分析

1.預算意識不強，預算質(zhì)量不高。預算工作年年做，但形式重于實質(zhì)，純粹只是為了編制預算而預算，對預算的管理職能和作用認識不充分，許多企業(yè)使得預算管理獨立于企業(yè)管理之外，成為一個完全獨立的工作體系，沒有充分發(fā)揮預算的綜合管理職能。而這些問題歸根到底與企業(yè)制度不健全，決策者的思想意識薄弱有很大關聯(lián)。由于沒有深入理解什么是預算？為什么要預算？通過預算想達到什么效果？很多決策者對預算的認識還停留在銷售收入和凈利潤這些財務指標上，認為只要完成了收入和利潤，特別是利潤指標，就等同于完成了預算，而別的那些指標只不過都是為了完成利潤指標的一些輔助指標罷了，并沒有多大實際意義。碰上治理結構不完善的企業(yè)，有的甚至就是決策者腦袋一拍，要求明年利潤必須增加百分之十或者更多，預算就是在這種狀態(tài)下編湊而成，這就造成了企業(yè)預算數(shù)據(jù)的不真實和畸形，完全是為了預算而預算，為了達到預算指標而預算的現(xiàn)象。

2.預算目標的編制過于單一。企業(yè)實行預算管理的最終目的是實現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略有效實施，經(jīng)營持續(xù)改善，價值穩(wěn)步增加。就當前而言，很多企業(yè)的決策者在缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下進行預算管理，對短期的行為過于重視，忽視長期目標的管理，影響預算功能的發(fā)揮。為了達到預算的年度利潤指標，該更新?lián)Q代的設備不愿更新，該進行技術研發(fā)的不研發(fā)，員工的薪酬和福利沒有一個適應經(jīng)濟發(fā)展的設計和執(zhí)行，諸如此類就是怕增加費用完不成預算。與做預算一味控制費用相比，另一種情況更不可取，就是盲目做大，不計成本搞固定資產(chǎn)投入，提高規(guī)模經(jīng)濟，提高市場份額，擴張和做大并沒錯，但必須要結合宏觀經(jīng)濟形式，要結合行業(yè)生命周期，同時要預防各種可能出現(xiàn)的黑天鵝，防止出現(xiàn)多米諾骨牌的倒塌。其實預算管理應該是一個全面的預算管理體系，涉及到多個方面，不能單純的考慮幾個財務指標，企業(yè)決策者不光要肩負企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重擔，還應當承擔企業(yè)文化責任和社會責任的擔子，同時對員工發(fā)展也要擔負起一定的責任。正是由于預算目標編制的單一性，導致決策者過于短視，只短淺的看到眼前的經(jīng)濟利益，沒有想到應該長遠獲取有溫度的利潤，預算管理的作用無法真正發(fā)揮。

3.預算與考核機制不夠健全合理。預算管理中存在著重編制、輕執(zhí)行的普遍現(xiàn)象。編制預算時浩浩蕩蕩，有的甚至要求預算到一年用幾支筆幾張復印紙的精度，而在編制完成后就悄無聲息，對批準后的預算甚至不下發(fā)相關人員，只是簡單的告知幾個重要的財務指標而已。由于缺乏有效地指標設計機制，以及預算的監(jiān)督機制與科學的執(zhí)行過程，執(zhí)行有可能變的非常隨意。比如薪酬機制的考核指標如果設計不科學，就會導致在預算編制過程時，被考核的管理者有意識的在編制時將預算指標向薪酬考核指標傾斜的可能，人為造成某些預算指標的寬松，最終只是為保證自身的既得利益。而在實際考核過程中，還存在預算指標完成的很好，但設計的薪酬指標考核時卻不理想的狀況，或存在本身不能有效完成預算，但出于對企業(yè)管理層的激勵，決策者主觀放松考核指標的現(xiàn)象；另外還存在企業(yè)明明超額完成預算，按照薪酬考核指標可以獲得豐厚的物質(zhì)激勵時，卻因數(shù)額較大，被某些有話語權的決策者一句話就能任性取消，甚至會出現(xiàn)不完成預算年份比完成預算年份激勵更高的怪現(xiàn)象。這些都使得預算與考核機制的功能無法有效發(fā)揮，甚至成為擺設，由此導致對預算管理的不重視，還會引起某些相關人員的不滿，或許會認為不完成預算或剛好完成預算才能創(chuàng)造自身利益最大化，從而影響企業(yè)正常的經(jīng)營工作。

二、企業(yè)預算管理的建議和對策

1.強化預算的執(zhí)行與控制。預算不是一項口號，它的關鍵環(huán)節(jié)就是執(zhí)行，應當強化預算的約束性，避免對預算的隨意調(diào)整，加強調(diào)整的嚴肅性，要將預算作為企業(yè)年度一號文件予以重視。同時要把預算控制的責任層層分解和落實，盡可能細化到每個崗位進行預算、執(zhí)行和控制，并按分級歸口的原則，將預算按部門為責任單位的縱向管理與按費用類別為責任單位的橫向管理相結合的方式進行交叉管控。同時建立嚴格的授權批準制度，明確企業(yè)各級管理人員審批的權限和范圍，使其分工負責、各司其職，加強預算的可操作性和預算的約束性，最終要達到：有預算不超支，無預算不開支，不串項使用預算，不“先斬后奏”，超預算項目一定要嚴格按照內(nèi)控要求審核批準。每項預算盡量精準到唯一崗位，預算編制和實際執(zhí)行的每項偏差在每個層級設定一定的偏離率和偏離值，當任意一項偏離過大，該層級管理者對上層級管理者必須以書面形式匯報，由此強化各層級預算的編制和控制，讓人人成為企業(yè)預算的編制人和控制者。同時要對偏差過大的預算責任人進行考核，從而減少預算編制的盲目性，減少預算修改頻度，提高預算的質(zhì)量和精度。

2.及時進行預算差異分析。預算執(zhí)行過程和預算完成后都要及時進行預算差異分析。在目前全球經(jīng)濟一體化的背景下，預算執(zhí)行過程中的差異分析一定要結合宏觀環(huán)境、行業(yè)周期、產(chǎn)業(yè)政策等相關條件的變化，從而保證預算合理而順利地執(zhí)行，不能閉門造車；預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的優(yōu)劣，進而為企業(yè)預算的考核和激勵制度提供客觀有效的依據(jù)。將企業(yè)經(jīng)營狀況同企業(yè)預算執(zhí)行情況有機的聯(lián)系起來，及時提出改進方案和補救措施，從而達到確保實現(xiàn)預算目標的目的。差異分析必須通過自上而下、自下而上兩種方式并行交叉，這樣得出的結論會更加客觀真實，讓制度決策者和基層執(zhí)行者都能站在自身角度和他人角度上深入分析，從而得出一個適當且合理的結論。

3.重視預算的考核和激勵制度。對預算的執(zhí)行情況進行考核，監(jiān)督預算的執(zhí)行、落實，建立起一套適合企業(yè)自身特點的有效考核指標和獎懲制度，可以強化企業(yè)的內(nèi)控制度，也是推動企業(yè)不斷進步的有效手段和措施。制訂的考評和激勵制度，一定要嚴格執(zhí)行，應將這些考核和激勵制度以企業(yè)文件的形式向所有員工公開，同時將落實這些制度作為對企業(yè)決策者的考核標準，實行連坐，只有將利益和責任捆綁在一起，才能在目前現(xiàn)代企業(yè)制度不太健全的中國企業(yè)，特別是私營企業(yè)中真正執(zhí)行到位。而所有的考核和激勵制度的計算方法應當在對應層級全面公開，雖然這會觸級到某些人的利益，但這也是社會進步，企業(yè)發(fā)展必將到達的一步。比起暗箱操作，公開透明的考核激勵制度能更加激勵所有員工的斗志，真正讓員工感受到自己的努力是有回報的，同時明確自己未來的奮斗方向和目標。

三、結語

預算管理作為一種行之有效的現(xiàn)代化管理手段，深受廣大企業(yè)的重視。好的預算管理，是能在企業(yè)管理中發(fā)揮強大的正效應，可以促進企業(yè)從經(jīng)驗管理走向科學化、標準化管理，達到提高企業(yè)管理水平的目的。但在實際運用過程中，它也不是萬能的，我們不能讓它承載太多本不應由預算管理來完成的任務和責任。

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