黃愛蘭

摘要：企業(yè)的發(fā)展在很大程度上依賴于具有較高知識、技能的知識型人才。企業(yè)要建立一個(gè)比較科學(xué)、相對公正的知識型員工績效考核的體系，才能充分的激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性。那么，目前中小企業(yè)知識型員工的績效考核存在什么問題，有何困境？如何通過績效考核加強(qiáng)對知識型員工的引導(dǎo)和鼓勵？結(jié)合中小企業(yè)實(shí)際，提出了知識型員工績效考核的困境，最后提出了針對性的建議。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；知識型員工；績效考核；困境；出路

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.10.032

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識型員工作為知識、技能相對突出的成員，其正發(fā)揮著越來越大的作用，對企業(yè)的貢獻(xiàn)越來越大，重要性越來越明顯。對于企業(yè)而言，如何客觀公正的對知識型員工進(jìn)行績效考核，如何通過績效考核進(jìn)一步提升知識型員工的工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情和工作潛能，成為關(guān)系著企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、培養(yǎng)核心競爭力和推動中小企業(yè)有序、健康發(fā)展的重要課題。

1知識型員工的特征

知識型員工指的是能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，以及自己的獨(dú)特思維和創(chuàng)意來為組織做貢獻(xiàn)，具有很強(qiáng)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的現(xiàn)代新型員工。知識型員工一般有比較高的學(xué)歷，較多的知識儲備和較廣的知識面。知識型員工有一些共同的特征：第一，自主性強(qiáng)。知識型員工自主性較強(qiáng)，期待能按照自己的意識和方法工作。第二，目標(biāo)指引性強(qiáng)。這里的目標(biāo)指引是指知識型員工有比較獨(dú)特的價(jià)值觀和自己的追求，是想要追求自我實(shí)現(xiàn)。第三，挑戰(zhàn)性強(qiáng)。知識型員工所從事的工作，一般都不是簡單機(jī)械的重復(fù)性工作，需要運(yùn)用自己的知識和稟賦才能進(jìn)行的工作。第四，創(chuàng)造性強(qiáng)。知識型員工的工作比較復(fù)雜，一般都需要進(jìn)行創(chuàng)造和創(chuàng)新，具有較強(qiáng)的創(chuàng)造性。第五，流動性強(qiáng)。知識型員工的工作決定了他的很多技能都是獨(dú)特的，他們的這種技能就在自己的頭腦中，可以方便隨身攜帶，因此流動性比較強(qiáng)。

2中小企業(yè)知識型員工績效考核困境

2.1考核指標(biāo)缺乏針對性

很多中小企業(yè)，在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，沒有針對知識型員工工作性質(zhì)的不同，設(shè)計(jì)具有針對性的考核指標(biāo)。而是用統(tǒng)一的考核表來考核所有員工。這樣一來，知識型員工的獨(dú)特性和創(chuàng)造性，沒有指標(biāo)可以反映出來，其結(jié)果往往是，聽話乖巧、缺乏創(chuàng)意的普通員工會有一個(gè)更好的考核成績。東莞市某中小企業(yè)2014年進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，想要進(jìn)行一些產(chǎn)品和品牌營銷方面的創(chuàng)新，因而引進(jìn)了一批知識文化水平較高的知識型員工，然而年終績效考核的時(shí)候，該公司對全部人員都用相同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，用同一張表來考核所有員工，這樣一來，在其它的表象都差不多的情況之下，工作難度大，工作創(chuàng)新性強(qiáng)的知識型員工的考核結(jié)果不盡人意。而工作難度小，從事事務(wù)性工作的員工，其考核成績更好。當(dāng)年該公司考核方式的單一性，導(dǎo)致60%以上的知識型員工對公司實(shí)施績效考核有意見，對考核產(chǎn)生抵觸情緒，造成20%左右的知識型員工離職。

2.2考核方式比較單一

有些中小企業(yè)的管理者不了解績效考核的重要性，對績效考核工作不夠重視，也沒有認(rèn)真加以學(xué)習(xí)。認(rèn)為績效考核就是考核員工工作態(tài)度認(rèn)不認(rèn)真，聽不聽話。不從員工具體工作實(shí)際出發(fā)，而單純根據(jù)自己的認(rèn)識和想法來考核員工，再加之中小企業(yè)的績效考核的方式都相對簡單，較多的都是采用直接上司來考核下屬，這樣的考核方式，不夠客觀和公正，會因?yàn)樯纤緦T工的工作方式、價(jià)值觀等不同而有非常大的主觀差異，使得考核結(jié)果嚴(yán)重偏離實(shí)際績效。而且，相對而言，知識型員工一般會比較有自己的想法和意見，而這些想法和意見，有可能會被上司認(rèn)為是叛逆和不尊重，因而其考核結(jié)果可能很難反應(yīng)真實(shí)績效狀況。導(dǎo)致知識型員工對考核結(jié)果不滿，甚至跳槽。而管理者還在抱怨知識型員工難以管理，難于培養(yǎng)，容易跳槽。

2.3績效管理偏離戰(zhàn)略目標(biāo)

績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，好的績效管理是引導(dǎo)員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的強(qiáng)有力手段。然而目前的狀況是，在很多中小企業(yè)，在年底進(jìn)行績效考核的時(shí)候，各個(gè)部門的員工的績效考核結(jié)果挺不錯(cuò)，各項(xiàng)績效指標(biāo)也完成得很好，然而公司的整體績效卻不盡人意。這看起來不可思議，究其原因，實(shí)質(zhì)是我們的績效管理出了問題。這些中小企業(yè)的績效管理，特別是對知識型員工的績效考核，與我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫軌了。這些中小企業(yè)，不是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)置部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的。從而導(dǎo)致了績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的現(xiàn)象發(fā)生。如：2015年某公司績效考核個(gè)人平均成績在92.8分，屬于優(yōu)秀上等成績。但是公司2015年各部門的平均目標(biāo)值為95%，部門實(shí)際達(dá)成率為83.6%。從數(shù)據(jù)可以看出，各部門并未能達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)，而個(gè)人成績卻為優(yōu)秀，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)脫離。

2.4績效管理缺乏溝通與反饋機(jī)制

在有些中小企業(yè)，對知識型員工的績效考核，同其它員工的績效考核一樣，都被當(dāng)作“機(jī)密”，使得一些知識型員工對于績效考核不信任，有很強(qiáng)的不安全感，反感、甚至妨礙考核對員工的績效考核。而且有些公司考核結(jié)果出來后，缺乏對員工的績效反饋，導(dǎo)致員工不知道自己哪里沒做好給扣分了，不知道自己怎么做才可以避免出現(xiàn)錯(cuò)誤，怎么做可以給自己的績效加分。另外，由于考核者與被考核者之間缺乏溝通，人力資源部在進(jìn)行績效考核結(jié)果調(diào)查過程中，只重視分?jǐn)?shù)，不重視溝通，導(dǎo)致有些員工認(rèn)為績效考核只是為了扣他們錢，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)跟某某員工關(guān)系好，所以給他打高分，自己再怎么努力也不會得高分。這些情況，都違背了公司期初要實(shí)施績效考核的初衷，也導(dǎo)致公司那些知識型員工內(nèi)心對公司缺乏信任，工作情緒不高，工作積極性下降，致使員工的流動率高等情況屢有發(fā)生。

3中小企業(yè)知識型員工績效考核的出路

3.1建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

不管是設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，還是評價(jià)員工績效，都是企業(yè)用來管理員工、促使企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的管理方法之一。對于知識型員工的考核，中小企業(yè)要結(jié)合其工作實(shí)績，制定個(gè)性化的、針對性的關(guān)于知識型員工工作績效的指標(biāo)考核體系。對于知識型員工，我們可以通過分析其特征，把知識型員工的工作績效考核指標(biāo)分為四大類：結(jié)果總結(jié)性指標(biāo)、過程成長性指標(biāo)、前瞻指導(dǎo)性指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評估性指標(biāo)。但是，由于知識型員工與普通員工的不同，任何一種單一的指標(biāo)類型可能都不能達(dá)到對其的考核結(jié)果，故公司在對知識型員工考核時(shí)一般適合同時(shí)設(shè)定三類指標(biāo)來進(jìn)行考核，即工作成果性指標(biāo)、工作能力性指標(biāo)和工作態(tài)度性指標(biāo)（見表1）。工作成果性指標(biāo)用來考核知識型員工的工作完成情況以及獲得的相關(guān)成果。工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)則是對各崗位都具有的公共指標(biāo)。注意要根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)的不同，設(shè)置不同的具體指標(biāo)和權(quán)重。

3.2建立健全考核方式

前面分析過，在一些中小企業(yè)，公司對于知識型員工的考核，多采用比較單一的考核方式，其中比較常見的便是直接上司對于被考核者的考核結(jié)果，就是該員工的最終考核成績。而知識型員工作為知識、文化、技術(shù)水平相對較高，更具創(chuàng)造性的員工，其個(gè)性和棱角可能更分明一些，跟直接上司意見相左、觀念不一致的時(shí)候會更多。因此，如果只是采用單一的這種考核方式，考核結(jié)果可能不夠客觀。這就需要我們中小企業(yè)要建立健全更合理的考核方式，采用比較多渠道的考核方式。比如除了直接上司的評定之外，還有員工之間的互評，甚至加入客戶對員工的考評等等。除此之外，知識型員工的工作，不僅是一些個(gè)體的獨(dú)立工作，可能還需要有團(tuán)隊(duì)合作；不僅有辦公室工作，可能還有網(wǎng)絡(luò)方面或其它外出工作。這都需要我們的管理者要更新理念，與時(shí)俱進(jìn)，利用各種資源和網(wǎng)絡(luò)，建立健全更為公正、合理的知識型員工績效考核方式。

3.3促進(jìn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向

中小企業(yè)要生存和發(fā)展，需要加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)性。那么，具體的實(shí)施過程，就是用績效管理來引導(dǎo)員工的工作和行為，讓企業(yè)員工在達(dá)到績效考核目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體操作就是要逐級的進(jìn)行任務(wù)分解，首先企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境以及企業(yè)自身資源狀況，選著合適的發(fā)展策略，制定合理的組織目標(biāo)；在確定了企業(yè)目標(biāo)之后，就要對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，分解成各個(gè)部門的部門目標(biāo)；而接下來，各個(gè)部門就應(yīng)該要將部門的目標(biāo)進(jìn)一步分解成員工的個(gè)人目標(biāo)，而且要將每個(gè)員工的任務(wù)進(jìn)行具體、明晰的劃分。使員工對于工作任務(wù)有非常清楚和明確的認(rèn)識，以免員工產(chǎn)生誤解和沖突。然后將在此基礎(chǔ)上做好的工作分析，作為員工績效計(jì)劃的具體內(nèi)容之一，進(jìn)一步確定為企業(yè)對員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)知識型員工績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

3.4建立良好的績效反饋和應(yīng)用機(jī)制

建立良好的績效反饋制度之前，我們的人力資源管理者應(yīng)該要明確一個(gè)問題，即管理者自身應(yīng)該要切實(shí)的認(rèn)識到，對知識型員工的績效考核進(jìn)行認(rèn)真的反饋和積極的應(yīng)用，是非常必要和重要的?？冃Х答伈还馐菍χR型員工進(jìn)行績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，更是為下一階段如何激勵知識型員工進(jìn)一步提高績效，指明了方向，是提高知識型員工績效的關(guān)鍵，是提高企業(yè)效益的關(guān)鍵。對知識型員工績效考核結(jié)果的積極應(yīng)用，是良好績效管理的有機(jī)組成部分，是促進(jìn)企業(yè)提高整體效應(yīng)的基本手段，沒有績效反饋和應(yīng)用，績效考核和績效管理，就失去了意義。具體而言，首先要做好績效反饋和溝通。（1）及時(shí)將知識型員工的工作績效狀況反饋給員工本人。（2）與被考評員工探討取得績效的原因。（3）表明要求與期望。其次，要建立與績效掛鉤的薪酬制度。根據(jù)績效設(shè)計(jì)方法給予知識型員工績效激勵工資，引導(dǎo)員工往企業(yè)目標(biāo)靠攏，不斷提高企業(yè)效率。

參考文獻(xiàn)

[1]劉曉東，劉建玲.探析知識型員工績效管理的問題和對策[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2012.

[2]儲晶.知識型員工績效考核方法評析綜述[J].北方經(jīng)貿(mào)，2012.

[3]陳國偉.知識型員工績效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)踐[J].河南科技，2013.

[4]陳一清.企業(yè)知識型員工績效考核的探討[J].人力資源管理，2013.