郝朝紅

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司逐漸成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要力量，與單體公司不同，集團(tuán)公司具有規(guī)模大、層級(jí)化、復(fù)雜化等特征，它在很大程度上能夠更好地整合資源、降低成本、提升效益，但這也對(duì)公司管理提出了更高的要求，特別是對(duì)于母子公司之間的財(cái)務(wù)管控，更是提出了更高的要求。為了更好地規(guī)避企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)失控風(fēng)險(xiǎn)，急需加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；分子公司；財(cái)務(wù)管控

作為現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，企業(yè)集團(tuán)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要作用，它不僅能夠加快企業(yè)擴(kuò)張與業(yè)務(wù)擴(kuò)展，而且能夠有效整合社會(huì)資源并進(jìn)行優(yōu)化配置。但是隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大，面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是內(nèi)部管理問(wèn)題，特別是如何通過(guò)有效的管理把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的母子公司綁在一起并發(fā)揮彼此優(yōu)勢(shì)，其中企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控就是非常重要的一方面?？上攵?，如果出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理失控，將會(huì)沖擊整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的公司鏈條。所以，完善企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控勢(shì)在必行。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

（一）管理鏈條過(guò)長(zhǎng)增加集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控難度

多層級(jí)治理結(jié)構(gòu)、多部門(mén)業(yè)務(wù)交叉是集團(tuán)公司的重要特征，這對(duì)公司集團(tuán)的管控能力提出了更高的要求。一方面，部分集團(tuán)公司并沒(méi)有建立完善的財(cái)務(wù)管控體系，作為集團(tuán)公司除了要建立母公司、子公司各自財(cái)務(wù)管理制度，還要建立母公司與子公司的財(cái)務(wù)管控樞紐，而這個(gè)在目前是比較缺乏的，這就容易導(dǎo)致集團(tuán)公司“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。另外一方面，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中存在較大困難，即便集團(tuán)公司建立了完整的財(cái)務(wù)管控體系，在實(shí)際操作中仍舊會(huì)碰到諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，包括執(zhí)行成本大、管理協(xié)調(diào)困難、監(jiān)督不到位等問(wèn)題，存在“建易行難”的狀況?！按筇萍瘓F(tuán)”擁有分公司29家、六級(jí)管理架構(gòu)，近年來(lái)成為主業(yè)之一的煤炭也成為大唐違規(guī)的重災(zāi)區(qū)，其中很重要的原因就是大唐集團(tuán)在收購(gòu)多項(xiàng)煤炭資產(chǎn)的過(guò)程中，未及時(shí)報(bào)大唐集團(tuán)及主管部門(mén)備案或核準(zhǔn)。

（二）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控與分子公司獨(dú)立管理存在沖突

作為企業(yè)集團(tuán)的分子公司，其優(yōu)勢(shì)在于具有較強(qiáng)的獨(dú)立性、靈活性，這就會(huì)帶來(lái)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控和分子公司獨(dú)立管理的沖突。一是容易發(fā)生權(quán)力爭(zhēng)奪問(wèn)題，一旦集團(tuán)管理和子公司管理糾纏不清就會(huì)出現(xiàn)權(quán)力博弈的問(wèn)題，最后變成內(nèi)部消耗，阻礙企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。二是過(guò)度的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控會(huì)影響分子公司的自主決策和發(fā)展，比如如果每一項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出都要“總部決定”，那么就會(huì)導(dǎo)致子公司的自我決定權(quán)被剝奪，也會(huì)給子公司帶來(lái)冗長(zhǎng)的程序，不利于培養(yǎng)分子公司的財(cái)務(wù)管控能力提升。三是會(huì)影響分子公司的靈活性和時(shí)效性，層層審批以及反饋溝通會(huì)很大程度上拉長(zhǎng)企業(yè)決策的期限，不利于企業(yè)快速、及時(shí)做出決策，可能會(huì)帶來(lái)公司巨大損失。

（三）企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控多是停留在簡(jiǎn)單核算

目前諸多企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控還僅僅停留在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算，但是這樣的財(cái)務(wù)管控應(yīng)該說(shuō)是十分粗淺的，也是不符合經(jīng)濟(jì)效益性的。首先，簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算并不能發(fā)揮“管控”的功能，它只是實(shí)現(xiàn)了最基本的財(cái)務(wù)收支核算，并不能發(fā)揮通過(guò)財(cái)務(wù)有效調(diào)整各部門(mén)業(yè)務(wù)的功能。其次簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的深度分析，不能夠通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析反過(guò)來(lái)為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、成本控制、決策制定提供參考，沒(méi)有達(dá)到“管理”的目標(biāo)。最后，這也是效益低下的表現(xiàn)，如果重大的財(cái)務(wù)管控投入換來(lái)的只是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算，那么這樣的“投入——產(chǎn)出”就是十分不對(duì)等的。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控路徑分析

（一）引入財(cái)務(wù)共享模式，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管控力度

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理鏈條長(zhǎng)、多部門(mén)業(yè)務(wù)交叉的特點(diǎn)，為保障整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控，可以引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，即基于企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和流程，構(gòu)建一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（簡(jiǎn)稱(chēng)FSCC）。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，能夠全面梳理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、審批、執(zhí)行、報(bào)銷(xiāo)、分析等，不僅減少了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在總公司和子公司執(zhí)行相同的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)了跨部門(mén)、跨公司、跨區(qū)域財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總與分析。這對(duì)于建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)管理的無(wú)縫對(duì)接具有重要的推進(jìn)作用，關(guān)鍵是它具有很強(qiáng)的操作執(zhí)行性。上面說(shuō)到的“大唐集團(tuán)”如果能夠建立完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，那么就不會(huì)出現(xiàn)基礎(chǔ)性的錯(cuò)誤問(wèn)題。

（二）堅(jiān)持管理適度原則，平衡集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與分子公司管理獨(dú)立

作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要手段，財(cái)務(wù)管控往往能夠確保資金收益、利益最大化，但是如果不把握適度、兼顧原則就會(huì)導(dǎo)致諸多的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理矛盾。一是要有清晰的責(zé)權(quán)界定，集團(tuán)不能夠以居高臨下的姿態(tài)要求分子公司配合做好財(cái)務(wù)管理，更不能過(guò)分干涉分子公司的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。二是要簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)管控流程，包括財(cái)務(wù)申請(qǐng)、審批、報(bào)銷(xiāo)、審計(jì)流程，在實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的原則下最大程度上為分子公司提供方便，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的暢通、高效。三是要兼顧企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)管控的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，所以在強(qiáng)調(diào)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控的同時(shí)更要關(guān)注分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不能一味的“為管理而管理”，把分子公司置于危險(xiǎn)的境地。

（三）運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，提升企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管控效益

關(guān)注企業(yè)的效益是企業(yè)集團(tuán)管理過(guò)程中不可忽視的一個(gè)重點(diǎn)，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控上也應(yīng)該在做好財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控的作用，這時(shí)候就需要運(yùn)用“管理會(huì)計(jì)”這一工具提升財(cái)務(wù)管控效益，即“內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)”，它不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總與核算，它更加關(guān)注的是“針對(duì)會(huì)計(jì)的管理”，旨在改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)用管理會(huì)計(jì)能夠把企業(yè)的各個(gè)部分連接起來(lái)，有利于促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的有效溝通，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理成本的降低。對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，管理會(huì)計(jì)的另一個(gè)價(jià)值在于它的超前性和預(yù)見(jiàn)性，通過(guò)財(cái)務(wù)管理（上一年或者前幾年）與行業(yè)分析，能夠總結(jié)出公司行業(yè)操作規(guī)律，為企業(yè)集團(tuán)提供超前的、可預(yù)見(jiàn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃和決策依據(jù)。

三、結(jié)語(yǔ)

毋庸置疑，企業(yè)集團(tuán)組織形式的出現(xiàn)有利于國(guó)民經(jīng)濟(jì)更快、更好發(fā)展，但是對(duì)于企業(yè)集團(tuán)存在的管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、母子公司管理沖突、財(cái)務(wù)管控效益低下等問(wèn)題，我們無(wú)法逃避也不能視而不見(jiàn)，而是需要運(yùn)用相應(yīng)的管理工具去積極應(yīng)對(duì)，進(jìn)而不斷完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理、提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。