美國項目管理解決方案公司（PM Solutions）研究機構(gòu)在2007年第一次調(diào)查了組織機構(gòu)內(nèi)部項目/項目管理辦公室（PMO）的實施狀況。在最新的調(diào)查中，我們再次審視了PMO，它已經(jīng)成為項目交付過程中標準化公司實踐的核心組織結(jié)構(gòu)。這項研究將幫助我們理解PMO的發(fā)展趨勢，指出在當(dāng)前復(fù)雜、快速變化的時代引領(lǐng)組織成功發(fā)展的解決方案。

成熟的PMO將脫穎而出

在第五次研究（每兩年一次）中，我們發(fā)現(xiàn)PMO鞏固了其在當(dāng)今組織機構(gòu)中的戰(zhàn)略伙伴地位。大多數(shù)組織機構(gòu)已有PMO或計劃在下一年度成立PMO；成立五年以上的PMO所帶來的職責(zé)擴展和成果提升是異常顯著的。

PMO的價值很少被組織機構(gòu)質(zhì)疑，并且它們更傾向于參與影響戰(zhàn)略規(guī)劃、治理和項目組合管理的任務(wù)。一些較為成熟的PMO不僅僅影響了項目和項目集，使其成功，還影響了整個公司的成功。這些成熟PMO的成績?yōu)槿栽谔剿髌诘腜MO提供了成功的模型。

PMO已經(jīng)成為組織機構(gòu)的標準特征：85%的受訪公司均設(shè)有PMO，這一數(shù)據(jù)與2014年的調(diào)查結(jié)果相比上升了5%。其中30%沒有PMO的公司計劃在明年設(shè)立PMO，這和2014年調(diào)查結(jié)果相同。與其他行業(yè)相比，專業(yè)服務(wù)行業(yè)（70%）設(shè)有PMO的比例較低。設(shè)有PMO的制造公司的比例顯著上升（2016年93% vs 2014年78%）。

PMO繼續(xù)成熟——隨之越來越智慧。PMO的平均設(shè)立年限是5年（2014年為4年），其中，56%的PMO設(shè)立年限為5年及以上（2014年為47%）。然而，還有24%的PMO設(shè)立年限不超過2年（與2014年的30%相比有所下降）。更重要的是，PMO的設(shè)立年限和其能力之間有著直接且緊密的聯(lián)系。高績效組織機構(gòu)中的PMO平均設(shè)立年限高于低績效組織機構(gòu)中的設(shè)立年限（6年 vs 3年）。

大多數(shù)PMO向副總裁或更高級別的領(lǐng)導(dǎo)匯報，49%的PMO直接向首席級別的領(lǐng)導(dǎo)匯報。

總體上，PMO重點關(guān)注項目管理和策略執(zhí)行，這非常有價值。實施治理流程和項目管理標準及策略、調(diào)整項目符合戰(zhàn)略目標、項目組合跟蹤及教練與輔導(dǎo)是PMO的首要職能。

研究結(jié)果

● 85%的公司設(shè)有PMO。

● PMO是一種戰(zhàn)略資源。大多數(shù)PMO向副總裁或更高級別的領(lǐng)導(dǎo)匯報；49%是向首席級別的領(lǐng)導(dǎo)匯報。

● PMO的設(shè)立年限和其能力直接關(guān)聯(lián)。

● 如今，PMO更傾向于參與影響戰(zhàn)略規(guī)劃、治理和項目組合管理的工作。

● 高績效組織機構(gòu)中的PMO在所有績效維度中都貢獻了相當(dāng)大的價值。

● 一半以上的PMO通過合同資源來管理項目/項目集。

● 高績效公司中的PMO設(shè)有培訓(xùn)程序的比例非常高。

● PMO成員有資深經(jīng)驗（10年）且?guī)缀跻话耄?5%）有PMP認證。

● PMO能力及其向組織貢獻的價值直接相關(guān)。

對組織的價值

這份研究的獨特之一在于它不僅僅研究PMO的職能，還嘗試證明這些職能是否影響項目/項目集績效和公司成功。我們通過衡量PMO和公司績效兩個不同的方面來實現(xiàn)這一點：

（1）PMO能力

受訪的PMO需要依據(jù)PMO的6個層級（參照右側(cè)PMO能力定義）對其內(nèi)部能力評級。他們同樣需要基于5分制原則（參照績效定義）為公司在組織績效的8個方面表現(xiàn)打分。然后在PMO能力級別的基礎(chǔ)上，將組織績效8個方面的得分取平均值——結(jié)果顯示在下頁。

（2）組織績效

受訪者同樣需要對其單位的一系列績效措施（參考下文的組織績效定義）評分。結(jié)果數(shù)據(jù)可以將受訪公司分為兩類，高績效公司（排名前25%）和低績效公司（排名后25%）。通過兩組數(shù)據(jù)在職能、結(jié)果和面臨的挑戰(zhàn)上的對比，說明了PMO職能和能力的組織價值。

● PMO能力的平均水平從2014年到2016年維持不變（2.1）。

● 不足為奇的是，高績效公司的PMO能力高于低績效公司（2.8 vs 1.2）。

● 制造行業(yè)中的項目管理辦公室PMO的能力水平（1.6）低于其他行業(yè)的水平。

● 基于研究外部項目的項目管理辦公室PMO的能力水平評分遠遠高于研究基于內(nèi)部項目的項目管理辦公室PMO評分的能力水平（2.6 vs 2.0），主要是因為4級和5級的項目管理辦公室PMO比較多（18% vs 4%）。

● 項目管理辦公室PMO在過去一年的貢獻的價值和成果比2014年的調(diào)查略有提高。

● 整體而言，小公司的項目管理辦公室PMO在大部分績效措施（除了項目成本節(jié)省措施除外）中的貢獻很大。

● 整體而言，項目管理辦公室的PMO能力和其過去一年對公司的貢獻價值直接相關(guān)。

● 同樣不足為奇的是，高績效公司中的項目管理辦公室PMO在所有的績效措施中提供了貢獻了非常大高比例的價值，尤其是在提高項目和商業(yè)目標一致性方面（65% vs 19%）。

組織績效定義

高績效的組織機構(gòu)根據(jù)實現(xiàn)組織目標的程度定義。受訪者在1到5之間給公司評分，1=沒有實現(xiàn)組織目標，5=非常大程度地滿足了組織績效的8個方面：戰(zhàn)略執(zhí)行、股東滿意度、財務(wù)成功、進度/預(yù)算執(zhí)行情況、客戶滿意度、資源分配、戰(zhàn)略一致性、項目優(yōu)先級。

整體績效排名前25%定義為高績效，后25%定義為低績效。

能力越高的PMO績效越好

基于組織績效8個方面實現(xiàn)程度的5分制原則（見前文的PMO能力定義和組織績效定義），可以看出隨著PMO能力的提升，公司績效也隨之提高了。

成功者的經(jīng)驗——成熟PMO創(chuàng)造更多價值的三種方法

PMO的規(guī)模、范圍、復(fù)雜性

一般來講，PMO的職能越大，其每年承擔(dān)的項目越多并且每個項目的預(yù)算越高。高績效公司每年承擔(dān)的項目數(shù)量（85個）遠遠高于低績效公司承擔(dān)的項目數(shù)量（50個），并且其項目的預(yù)算較低（40萬美元 vs 50萬美元）。這說明職能越大的PMO清楚將項目分解成更小、更可管理的工作是降低項目失敗影響的重要方式。

事實上，與低績效公司相比，高績效公司的項目失敗率降低的更多（28% vs 17%）。應(yīng)對項目問題的更大的敏捷性可能在這種提高中也起了重要作用，因為所有最高級的PMO如今都在使用敏捷方法。

● 公司每年承擔(dān)的項目的平均數(shù)量（40個/55個/100個）隨著公司規(guī)模的增大而穩(wěn)定與顯著地增加。

● 相較于大公司，小公司的項目平均預(yù)算（10.4萬美元/50萬美元/50萬美元）明顯較少。

● 項目預(yù)算比2014年有所下降（43萬美元到36萬美元），但是每年從事的項目數(shù)量增加了（從60個到75個）。

● 信息企業(yè)作的項目數(shù)量明顯少于其他行業(yè)的公司，且預(yù)算最低。

● 盡管承擔(dān)外部項目的PMO年從事的項目數(shù)量（50個）少于承擔(dān)內(nèi)部項目的數(shù)量（75個），但是他們的平均預(yù)算更高一點（37.5萬美元 vs 36萬美元）。

● PMO年平均預(yù)算50萬美元，項目年平均預(yù)算1千萬美元。由此可見，PMO預(yù)算平均是整個項目預(yù)算的5%，比2014年上漲了0.6%。

成熟的PMO擅于管理項目經(jīng)理

盡管公司仍然在項目經(jīng)理是否直接向PMO匯報上仍有些分歧，但是，向PMO匯報的項目經(jīng)理的比例已經(jīng)上升（從2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%）。整體而言，向PMO匯報的項目經(jīng)理的比例隨著PMO職能的擴展而上升。更重要的是，高績效公司中向PMO匯報的項目經(jīng)理的比例高于低績效公司的匯報比例（68% vs 53%）。

● 所有項目經(jīng)理均向PMO匯報的公司比例從2014年的26%上升到29%。

● 項目經(jīng)理不向PMO匯報的公司比例從2014年的17%上升到25%。

● 小公司中項目經(jīng)理向PMO匯報的比例（90%）要遠遠高于大公司的比例（30%）和中等規(guī)模公司的比例（70%）。

● 專業(yè)服務(wù)公司（多為小公司）比其他行業(yè)的公司更傾向于讓項目經(jīng)理向PMO匯報。

● 關(guān)注外部項目的公司比關(guān)注內(nèi)部項目的公司更傾向于讓項目經(jīng)理向PMO匯報（69% vs 46%）。

● 大多數(shù)（85%）但非全部，PMO設(shè)有PMO總監(jiān)或PMO經(jīng)理。

● PMO員工有豐富的經(jīng)驗----平均工作經(jīng)驗10年；幾乎一半（45%）都有PMP認證。

● PMO的職能和績效與PMO員工的經(jīng)驗似乎沒有關(guān)系。

● 一半以上（58%）的PMO使用合同資源來管理項目/項目集（比2014年略有下降）。

● 14%的PMO使用合同資源管理其職能（比2014年下降5%）。

● IT行業(yè)的PMO更傾向于使用合同資源來管理項目/項目集。

成功的PMO負責(zé)培訓(xùn)

一半以上（60%）的PMO都有相應(yīng)的項目管理培訓(xùn)程序（比2014年上升了11%）。高績效公司PMO設(shè)有培訓(xùn)程序的比例高于低績效公司（85% vs 38%）。盡管年平均培訓(xùn)時間（5天）和2014年相同，但是高績效公司PMO（8天）和低績效公司PMO（3天）每年提供的平均項目管理培訓(xùn)時間有很大的差距。

PMO的能力與其是否已建立項目管理職業(yè)發(fā)展通道以及是否提供項目管理培訓(xùn)有直接聯(lián)系。高績效公司的PMO已建立項目管理職業(yè)發(fā)展通道、提供項目管理培訓(xùn)及評估項目經(jīng)理能力的比例要遠遠高于低績效公司的PMO。

● PMO的大多數(shù)（79%）由內(nèi)部培訓(xùn)專家提供面對面的教室培訓(xùn)，但是很大一部分（51%）的PMO依賴于外部培訓(xùn)專家提供面對面的教室培訓(xùn)。

● 大公司更傾向于使用按需的在線培訓(xùn)。

● 金融行業(yè)的PMO比其他行業(yè)的PMO提供項目管理資格認證培訓(xùn)或?qū)W位培訓(xùn)的比例更高，提供先進的技能發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的比例較低。

● 醫(yī)療健康行業(yè)的PMO提供教師主導(dǎo)的線上培訓(xùn)的比例要遠遠低于其他行業(yè)。

● 職能型的PMO提供PMO預(yù)備課程的比例要遠遠高于其他類型的PMO。

● 高績效公司的PMO通過外部專家提供現(xiàn)場培訓(xùn)、教室培訓(xùn)的比例要遠遠高于低績效公司。

● 小公司不像中等規(guī)模公司和大公司那樣愿意提供項目管理基礎(chǔ)和商業(yè)一致性培訓(xùn)。

● 基于外部項目的PMO提供先進的技能發(fā)展培訓(xùn)的比例非常高。

PMO職能

公司規(guī)模對PMO職能的影響不大。專業(yè)服務(wù)公司監(jiān)控PMO績效并跟進項目效益成果的比例比其他行業(yè)的公司高。金融行業(yè)從事戰(zhàn)略執(zhí)行工作的比例較高，比如組織戰(zhàn)略規(guī)劃、項目與戰(zhàn)略目標的一致性、項目組合跟蹤及提高對管理工作的參與。

（1）大多數(shù)公司注重使用《PMBOK 指南》作為方法論。

（2）與業(yè)務(wù)實體、職能部門及IT的PMO相比，企業(yè)的PMO更傾向于參與項目組合跟蹤、對項目規(guī)劃者/管理者的管理及與業(yè)務(wù)伙伴溝通項目管理商業(yè)價值。

（3）不足為奇，IT行業(yè)的PMO更傾向于使用ITIL方法。

（4） 關(guān)注內(nèi)部項目的PMO比關(guān)注外部項目的PMO更有可能參與：項目和戰(zhàn)略目標的一致性、項目組合溝通管理及業(yè)務(wù)需求規(guī)劃。

（5）關(guān)注外部項目的公司更傾向于參與項目組合風(fēng)險管理、項目組合收益跟進、資源預(yù)測、項目專業(yè)招聘、技能鑒定及員工優(yōu)化。

（6）PMO的能力和其職能范圍有明確的相關(guān)性。高績效公司PMO的職能覆蓋絕大多數(shù)PMO職能的比例遠遠高于低績效公司。尤其是在以下職能方面，高績效公司PMO的比例比低績效公司PMO的比例有40%多的增長：

● 行政管理建議/支持

● 企業(yè)風(fēng)險管理

● 項目管理軟件實施/管理

● 項目經(jīng)理的管理

● 技能鑒定

● 項目經(jīng)理績效評估

● 項目管理培訓(xùn)課程開發(fā)及協(xié)調(diào)

● 項目管理培訓(xùn)需求及合同簽訂

● PMO績效監(jiān)督/控制

● 與業(yè)務(wù)伙伴傳遞PMO的商業(yè)價值

● 戰(zhàn)略項目的投資回報率驗證

PMO面臨的挑戰(zhàn)

大部分公司面臨的挑戰(zhàn)是PMO流程被束之高閣、組織反對變化以及彰顯PMO的附加值。整體而言，公司的PMO能力關(guān)系到其面臨的挑戰(zhàn)。同樣，低績效公司PMO面臨的挑戰(zhàn)遠遠多于高績效公司PMO面臨的挑戰(zhàn)，尤其是在彰顯PMO的附加值、管理支持不足及明確定位PMO角色方面。

● 價值受到嚴重質(zhì)疑、甚至可能關(guān)閉的PMO的比例從2014年以來有所下降（12%下降到10%）。

● 對PMO價值質(zhì)疑最高的在金融行業(yè)（18%），信息技術(shù)行業(yè)（12%）、關(guān)注內(nèi)部項目的公司（11%）。

● 高績效公司中PMO價值受到質(zhì)疑的只有5%；然而在低績效公司PMO受到質(zhì)疑的比例是29%。

● IT行業(yè)的PMO比其他企業(yè)和行業(yè)的業(yè)務(wù)型PMO面臨更多的挑戰(zhàn)，尤其是在資源管理能力不足方面。

● 關(guān)注內(nèi)部項目的公司比關(guān)注外部項目的公司更認為資源管理能力不足是一項挑戰(zhàn)。

展望未來：2017年P(guān)MO的重點

成熟的PMO將繼續(xù)鞏固其地位，提高績效評估及實現(xiàn)收益管理能力。不太成熟的PMO可以通過將其自身的職能和流程與本研究中成熟PMO的范例進行比較，將其作為榜樣，從而創(chuàng)建提高能力和績效的路線圖。

● 設(shè)有PMO的公司更重視實施/加強其治理流程、提高資源規(guī)劃及預(yù)測流程、實施/加強核心項目管理流程及實施/加強報告、分析和儀表板工具。

● 沒有PMO的公司更重視參與PPM培訓(xùn)或指導(dǎo)、實施/加強核心項目管理流程并實施項目審查流程。

● 大公司更重視實施或加強治理流程及項目組合管理流程。醫(yī)療健康公司更重視提高其資源規(guī)劃和預(yù)測流程。金融公司更重視提高企業(yè)和戰(zhàn)略的一致性。企業(yè)及IT PMO更重視實施或加強治理流程。業(yè)務(wù)實體及職能型PMO更重視實施或加強核心項目管理流程。關(guān)注內(nèi)部項目的PMO更重視提高其資源規(guī)劃和預(yù)測流程。關(guān)注外部項目的PMO更重視實施/加強其治理流程。高績效公司的PMO更重視提高其資源規(guī)劃和預(yù)測流程。低績效公司的PMO更重視實施/加強核心項目管理流程。

剛成立PMO應(yīng)力爭上游

研究結(jié)果讓我們可繪制一幅能為公司帶來價值的成熟可信的PMO藍圖。以下是最高級PMO的一些重要特征：

● 100%擁有企業(yè)/戰(zhàn)略服務(wù)幅度

● 66% 向首席級別的領(lǐng)導(dǎo)匯報；67%PMO的價值很少受到質(zhì)疑。

● 100% 參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及企業(yè)風(fēng)險管理

● 100% 執(zhí)行重要的PPM職能，包括項目組合策略制定、項目組合績效監(jiān)督、項目組合風(fēng)險管理、項目組合再平衡及預(yù)算和資源的重新分配。

● 100% 監(jiān)控PMO績效，且評估及報告PMO的價值是他們的重要工作之一。

● 100% 進行收益實現(xiàn)分析及報告。

在資源管理方面，研究報告中最高級的PMO職能非常多：

● 100% 進行能力規(guī)劃和技能鑒定。

● 100% 開發(fā)、協(xié)調(diào)并提供項目管理培訓(xùn)

● 極少數(shù)最高級的PMO進行職業(yè)通道開發(fā)，可能因為職業(yè)通道已經(jīng)在過去確定了（在“戰(zhàn)略”能力層面，89%的PMO開發(fā)職業(yè)通道）。

● 最高級的PMO比其他任何PMO更傾向于使用合同資源來管理PMO的運營（67% vs 12%）及項目/項目集（67% vs 58%）。

最后，回顧研究中的高、低績效公司，PMO的能力及組合績效的關(guān)系是清晰的：沒有PMO或者只有基礎(chǔ)1級PMO的公司中，86%都是低績效公司。然而，59%的高績效公司其PMO級別都在3級及以上。

對于渴望提高項目和項目集執(zhí)行能力的公司而言，方向是顯而易見的：致力于在戰(zhàn)略層面發(fā)展PMO，在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中，將PMO視為合作伙伴，從長遠意義上深耕細作，過去十年保留了PMO的公司正在收獲回報。