管理層團隊特征對單位績效體系構(gòu)建的影響

王蕾

摘 要：本文選取兩家單位案例，通過對兩家集團性單位進行比較，分析了二者的背景、高管團隊特征及人員組成特征、管理層素質(zhì)以及高管團隊對績效評價體系構(gòu)建的影響。研究發(fā)現(xiàn)，管理層的素質(zhì)、高管團隊特征與高管團隊的構(gòu)建有著內(nèi)在的必然聯(lián)系，進一步講，管理層的素質(zhì)、個性是高管團隊構(gòu)建的基礎(chǔ)乃至先決條件，也直接決定著績效評級體系構(gòu)建能否成功。

關(guān)鍵詞：績效評價體系 高管團隊 構(gòu)建

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（c）-164-02

中國規(guī)?；钠笫聵I(yè)單位發(fā)展至今，都處在轉(zhuǎn)型期或者變革期。由于國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化、競爭者的態(tài)勢以及消費者的需求變化，大部分企業(yè)的發(fā)展已無法寄希望于單打獨斗的管理層或者創(chuàng)始人。高管團隊的狀況決定著企業(yè)的興衰，更決定著單位最終的績效評價管理體系的構(gòu)建。

目前理論界關(guān)于高管團隊的研究，多偏重于利用二手資料或數(shù)據(jù)，站在純學(xué)術(shù)的角度對高管團隊進行研究，很少有學(xué)者通過國內(nèi)一線的觀察、實踐了解企業(yè)內(nèi)部真正的高管團隊構(gòu)建過程以及對企業(yè)績效以及對企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的影響。

隨著國際競爭的加劇，企業(yè)無論在國內(nèi)或者國際的經(jīng)濟舞臺上的角色越來越重要。在國內(nèi)，沒有企業(yè)的健康發(fā)展，就會影響90%以上的就業(yè)以及60%以上的稅收，同時也會影響著市場經(jīng)濟的真正形成。所以，探討單位管理層的素質(zhì)以及對高管團隊構(gòu)建的影響不只是為了解決其變革轉(zhuǎn)型問題，也是真正為企業(yè)解困進而提升國家競爭力的關(guān)鍵。

1 研究方法

本文選取兩大集團企業(yè)，采取雙案例的對比分析方法進行研究。本研究利用現(xiàn)場調(diào)查、文獻收集、中高層訪談、方案制定以及方案實施，對每家企業(yè)的咨詢各歷時一年，充分了解了兩家企業(yè)管理層素質(zhì)、高管團隊成員組成及其特征，同時還參與、指導(dǎo)其高管團隊的構(gòu)建，包括其具體運作，并親歷兩家企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型過程。

2 案例分析

（1）企業(yè)背景。兩家均是集團性企業(yè)，A企業(yè)原是一家國有企業(yè)，90年代中期進行股份制改造轉(zhuǎn)換為企業(yè)，以醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)備為主在全國迅速發(fā)展，市場范圍以國內(nèi)為主，2013年企業(yè)實行大包制，業(yè)務(wù)上采用業(yè)務(wù)大包制，公司不負(fù)擔(dān)營銷費用，業(yè)務(wù)員根據(jù)業(yè)務(wù)拿提成，生產(chǎn)上采用萬元產(chǎn)值大包制，產(chǎn)值完成了，工資獎金就發(fā)放，任務(wù)完不成，工資獎金則跟著下調(diào)。企業(yè)發(fā)展到2014年基本處在管理失控狀態(tài)，2015年新的股東進入，對股份進行收購以及資產(chǎn)重組，如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念、管理方式以及如何讓高管團隊融為一體并進行科學(xué)運作，是A企業(yè)面臨的最大問題；B企業(yè)早期起步煤礦行業(yè)，進行初步的原始積累后進入地產(chǎn)行業(yè)，以地產(chǎn)行業(yè)為依托，涉足醫(yī)藥、養(yǎng)生保健品以及農(nóng)牧行業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，主營業(yè)務(wù)主要集中在醫(yī)藥衛(wèi)生產(chǎn)品和養(yǎng)生保健品兩大塊，醫(yī)藥衛(wèi)生板塊基本上由原公司元老獨立經(jīng)營，養(yǎng)生保健品板塊由于管理需進一步提升，在此背景下，B企業(yè)的發(fā)展方向?qū)φ麄€集團如何管控以及集團高層管理團隊如何構(gòu)建和運作是擺在B公司面前主要的任務(wù)。

可以看得出，兩家企業(yè)雖然所從事的行業(yè)相近，但都面臨著大致相同的問題，并且作為本文的研究案例具備非常鮮明、直接的可比性。筆者試圖從了解兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、高管團隊入手，分析管理層素質(zhì)、高管團隊特征與高管團隊構(gòu)建之間的關(guān)系。

（2）高管團隊組成特征。A企業(yè)新股東進入以后，除原公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)副總退出公司之外，其他管理層人員全部留用。新股東在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，新進派駐了董事長、總經(jīng)理、行政副總、常務(wù)副總以及財務(wù)副總等關(guān)鍵職位的高層領(lǐng)導(dǎo)。公司實行董事會決策、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由于公司處在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)原高層領(lǐng)導(dǎo)中的營銷副總、技術(shù)副總以及財務(wù)主管與企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求距離較遠(yuǎn)，生產(chǎn)副總還不知如何適應(yīng)新的管理模式。新進高層管理團隊成員中，行政副總、財務(wù)副總沒有跟上企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐，顯得極不適應(yīng)。常務(wù)副總管理具體的供應(yīng)業(yè)務(wù)尚可，但是其他相關(guān)業(yè)務(wù)并不熟悉。董事長和總經(jīng)理非常明白企業(yè)所處狀態(tài)，總經(jīng)理借助智力機構(gòu)和公司中高層的核心成員，圍繞團隊打造到?jīng)Q策方式以及公司的經(jīng)營運作等方面，有計劃、有步驟地開展工作。

B企業(yè)雖然是集團公司，但并沒有采取集團公司的管理模式，各個子公司獨立運作，互不相干，整個公司處在失控狀態(tài)。由于董事會沒有正常運營，股東之間的治理結(jié)構(gòu)沒有建立，整個公司的管理平臺沒有搭建，再加上公司領(lǐng)導(dǎo)層過分迷信外部人員而瞧不起內(nèi)部人員，高層團隊中除了公司元老以外，主要采用“空降兵”，大批引進。由于空降兵不熟悉企業(yè)內(nèi)部情況，與企業(yè)的文化以及公司元老的觀念有較多的沖突，又造成空降兵大批流失。目前集團的高管成員主要由親屬及公司元老組成。

上述高管團隊組成特征年齡、教育水平、專業(yè)背景、任期等因素從根本上決定了A、B兩家企業(yè)的高層管理成員能否形成團隊以及高管團隊形成以后的決策績效。

（3）高管團隊的構(gòu)建。從我們對企業(yè)管理咨詢實踐和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高管團隊的打造主要集中于愿景、價值觀，崗位角色，人崗匹配度，議事風(fēng)格，溝通、協(xié)作能力，培養(yǎng)、激勵制度六大方面，這六大方面既是一個前后相繼的過程，相對于不同的企業(yè)，這六大方面又是高管團隊構(gòu)建過程中相對獨立的要素，所以探討管理層素質(zhì)和高管團隊特征對企業(yè)績效體系構(gòu)建的影響，必須研究和分析高管團隊構(gòu)建的關(guān)鍵要素和過程。

3 管理層素質(zhì)、高管團隊特征對高管團隊構(gòu)建影響的綜合分析

一般來講，高管團隊的構(gòu)建是否成功取決于兩大因素：一是管理層素質(zhì)，二是高管團隊特征。一般有四種情況：第一種情況，管理層素質(zhì)高、高管團隊特征欠佳，這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)層運作到位，高管團隊基本上都能建成；第二種情況，管理層素質(zhì)低、高管團隊特征較佳，在此情況下，高管團隊成員也有可能發(fā)揮獨特的作用，這樣高管團隊也能夠形成；第三種情況，管理層素質(zhì)較高、高管團隊特征較佳，這種情況下高管團隊形成只是時間問題，沒有太大困難；第四種情況，二者都欠佳，這種情況下高管團隊的形成幾無可能。

縱觀以上兩案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)管理層素質(zhì)給高管團隊的形成提供了有力的保證，B企業(yè)由于其管理層素質(zhì)和能力方面的關(guān)鍵部分難以勝任企業(yè)發(fā)展的需要和高管團隊成長的需要，在很大程度上長期影響了B企業(yè)高管團隊的形成。B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在愿景、價值觀的確立上，朦朧意識到公司遠(yuǎn)景和價值觀的價值，但副董事長對此不屑一顧；在崗位角色上，對崗位功能沒有清晰的認(rèn)識，往往因人、因事設(shè)崗；在人崗匹配度上，沒有崗位與能力的配比概念，偏重于崗位與領(lǐng)導(dǎo)人感覺的配比關(guān)系；在議事風(fēng)格上，對問題缺乏清晰的認(rèn)識，要么獨自拍板，要么聽取討論后議而不決，沒有主見；在溝通、協(xié)作上，不善于溝通，也沒有建立正常的溝通渠道，其他團隊成員之間的溝通也往往很難達成共識，高管成員中在許多重大問題上要么袖手旁觀，要么看笑話，這些問題尤其集中在董事長和副董事長身上；在培養(yǎng)、激勵上相信空降兵，不相信內(nèi)部人員的能力；在人才的使用上，沒有激勵意識，也沒有人才培養(yǎng)意識。由于B企業(yè)高管團隊背景欠佳，尤其是成員專業(yè)素質(zhì)和技能與企業(yè)發(fā)展不匹配，與崗位所賦予的角色不能對接，再加上B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵素質(zhì)欠佳，這種雙重因素造成了B企業(yè)的高管團隊難以形成，也難以在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，由此造成B企業(yè)的決策績效欠佳，進一步導(dǎo)致B企業(yè)的企業(yè)績效低下。

對以上兩家企業(yè)管理層素質(zhì)、高層管理團隊背景及其對高管團隊的構(gòu)建、企業(yè)績效的對比分析表明，企業(yè)管理層素質(zhì)既影響高管團隊的特征，又影響高管團隊的構(gòu)建，同時高管團隊的特征對其構(gòu)建也起著至關(guān)重要的影響。

4 結(jié)語

第一，企業(yè)家的素質(zhì)問題。企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中居功至偉，但隨著企業(yè)的發(fā)展，外圍環(huán)境及競爭格局出現(xiàn)了較大的變化，發(fā)展起來的企業(yè)本應(yīng)將重心從投資轉(zhuǎn)向經(jīng)營，但絕大部分企業(yè)家仍習(xí)慣于靠政策和投資發(fā)展企業(yè)，而不重視且不擅于經(jīng)營和管理。再加上許多企業(yè)家的教育背景和專業(yè)背景不足以用來管理企業(yè)，最終要么委托職業(yè)經(jīng)理人進行管理，要么使企業(yè)一步步衰退。

第二，高管團隊的構(gòu)建問題。當(dāng)今成功的集團公司無不是依托高管團隊進行管理，但許多企業(yè)家的素質(zhì)和高管團隊成員的教育背景、專業(yè)背景嚴(yán)重制約了企業(yè)高管團隊的打造，使許多企業(yè)要么靠領(lǐng)導(dǎo)人“腦袋定決策”，要么是群體無決策，企業(yè)外部的不經(jīng)濟，再加上企業(yè)高層管理成員中很多是來自于非企業(yè)機構(gòu)，這就造成了企業(yè)的高管團隊構(gòu)建異常艱難，這種情況在縣鄉(xiāng)地域的集團公司身上表現(xiàn)尤為突出。

參考文獻

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