淺論中小險(xiǎn)企如何提升盈利能力

李春然

摘 要：近年來(lái)，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司保費(fèi)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，但綜合成本率卻一度迫近盈虧臨界點(diǎn)，大部分中小險(xiǎn)企更是虧損嚴(yán)重，究其原因，有外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響，也有內(nèi)部管理影響導(dǎo)致的賠付成本和綜合費(fèi)用的增加。那么中小險(xiǎn)企如何才能提升盈利能力呢？筆者認(rèn)為應(yīng)從加強(qiáng)創(chuàng)新、提升經(jīng)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)選擇能力入手。

關(guān)鍵詞：中小險(xiǎn)企 提升 盈利 能力

中圖分類號(hào)：F842 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（b）-084-02

自1980年我國(guó)恢復(fù)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以來(lái)，保險(xiǎn)業(yè)得到了迅速地發(fā)展，保險(xiǎn)主體從1979年中國(guó)人民保險(xiǎn)公司一家，到1991年的人保、平安、太平洋三足鼎立的老三家，而到2016年末，20多年的時(shí)間，市場(chǎng)主體翻了幾番，僅財(cái)險(xiǎn)公司就達(dá)81家。保費(fèi)規(guī)模也以每年百分之十幾甚至三十幾的速度在增長(zhǎng)， 2016年財(cái)險(xiǎn)全國(guó)原保險(xiǎn)保費(fèi)收入為9266.17億元，遠(yuǎn)高于1980年產(chǎn)壽合計(jì)的4.6億元。

但與之相比，財(cái)險(xiǎn)行業(yè)承保利潤(rùn)率卻不增反降，尤其占財(cái)險(xiǎn)總保費(fèi)70%以上的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，綜合成本率一度迫近盈虧臨界點(diǎn)，大部分中小險(xiǎn)企更是連年虧損。一份同業(yè)交流數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)2016年車險(xiǎn)保費(fèi)合計(jì)6834.55億元，占整體業(yè)務(wù)比74%，較上年同比增長(zhǎng)10.25%，高于財(cái)險(xiǎn)行業(yè)整體增速。但整體車險(xiǎn)綜合成本率達(dá)99%，承保利潤(rùn)不足66億，且81家財(cái)險(xiǎn)公司中，僅有14家公司車險(xiǎn)承保盈利，共計(jì)盈利129億元。而這14家中占市場(chǎng)份額65%的老三家盈利額為110億，剩下的11家公司整體盈利額不過(guò)19億；而另有41家公司車險(xiǎn)承保共計(jì)虧損63億元。從虧損榜的規(guī)模來(lái)看，有一半都是車險(xiǎn)保費(fèi)收入排名20～40位的中小型險(xiǎn)企，其保費(fèi)收入普遍在10億～30億元之間。

企業(yè)是以盈利為目的的，中小險(xiǎn)企自然也不例外，尤其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，他們因?yàn)橐?guī)模小、無(wú)品牌優(yōu)勢(shì)，本想通過(guò)高手續(xù)費(fèi)拼出一席之地，但高昂的手續(xù)費(fèi)卻只搶來(lái)了少量劣質(zhì)客戶，不僅沒(méi)有搶占到市場(chǎng)份額，同時(shí)還面臨高賠付，也因此導(dǎo)致承保大幅虧損。那么作為中小險(xiǎn)企，怎樣才能提升盈利能力呢？我們先從分析中小險(xiǎn)企的成本入手。

1 綜合成本率的概念

綜合成本率是衡量財(cái)險(xiǎn)公司盈利能力最主要的指標(biāo)，其分母是以原保費(fèi)收入為基礎(chǔ)的已賺保費(fèi)，分子是綜合賠付和綜合費(fèi)用兩大塊內(nèi)容。具體公式如下。

綜合成本率=綜合賠付率+綜合費(fèi)用率

綜合賠付率=（賠款支出+未決賠款準(zhǔn)備金提轉(zhuǎn)差+分保賠款支出-攤回分保賠款-追償款收入）/已賺保費(fèi)×100%

綜合費(fèi)用率=（業(yè)務(wù)及管理費(fèi)-攤回分保費(fèi)用+手續(xù)費(fèi)及傭金支出+分保費(fèi)用支出+營(yíng)業(yè)稅金及附加）/已賺保費(fèi)×100%

從公式中可看出，在保費(fèi)持續(xù)增長(zhǎng)的情況下，已賺保費(fèi)肯定是增長(zhǎng)的趨勢(shì)，而無(wú)論是賠付支出還是綜合費(fèi)用的增加，都會(huì)導(dǎo)致綜合成本率的上升。那么是什么原因?qū)е轮行‰U(xiǎn)企賠付支出和綜合費(fèi)用的增長(zhǎng)呢？

2 綜合成本率上升的原因

2.1 外部因素變化導(dǎo)致的賠付支出增加

首先，隨著保險(xiǎn)深度和保險(xiǎn)密度的提升，保險(xiǎn)客戶的維權(quán)意識(shí)也在不斷增強(qiáng)，以及媒體等非專業(yè)質(zhì)疑對(duì)保險(xiǎn)理賠帶來(lái)的輿論壓力，造成糾紛案件增多，整個(gè)行業(yè)賠付成本也在逐漸上升。其次，占財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)70%以上的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，車輛零配件價(jià)格逐年上漲，且汽車廠商多采取“前端價(jià)格下降，后端維修成本提升”的經(jīng)營(yíng)策略，導(dǎo)致維修成本也在不斷提高，因此間接影響車險(xiǎn)賠付率也在逐年升高。再次，隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，各類事故引起的人身?yè)p害賠償案件在數(shù)量和賠償標(biāo)準(zhǔn)上都發(fā)生了重大的變化，近幾年全國(guó)各地的人傷賠償標(biāo)準(zhǔn)均有不同程度地提升，而且上漲趨勢(shì)還在繼續(xù)。最后，中小企業(yè)因?yàn)楣芸啬芰θ?，因騙賠、騙保案件導(dǎo)致的跑冒滴漏，也是賠付支出增加，造成綜合成本率上升的一個(gè)原因。

2.2 外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，引發(fā)銷售費(fèi)用的增加

隨著財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)主體的不斷增加，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也在加劇，尤其是2012年開(kāi)始，車險(xiǎn)費(fèi)率市場(chǎng)化改革及外資涉足交強(qiáng)險(xiǎn)等制度變革，在一定程度上增加了財(cái)險(xiǎn)公司特別是中小險(xiǎn)企對(duì)于市場(chǎng)改革不確定性的擔(dān)憂。為搶占市場(chǎng)份額，以中小險(xiǎn)企為代表的財(cái)險(xiǎn)公司紛紛采取提高手續(xù)費(fèi)、加大銷售投入比例等手段，從而又引發(fā)了新的一輪價(jià)格戰(zhàn)。2016年是商業(yè)車險(xiǎn)費(fèi)率市場(chǎng)化改革全國(guó)推進(jìn)的第一年，雖然車險(xiǎn)綜合賠付率有所降低，但車險(xiǎn)綜合費(fèi)用率卻高達(dá)41%，為歷史最高值，個(gè)別中小險(xiǎn)企甚至高達(dá)60%～80%。

2.3 內(nèi)部管理粗放，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的增加

現(xiàn)今我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)仍處于發(fā)展初期，而對(duì)于新成立或份額較低的中小險(xiǎn)企來(lái)說(shuō)，更面臨成立時(shí)間短、影響力小、人才儲(chǔ)備不足等劣勢(shì)，因而單純把機(jī)構(gòu)鋪設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)建作為提升市場(chǎng)份額的主要手段，結(jié)果導(dǎo)致高投入、低產(chǎn)出，直接使運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加，推升綜合費(fèi)用率。

3 降低綜合成本率要從加強(qiáng)創(chuàng)新、提升經(jīng)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)選擇能力入手

基于以上分析，降低綜合成本率，應(yīng)從增加保費(fèi)收入、減少賠付支出、控制綜合費(fèi)用入手。雖然有些因素是外部環(huán)境、社會(huì)影響形成的，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法改變，但是中小險(xiǎn)企可以從加強(qiáng)創(chuàng)新、突出專業(yè)化特色，同時(shí)提升經(jīng)營(yíng)能力，優(yōu)化管理流程和技術(shù)手段入手，從而達(dá)到提升盈利能力的目的。筆者認(rèn)為主要有以下措施。

3.1 找準(zhǔn)定位，細(xì)分市場(chǎng)，突出專業(yè)化特色

近年來(lái)，中小險(xiǎn)企在市場(chǎng)中一直處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)地位，究其原因，大部分中小險(xiǎn)企都按照大公司的商業(yè)模式參與競(jìng)爭(zhēng)，“設(shè)機(jī)構(gòu)、拉人頭、拼手續(xù)費(fèi)”，在缺少品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)的前提下，久而久之中小險(xiǎn)企必將被擠出市場(chǎng)。那么如何在市場(chǎng)中立于不敗之地呢？那就要通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)、找準(zhǔn)自身定位，以專業(yè)化特色切入市場(chǎng)。

如筆者所在的公司中煤保險(xiǎn)，是國(guó)內(nèi)首家以煤炭行業(yè)為背景的高危風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的專業(yè)保險(xiǎn)公司。眾所周知，中國(guó)是煤炭生產(chǎn)大國(guó)，也是煤炭事故率和死亡率最高的國(guó)家之一，對(duì)于一般財(cái)險(xiǎn)公司往往是談煤色變，拒保煤礦財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。而中煤保險(xiǎn)通過(guò)深入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，了解高危風(fēng)險(xiǎn)生成、發(fā)展的規(guī)律，創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品、管理和服務(wù)模式，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)管理高危風(fēng)險(xiǎn)的核心能力，在煤礦保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)盈利。

如在車險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)方面，中小險(xiǎn)企應(yīng)試圖走出車險(xiǎn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷同質(zhì)化的怪圈，形成個(gè)性化、專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)特色。商改第一階段實(shí)施后，費(fèi)率定價(jià)向著市場(chǎng)化邁進(jìn)，借此機(jī)會(huì)，中小險(xiǎn)企必須通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、找準(zhǔn)自身定位，設(shè)計(jì)針對(duì)特定客戶群的專業(yè)車險(xiǎn)產(chǎn)品，做精做優(yōu)，同時(shí)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷，花大力氣提高客戶的服務(wù)體驗(yàn)，不斷提高理賠服務(wù)質(zhì)量，逐漸的創(chuàng)建品牌效應(yīng)，在提高業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，提升盈利能力。

3.2 加強(qiáng)創(chuàng)新，引入“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，積極轉(zhuǎn)型升級(jí)

達(dá)爾文曾說(shuō)過(guò)，“最終存活下來(lái)的不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最有智慧的物種，而是那些對(duì)環(huán)境變化做出最快反應(yīng)的物種?！彪S著信息技術(shù)的發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”成為傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑之一。而作為中小險(xiǎn)企，更應(yīng)該積極探索互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，引入保險(xiǎn)“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，并借助先進(jìn)技術(shù)再造業(yè)務(wù)流程，豐富服務(wù)手段，提升服務(wù)效率。如利用微信平臺(tái)，開(kāi)發(fā)集微信投保、理賠一體化的營(yíng)銷模式，擴(kuò)大營(yíng)銷渠道，提升業(yè)務(wù)規(guī)模；引入跨界聯(lián)盟模式、拓展云技術(shù)優(yōu)勢(shì)等，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，提升盈利能力。

3.3 提升經(jīng)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)選擇能力，不斷降低經(jīng)營(yíng)成本

作為中小險(xiǎn)企，規(guī)模小、機(jī)構(gòu)少，完全可以發(fā)揮船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，充分運(yùn)用車聯(lián)網(wǎng)、云產(chǎn)品、移動(dòng)互聯(lián)等技術(shù)，將業(yè)務(wù)流程的再造與新技術(shù)高度整合，最大化降低理賠和管理成本，此外，在流程的創(chuàng)新上要充分理解互聯(lián)網(wǎng)的共享服務(wù)理念，將工具的運(yùn)用效能發(fā)揮到最大化，通過(guò)提升經(jīng)營(yíng)效率不斷降低經(jīng)營(yíng)成本。

其次作為風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的選擇能力，也即風(fēng)險(xiǎn)管控能力尤為重要。但是近幾年的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，中小險(xiǎn)企在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，形成了重保費(fèi)規(guī)模、輕風(fēng)險(xiǎn)管控的現(xiàn)象，不加選擇，盲目承保，也是造成虧損的原因之一。因此提升盈利能力，必須先提升風(fēng)險(xiǎn)選擇能力。如建立有效的風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)，收集公司內(nèi)外部的、行業(yè)內(nèi)外部的，各類風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)，并利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，建立系統(tǒng)定價(jià)和資源匹配模型，有效地識(shí)別和選擇承保風(fēng)險(xiǎn)。從而控制風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到控制成本的目的。

總之加強(qiáng)創(chuàng)新、突出專業(yè)化特色，同時(shí)提升經(jīng)營(yíng)能力，優(yōu)化管理流程和技術(shù)手段，是提升效益，降低綜合成本率的有效途徑，只有成本降低了，利潤(rùn)增加了，中小險(xiǎn)企才能更加健康持續(xù)的發(fā)展。

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