淺析農信社人力資源管理存在的問題及對策

閆俊霞

摘要：農村信用社是社會金融行業(yè)的最底層，無論從信息傳遞方式或者經營方式都相對落后。又由于是農村客戶占據多數，所以優(yōu)良客戶也占據較少，因此競爭力也較弱。隨著金融領域市場的全面開放，金融行業(yè)競爭力不斷加強，給農村信用社帶來了極大的挑戰(zhàn)與壓力。目前客觀事實擺在我們面前的是農村信用社由于長期缺乏相關專業(yè)人才，導致人才結構不科學，人員素質低下，這與開拓農村金融市場、樹立社會形象背道而馳。本文從人力資源管理方面對客觀存在的事實進行了淺析。

關鍵詞：農信社；人力資源管理；問題對策

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-0-01

引言

提到人力資源管理，許多人就聯想到上市公司、大型股份公司、獨資企業(yè)等，而對農信社的人力資源管理感到茫然。其實知識時代、信息時代、經濟時代，何時何地都是人才競爭時代。無論什么樣的單位，誰人力資源管理好了，誰就擁有了人才，誰就有了源源不斷地動力資源，誰就在市場競爭中獲得了實力與魅力。本文闡述了農村信用社人力資源管理普遍存在的問題，也提出了膚淺的優(yōu)化對策，希望有助于加快農村金融行業(yè)管理的步伐。

一、人力資源管理的目標

有效地調動員工的積極性，通過一定的手段，使人、財、物達到最佳整合模式，最大地讓員工能動性得到釋放，進而增強經濟效益和社會效益。

二、農信社人力資源管理出現的問題

1.人員結構比例不合理

目前農信社人員結構最大的特點是老齡化。由于地理環(huán)境、工作待遇都不如市中心好，所以在校的大學生很少愿意來農信社工作，農信社人員的來源多數都是舊體制下留下的人員，以及一些社會閑散人員通過各種關系而來。這樣導致中老年人員居多，據不完全統計，40-50歲的中老年占60%以上，30歲以下人員占10%以下。這樣的結構比例導致人才梯隊出現斷層，工作無后勁，嚴重阻礙農信社的競爭與發(fā)展。

2.綜合素質比較差

人員的來源與結構如上邊所述，再加上多數人對在職繼續(xù)教育認識不夠，又缺乏敬業(yè)精神，所以業(yè)務水平也就停留在表面的層面上，加之缺少專業(yè)核心技術人員，更缺少高層次的經營管理人員等因素，直接制約了農信社的發(fā)展進程，使農信社在公關與市場營銷上明顯缺乏競爭力與實力，進而導致農村金融網點缺乏，城市金融網點沉淀，從而影響整體的金融資源配置。

3.缺乏有效的激勵機制

多年來，農村信用社一直是“大鍋飯”狀態(tài)，沒有任務上的壓力，導致干與不干一個樣。具體表現在同一級別，學歷不同、能力不同，但是薪酬相同，這種體現不出責任與能力以及價值的差異，讓生活在物質世界里的人們，失去工作的熱情與競爭的激勵，最終出現了人員配置兩級分化，一個是優(yōu)秀人才紛紛跳槽，另一個是綜合能力差的人員繼續(xù)“渾水摸魚”，不求上進。

4.人員規(guī)劃滯后

可以客觀地說，多數農信社對人員的規(guī)劃滯后，甚至沒有規(guī)劃。具體表現在沒有形成一套的人員開發(fā)、招聘、培訓、利用、規(guī)劃等資源管理體系。對人員的斷層沒有足夠認識，缺乏人才的開發(fā)意識；在業(yè)務培訓上，沒有針對具體業(yè)務，有針對性培訓，對培訓的內容，也沒有與具體業(yè)務相結合，而是千篇一律、老生常談地課本宣教；在人才的使用上，也沒有體現出價值與收益的平衡；在后續(xù)管理上，更沒有體現出“傳幫帶”以及與時俱進的理念。這讓人力資源管理理念出現了尷尬的局面。

三、針對上述問題，完善的有效對策

1.樹立以人為本的理念，優(yōu)化內部環(huán)境

農村信用社要從主管領導做起，提高人力資源管理理念，關注人才的培養(yǎng)，在人財物上都體現出對人才的重視。如從硬件設施做起，強化互聯網與數據庫平臺的建設；通過網絡與媒體大范圍地打造自我、宣傳自我、展示自我，讓更多地外界人士了解自我，用豐厚的待遇吸引各界人才，用公平合理競爭的模式使用人才，用優(yōu)良的內部環(huán)境來留住人才?？傊靡匀藶楸镜睦砟畈⒔梃b先進的國內外商業(yè)銀行的管理理念，讓農信社成為團隊作業(yè)。

2.廣泛吸納人才，注重結構與素質的培養(yǎng)

前面說我們通過各種手段與方式，廣泛地吸引與吸收人才，同時更要關注人才的年齡結構比例，分析影響人員結構的各種因素，避免結構失調，讓結構形成梯隊。另外要重視人員綜合素質的提升，采用有效的激勵機制，強化人員綜合素質提高的重要性，讓人員也積極參與自身能力的提高中來。如職稱、能力及自身價值與績效獎金掛鉤，與崗位掛鉤，將能者請進來、庸者請出去的理念滲透到農信社的人力資源管理中，讓優(yōu)秀人才得以體現自我、展示自我，讓人盡其才。

3.建立靈活的薪酬機制

從管理的角度講，發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略是相輔相成的，薪酬戰(zhàn)略會有效地促進發(fā)展戰(zhàn)略的完善與實現。國外研究家約瑟夫在《薪酬戰(zhàn)略》一書中指出，員工的薪酬應該界定為外在與內在的獎勵之和。內在的獎勵包括對員工的心理影響，外在的獎勵包括貨幣性實物與非貨幣性實物，可見員工的薪酬不僅包括福利與待遇。因此我們要提倡內在獎勵的心理平衡，那就是崗位、知識、技能、能力、水平、效益的整合，具體表現在“一職一薪”、拉開檔次，這里要強調薪酬機制的公平與透明性，讓薪酬機制成為動態(tài)的生機的昂然的催化劑，去激發(fā)員工的積極性與能動力，進而促進農信社的發(fā)展進程。

四、結語

綜上所述，對于農信社在社會經濟體制改革中存在的客觀問題，我們要面對事實，我們不能坐等，我們要查找根源，揚長避短，搶占機遇。樹立和諧社會、以人為本的理念，學習國內外人力資源管理的經驗與模式，讓人力資源管理促進農信社的經濟發(fā)展。

參考文獻：

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