年福林

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 筆者立足企業(yè)文化、人才流動和循環(huán)上升等層面分析企業(yè)全員動力模式；著力探討如何構(gòu)建全員參與下的企業(yè)成長模型；從理論與實踐相結(jié)合的角度探討了全員推動模式的可行性和可操作性。

關(guān)鍵詞 企業(yè)成長 全員 動力 模式

一個企業(yè)，單靠領(lǐng)導(dǎo)推動，其成長是被動有限的；單靠政策創(chuàng)新驅(qū)動也是短暫片面的。全員參與合力推動，企業(yè)的成長才是主動無限的。如何將企業(yè)納入到外有市場需求、內(nèi)有全員推動的良性軌道，已成當(dāng)務(wù)之急。

企業(yè)成長動力，外部有法律政策導(dǎo)向和市場需求；內(nèi)部有企業(yè)文化、要素流動、PDCA循環(huán)、技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新。而上述所有因素，均涉及企業(yè)全體員工這一最能動的要素。本文從建設(shè)企業(yè)文化，構(gòu)建組織，引領(lǐng)人才流動，引發(fā)循環(huán)滾動等方面，予以探討。

一、建設(shè)企業(yè)文化

彼得·德魯克說過：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。”企業(yè)使命屬企業(yè)文化范疇，是企業(yè)生存之根本。企業(yè)文化，是維系全員榮辱與共的紐帶，是凝聚全員的精神氛圍。企業(yè)文化，在甲公司為寬容謙和，在乙公司為扶弱濟(jì)世，在丙公司為敢為天下先，這種精神逐漸延伸升華，成就了其充滿自我個性和特征的文化體系。

人首先是社會之人，如果脫離了社會，能力將大打折扣；且個人能力雖千差萬別，但并非天壤之別。那種靠個人奮斗與突破的時代早已過去，群策群力合作雙贏，已成當(dāng)今各界的共識。員工如一滴水，投入到企業(yè)文化的大海里，才會展現(xiàn)其生機(jī)活力，才有神圣的歸屬感，才能為企業(yè)注入持久的動力。

抓好企業(yè)文化建設(shè)，除各項基礎(chǔ)工作之外，還要做好宣傳籌劃，讓員工真切感受到企業(yè)的發(fā)展步伐，讓員工真切感受到其財富地位、公平感自豪感正穩(wěn)步提升，進(jìn)而大大激發(fā)員工的自信心和工作激情。抓好企業(yè)文化建設(shè)，還要廣泛開展各類技能競賽、技術(shù)交流和科技研發(fā)，造就讓優(yōu)秀員工脫穎而出的環(huán)境，并借此將企業(yè)打造成學(xué)習(xí)型企業(yè)。

二、引領(lǐng)人才流動

企業(yè)如水池，員工則是池中水。把企業(yè)轉(zhuǎn)變成一池活水，有利于人才的成長，有利于競爭力的提高，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）建立人才有進(jìn)有出合理流動的良性機(jī)制

“流水不腐，戶樞不蠹”，合理的人才流動和交流，有利于彌補人才深度和廣度的不足，為各類人才提供展示自我及動態(tài)成長的平臺。

（二）做好職位崗位設(shè)計，明確崗位責(zé)任

職位崗位設(shè)計，總原則是因事設(shè)崗。人力資源管理者應(yīng)把握大局，明察企業(yè)崗位的多寡漏缺，明確職位需求的輕重緩急，明了造成人浮于事的根源是因人設(shè)崗，從設(shè)計的源頭上杜絕因人設(shè)崗。

（三）以德為先注重員工品德及忠誠度的培養(yǎng)

企業(yè)除考察工作能力之外，還要重點考察個人品行。有能力有水平，但品行不佳者不予錄用。有能力有品行、對企業(yè)忠誠的求職者，才是企業(yè)最需要的人才。

（四）區(qū)分XY類別辯證引導(dǎo)促進(jìn)

當(dāng)代企業(yè)正經(jīng)歷由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會人”、“文化人”的巨大轉(zhuǎn)變，每個企業(yè)都存在符合“Y”理論的能動人，這往往是先進(jìn)分子，常起帶頭作用。對“Y”人，激勵的辦法：擴(kuò)大工作范圍；盡量把工作安排得豐富多彩，富有挑戰(zhàn)；注重培育工作引發(fā)的自豪感，滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。

每個企業(yè)也有符合“X”理論的經(jīng)濟(jì)人，這常常是后進(jìn)分子，是木桶理論中的短板。對“X”人，激勵辦法：以經(jīng)濟(jì)報酬激勵生產(chǎn)，對員工加以適度鞭策，對其工作內(nèi)容、范圍和目標(biāo)給予明確的定性與定量。

三、引發(fā)循環(huán)滾動

企業(yè)的循環(huán)滾動和循環(huán)上升路徑，實質(zhì)就是質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)，即戴明環(huán)。

（一）建立個人業(yè)績成長的PDCA循環(huán)

人生的軌跡是回旋曲折的，但總趨勢是曲折中有上升、上升中有曲折。這就是螺旋上升理論，即PDCA環(huán)。

（二）以全員指標(biāo)為抓手把整個企業(yè)納入PDCA大循環(huán)

PDCA循環(huán)的特點：順序進(jìn)行，組織推動，周而復(fù)始，不斷循環(huán)；大環(huán)套小環(huán)。企業(yè)在項目及每項工作上，也存在這種周期性循環(huán)。

我們要正確把握項目或事務(wù)所處的位置，做好每個具體環(huán)節(jié)的應(yīng)變策略，還要以“提高”為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥推進(jìn)全員指標(biāo)體系，尤其要抓好關(guān)鍵指標(biāo)建設(shè)。崗位任職考核必須以關(guān)鍵指標(biāo)完成狀況為最主要依據(jù)和尺度，才能有效避免任職考核的主觀隨意、走過場及形式主義等傾向。

（三）高層中層基層層層深入，全員聯(lián)動形成合力

高層管理者以身作則，率先垂范，帶頭深入基層、市場和科技3個前沿，以開放的新視野感召員工，為企業(yè)的發(fā)展壯大描繪藍(lán)圖，為員工點燃希望。中層管理者和基層工作人員，各負(fù)其責(zé)，及時把握工作與事業(yè)進(jìn)展的方向和節(jié)奏，實時做好調(diào)整和改進(jìn)。

把文化注入成長，把成長納入循環(huán)，在循環(huán)中注入動力，在發(fā)展中打造團(tuán)隊。這種首尾聯(lián)動、全員一體、張馳有度、上下協(xié)調(diào)的局面，必將為企業(yè)的帶來生生不息的源動力，也會大大激發(fā)全體員工的職業(yè)責(zé)任感和自豪感。

四、結(jié)語

全員動力模式是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要領(lǐng)導(dǎo)參與、廣泛發(fā)動、精心提煉、滾動提高。現(xiàn)實社會中，每個企業(yè)都有其自身固有的個性特點和發(fā)展歷程，上述探討只針對常規(guī)企業(yè)，未能面面俱到。每個企業(yè)必須結(jié)合自身特點，勇于探索，才能厘清企業(yè)自身的發(fā)展源動力和全員動力模式。

參考文獻(xiàn)：

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