丁利劍++何佳訊

摘 要：品牌并購是企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張、獲取戰(zhàn)略資源和應(yīng)對(duì)全球化競爭的重要途徑，中國企業(yè)對(duì)外并購持續(xù)活躍，與并購交易相關(guān)的決策也變得越來越重要。影響跨國品牌并購決策及并購行為最終成功與否的重要因素包括主并方的初始稟賦，目標(biāo)國家、地區(qū)或市場的特點(diǎn)，目標(biāo)品牌或目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，以及雙方關(guān)系對(duì)并后整合的影響等。

關(guān)鍵詞：品牌并購；初始稟賦；目標(biāo)選擇；整合；自治

作者簡介：丁利劍，華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部博士生，工程師（上海 200241）

何佳訊，華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部教授，博士生導(dǎo)師（上海 200241）

中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，并購的實(shí)踐也越來越多。據(jù)《中國對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，中國企業(yè)2013、2014、2015年度實(shí)施對(duì)外投資并購項(xiàng)目分別為424、595、579宗，實(shí)際交易總額分別達(dá)到529億、569億、544.4億美元，一直保持較高水平。由于產(chǎn)品或服務(wù)的同質(zhì)化、全球化競爭加劇，為獲取國際化品牌、快速進(jìn)入新市場或擴(kuò)大市場份額等，并購成為降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)省時(shí)間的一種重要擴(kuò)張方式。在品牌價(jià)值突顯的時(shí)代，并購?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的，因?yàn)槠髽I(yè)雖然可以自主創(chuàng)設(shè)品牌并不斷發(fā)展起來，但可能會(huì)面臨技術(shù)、能力或時(shí)間等方面的限制。因此，許多中國企業(yè)通過直接并購品牌或者并購擁有品牌的公司獲得品牌資源，從而提升企業(yè)競爭力。

但是，品牌并購也有一些值得關(guān)注的問題：比如，并購失敗率一直很高，Kitching發(fā)現(xiàn)并購失敗率為46%～50% [1 ]，Schoenberg也發(fā)現(xiàn)并購失敗率仍然居高不下，約為44%～45% [2 ]。還比如，收購不同的品牌，其價(jià)值存在巨大差異，一端是占公司價(jià)值的49%（如P&G收購Gillette），而另一端是不到1.51%（如Cisco收購Latitude） [3 ]。因此，研究跨國品牌并購決策及并購行為最終成功與否的影響因素具有重要意義。

一、公司初始稟賦

公司本身相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、資源、能力等初始稟賦既會(huì)影響到品牌并購決策，還會(huì)影響到品牌并購最終是否成功，這里重點(diǎn)分析已有經(jīng)驗(yàn)、營銷能力、品牌資源、人力資源和研發(fā)能力等初始稟賦因素的影響。

1. 已有經(jīng)驗(yàn)

有關(guān)行為研究發(fā)現(xiàn)，積累下來的經(jīng)驗(yàn)可能導(dǎo)致路徑依賴 [4 ]，企業(yè)之前的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響其擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇 [5 ]。首先，并購經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富的企業(yè)更傾向于通過并購獲得品牌，這一點(diǎn)從Kuzmina的研究得到證實(shí) [6 ]。其次，企業(yè)海外運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)水平會(huì)影響其擴(kuò)張的首選模式 [7 ]，如果海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)豐富，企業(yè)也傾向于進(jìn)行跨國品牌并購。另外，企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)越豐富，其品牌并購行為成功的可能性也越大，樂琦和華幸就證實(shí)企業(yè)的并購經(jīng)驗(yàn)對(duì)并購績效具有顯著的正向影響 [8 ]。因此，經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)，會(huì)傾向于選擇并購品牌，成功的可能性也更大。

2. 營銷能力

與公司自身?xiàng)l件密切相關(guān)的產(chǎn)品資本是并購成功的關(guān)鍵因素，這種產(chǎn)品資本包括通過長時(shí)間建立起來的營銷資源 [9 ]。公司通過有效部署和配置資源來定義、開發(fā)和分享價(jià)值給客戶的這種營銷能力，是可以提升其品牌價(jià)值的一種資產(chǎn) [10 ]。營銷能力強(qiáng)的公司，具備品牌相關(guān)活動(dòng)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，既能依靠自身經(jīng)驗(yàn)來識(shí)別和選擇市場上被低估品牌，也能從進(jìn)一步運(yùn)用和整合目標(biāo)品牌來獲得顯著的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 [6 ]。當(dāng)主并方營銷能力較強(qiáng)時(shí)，從營銷能力較差的被并方那里進(jìn)行并購也是明智的，可以更充分發(fā)揮主并方營銷能力強(qiáng)的優(yōu)勢 [10 ]。因此，營銷能力強(qiáng)的公司，更易取得品牌并購的成功。當(dāng)然，營銷能力弱的公司，進(jìn)行品牌并購也是一種很好的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)椴①弿?qiáng)勢品牌，將有助于提升其營銷能力和品牌形象，但其并購最終能否成功的不確定性會(huì)更大一些。

3. 品牌多樣性

如果公司在不同業(yè)務(wù)中采用單一品牌或很少的幾個(gè)品牌，則其品牌多樣性低（如通用電氣）；如果企業(yè)在其業(yè)務(wù)之間使用不同的品牌名稱，則其品牌組合的多樣性高（如寶潔）。品牌組合多樣性程度較高的主并方，不管并購單一品牌還是多樣性品牌組合，其更有能力充分發(fā)揮出目標(biāo)品牌的價(jià)值，讓目標(biāo)公司更多的品牌處于活躍狀態(tài)。因?yàn)楣径嘣闹饕獌?yōu)勢來源于先進(jìn)的管理控制系統(tǒng)，這種優(yōu)勢是嵌在企業(yè)的組織流程和高管團(tuán)隊(duì)中的，能夠更好地發(fā)揮并購的協(xié)同潛力 [6 ]。而缺乏多樣性品牌組合的主并方，可以并購品牌組合的多樣性水平較高的目標(biāo)方，利用目標(biāo)方更精準(zhǔn)的營銷能力和更強(qiáng)的品牌定位能力，在新市場或新品牌進(jìn)行品牌延伸或拓展。

4. 人力資源

公司的現(xiàn)有人力資源稟賦會(huì)限制其增長潛力，因?yàn)楝F(xiàn)有人力資源稟賦，決定了其可以吸收的新資源的總量，這對(duì)公司任何時(shí)候的擴(kuò)張?jiān)O(shè)定了一個(gè)基本的且不可逾越的限制，而招聘、培訓(xùn)新員工并使他們熟悉公司運(yùn)行方式等也需要時(shí)間，所以公司的管理資源決定了其開展品牌并購的能力。如果熟悉品牌并購的人才較多，則會(huì)傾向于通過并購而不是創(chuàng)設(shè)新品牌來獲得品牌，并購后對(duì)品牌的管理也會(huì)更加有利。當(dāng)然，也可通過品牌并購，從被并方獲得熟悉品牌管理的人才，以彌補(bǔ)公司現(xiàn)有品牌管理人才和資源的不足 [6 ]。

5. 研發(fā)能力

公司研發(fā)能力越強(qiáng)，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的可能性越高，由于創(chuàng)新產(chǎn)品的新穎性，更有可能是通過新的品牌名稱（即通過品牌創(chuàng)建）引入市場，而不需通過并購品牌或通過品牌延伸來引入 [11 ]。因此，研發(fā)能力強(qiáng)的公司，更可能通過公司內(nèi)部努力而不是通過并購來擴(kuò)張 [7 ]，其一般傾向于新建品牌而不進(jìn)行品牌并購 [6 ]。

二、目標(biāo)國家、地區(qū)或市場的特點(diǎn)

通過跨國并購獲得品牌，在考量品牌等相關(guān)資源的同時(shí)，也要分析被并購品牌或擁有品牌的企業(yè)所處的外部環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、制度環(huán)境、地理距離與文化距離、市場潛力與吸引力等。

1. 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌的聯(lián)想和偏好，與品牌所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平具有正相關(guān)性，在發(fā)達(dá)國家市場確立的品牌，往往更易于將品牌向發(fā)展中或欠發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行推廣，原因在于通過品牌這一無形資產(chǎn)所承載的內(nèi)涵，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、售后服務(wù)等更易于被消費(fèi)者所接受和認(rèn)同 [12 ]。對(duì)于新興市場國家來講，品牌并購總會(huì)讓主并方股價(jià)上升，因?yàn)槠放撇①徸屩鞑⒎皆诩ち业纳虡I(yè)競爭中，立即獲得了新的品牌資源，而且并購發(fā)達(dá)國家的品牌比并購國內(nèi)的品牌回報(bào)更大 [13 ]。因此，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高的國家或地區(qū)，其品牌的吸引力越強(qiáng)。

2. 制度環(huán)境

制度環(huán)境通常由規(guī)則、規(guī)范和價(jià)值觀所構(gòu)成，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入外國市場時(shí)，這些規(guī)則、規(guī)范和價(jià)值觀會(huì)形成一種嵌入同構(gòu)壓力 [14 ]。對(duì)于主并企業(yè)來說，品牌并購不僅僅獲得品牌，也傳承了被并購品牌所處的制度環(huán)境因素，包括其所有利益相關(guān)者的關(guān)系 [15 ]。除了正式制度外，非正式制度，對(duì)并購績效的影響也非常明顯 [16 ]。因此，目標(biāo)國家或地區(qū)的制度環(huán)境，也是品牌并購對(duì)象選擇的重要考量因素。

3. 地理和文化等距離

公司跨國家或地區(qū)進(jìn)行并購，地域、文化和制度等方面的差異，可能會(huì)給主并方帶來新知識(shí)、新觀點(diǎn)或者新思想，同時(shí)也必須承擔(dān)目標(biāo)國家或地區(qū)企業(yè)無需承擔(dān)的額外成本，克服當(dāng)?shù)仄髽I(yè)無需面臨的經(jīng)營障礙。母國（地區(qū)）和東道國（地區(qū)）之間制度與文化的差異越大，獲得互補(bǔ)性新資源和知識(shí)的可能性越大，對(duì)品牌并購目標(biāo)價(jià)值評(píng)估的難度越大，并購后雙方品牌資源相互整合的難度也會(huì)加大。地理距離或文化距離越遠(yuǎn)，無論是美國還是新興國家的公司，其所發(fā)起的跨國并購都會(huì)越少，只是這種負(fù)面影響對(duì)于美國公司相對(duì)低一些 [17-18 ]。所以地理、文化和制度等方面的距離，在一定程度上會(huì)影響品牌并購對(duì)象的選擇。

4. 市場潛力與吸引力

當(dāng)目標(biāo)國家或地區(qū)具有較高的市場潛力時(shí)，企業(yè)會(huì)忽略母國（地區(qū)）和東道國（地區(qū)）之間制度與文化距離，反過來，在市場潛力相對(duì)較低的國家，企業(yè)則更關(guān)注與目標(biāo)國家（地區(qū)）的文化制度等的距離。因此，一般公司都會(huì)首選文化上更接近自己的國家或地區(qū)作為海外并購的目標(biāo)，但當(dāng)目標(biāo)國家或地區(qū)的市場潛力增加時(shí)，文化距離對(duì)并購的影響會(huì)減弱 [17 ]。

5.市場結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

主要品牌數(shù)量有限，想進(jìn)入競爭者高度集中的市場（比如奢侈品品牌市場），針對(duì)某個(gè)大品牌實(shí)施并購可能會(huì)是唯一選擇 [19 ]。市場上有許多成熟品牌，新品牌可能進(jìn)入消費(fèi)者心中的余地也很少，建立新品牌并使其在消費(fèi)者心中獲得特定位置所需的投資自然會(huì)更高，并購品牌的優(yōu)勢則更明顯 [20 ]。在快速增長的市場中，由于市場份額的吸引力，進(jìn)入速度非常關(guān)鍵，所以品牌并購也是更好的選擇。因此，競爭者高度集中的市場、成熟競爭者相對(duì)較多的市場、快速增長的市場等，品牌并購比較有利；而成熟競爭者相對(duì)較少、增長緩慢的市場，自創(chuàng)品牌可能更加有利。

三、目標(biāo)品牌或目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)

根據(jù)公司品牌架構(gòu)和戰(zhàn)略要求，當(dāng)目標(biāo)國家、地區(qū)或市場確定之后，就可以選擇合適的公司品牌或產(chǎn)品品牌進(jìn)行并購，以實(shí)現(xiàn)品牌架構(gòu)的整體構(gòu)想?？梢愿鶕?jù)目標(biāo)品牌或企業(yè)的狀態(tài)來決定是否選擇，從而實(shí)現(xiàn)主并方不同的品牌戰(zhàn)略，比如提升公司品牌形象、豐富品牌種類、增加品牌多樣性等。

1. 相似性與互補(bǔ)性

并購業(yè)務(wù)相似性高的目標(biāo)，通過重整資源和削減冗余，可以降低成本，提升效率，從而形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) [21 ]；并購互補(bǔ)性或非對(duì)稱的目標(biāo)，可以很好地彌補(bǔ)主并方的某些弱勢，形成競爭對(duì)手難以模仿的獨(dú)特資源組合體，從而提升競爭優(yōu)勢 [22 ]。主并方可以根據(jù)不同的品牌戰(zhàn)略來選擇目標(biāo)品牌，如果實(shí)施強(qiáng)化戰(zhàn)略，則可選擇品牌戰(zhàn)略重點(diǎn)相似性高的目標(biāo)品牌；如果實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則可選擇品牌戰(zhàn)略重點(diǎn)差異性大的目標(biāo)品牌 [21 ]。既可以根據(jù)顧客細(xì)分市場和地域市場是相似還是互補(bǔ)來選擇目標(biāo)品牌 [23 ]，也可以根據(jù)顧客對(duì)雙方品牌的態(tài)度是否類似和雙方品牌的感知匹配度高低來選擇目標(biāo)品牌 [24 ]。

2. 品牌強(qiáng)度

目標(biāo)品牌比買方現(xiàn)有品牌質(zhì)量和價(jià)格定位更高，其會(huì)提高主并方品牌組合的平均感知質(zhì)量和價(jià)格定位，也會(huì)提升其價(jià)值，因?yàn)楫?dāng)更高的價(jià)格被感知為與高感知質(zhì)量一致時(shí)，它們可以轉(zhuǎn)化為品牌組合更高的現(xiàn)金流量 [25 ]。選擇形象（身份）高的目標(biāo)品牌，與選擇形象（身份）低的目標(biāo)品牌相比，更有利于提升原品牌的公司綜合形象 [26 ]。而且，弱勢品牌并購強(qiáng)勢品牌時(shí)，如果雙方品牌相對(duì)強(qiáng)度差異越大，主并方的品牌資產(chǎn)（感知質(zhì)量、品牌聯(lián)想和品牌忠誠）增值會(huì)越大 [27 ]。因此，在跨國并購時(shí)，選擇相對(duì)強(qiáng)勢品牌，可以提高主并方品牌形象和品牌資產(chǎn)。

3. 營銷能力

營銷能力更強(qiáng)的公司，在營銷支出方面效率更高，其品牌組合的價(jià)值也更高，因此，企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量選取營銷能力較強(qiáng)的品牌企業(yè)。缺少國際化品牌，但又希望具有全球營銷能力的企業(yè)，可以通過并購具有全球營銷能力的國際品牌，在全球所有市場上采用統(tǒng)一名稱、定位和相同的營銷策略，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和快速發(fā)布新產(chǎn)品等優(yōu)勢；沒有實(shí)現(xiàn)品牌國際化的迫切愿望，但又希望進(jìn)入某個(gè)特定市場的企業(yè)，可以通過并購在某地區(qū)營銷能力較強(qiáng)的品牌，發(fā)揮快速滿足特定地域內(nèi)特定顧客的需求、根據(jù)各地特點(diǎn)制定靈活的價(jià)格策略、快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅葍?yōu)勢 [28 ]。

4. 市場性能

根據(jù)品牌市場增長率和市場份額，可以將目標(biāo)品牌分為四種類型：在成長的市場中該品牌份額占比較大（明星型品牌）、在成長的市場中該品牌份額占比較少（利基型品牌）、在停滯或衰退的市場中該品牌份額占比較大（衰退型品牌）和在停滯或衰退的市場中該品牌份額占比較?。ㄍ推放疲?，最可能實(shí)現(xiàn)市場份額增長和營收增長的是并購明星型品牌，最可能實(shí)現(xiàn)成本降低和在宣布收購消息時(shí)實(shí)現(xiàn)股票市場增長的是并購?fù)推放?，并購者可根?jù)自身戰(zhàn)略來確定所需要的目標(biāo)品牌類型 [29 ]。

5. 品牌多樣性

在新市場或新類別中使用目標(biāo)品牌，收購方可以產(chǎn)生額外的現(xiàn)金流。目標(biāo)品牌組合多樣性越高，就為收購方提供了更多戰(zhàn)略選擇，其可挑揀合適的目標(biāo)品牌延伸到新的類別或新的市場中，這些可選項(xiàng)的存在，既增加收購方現(xiàn)金流預(yù)期水平，也提高現(xiàn)金流預(yù)期的增長速度。而且，目標(biāo)品牌組合的多樣性水平高時(shí)，其精準(zhǔn)營銷和定位能力更強(qiáng)，品牌組合的價(jià)值也更高。

四、有效整合或獨(dú)立自治

主并方與被并方雙方的關(guān)系，決定了并后的整合程度與整合方式，包括吸收被并方，還是保留被并方；整合核心和支柱性的活動(dòng)，還是選擇關(guān)鍵的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)同；替換高管，還是保留高管；不自治，有限自治，還是完全自治；快速整合，還是漸近式整合，等等。這里重點(diǎn)分析并購雙方整合，尤其是品牌及相關(guān)資源整合的有關(guān)影響因素。

1. 相關(guān)性

被并方與主并方的相關(guān)性，包括相似性和互補(bǔ)性，都是并購后協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的主要來源。被并方與主并方的業(yè)務(wù)相似性越高，主并方已經(jīng)具備管理被并方所需要的絕大部分知識(shí)，被并方獨(dú)立自治的潛在好處就不復(fù)存在了，并后雙方進(jìn)行整合的可能性越高；雙方互補(bǔ)性越強(qiáng)，目標(biāo)方管理層在其熟悉的領(lǐng)域具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，主并方可以充分授權(quán)他們繼續(xù)作出有關(guān)決策，被并方自治管理的可能性就越高。當(dāng)然，整合與自治并不是一個(gè)連續(xù)體的兩端，在某些情況下整合與自治會(huì)同時(shí)存在，比如當(dāng)并購目標(biāo)與主并方的互補(bǔ)性比相似性更強(qiáng)時(shí) [30 ]。當(dāng)雙方相似程度越高時(shí)，重疊資源就會(huì)越多，資源重新配置與資產(chǎn)剝離的可能性都會(huì)越大，資源向某個(gè)方向重新配置程度越大，接受資源的一方的資產(chǎn)被剝離的可能性也會(huì)越大 [31 ]；而當(dāng)雙方互補(bǔ)性越高時(shí)，并后需要調(diào)整的可能就更少，相互支撐的作用會(huì)更快地產(chǎn)生，因此雙方整合速度更快 [32 ]。

2. 相對(duì)強(qiáng)度

擁有國際品牌的大公司，采用全球一體化戰(zhàn)略，會(huì)將主品牌強(qiáng)加于所有并購，利用公司品牌形象強(qiáng)的優(yōu)勢來增強(qiáng)產(chǎn)品形象，以提升其規(guī)模和品牌競爭力；而地區(qū)性公司，選擇多國本土化策略，并不強(qiáng)調(diào)主品牌，保留被并方品牌，讓其在當(dāng)?shù)厥袌錾侠^續(xù)經(jīng)營 [33 ]。兩種不同戰(zhàn)略下，并后整合策略也會(huì)有很大不同，根據(jù)雙方品牌相對(duì)強(qiáng)度的大小，可能采取完全整合、主要系統(tǒng)整合、財(cái)務(wù)控制后重構(gòu)、完全自治等整合方式 [34 ]。許多新興國家企業(yè)并購發(fā)達(dá)國家知名品牌之后，為了繼續(xù)利用被并方卓越的品牌形象，也避免主并方較低的原產(chǎn)地形象影響到被并方品牌的知名度和美譽(yù)度，一般會(huì)采用“伙伴式戰(zhàn)略”，保留高管層、不對(duì)被并方進(jìn)行整合，讓其仍然獨(dú)立運(yùn)營 [35 ]。另外，并后可視化標(biāo)識(shí)的整合也受到雙方相對(duì)強(qiáng)度的影響，當(dāng)雙方狀態(tài)相當(dāng)時(shí)，會(huì)選擇聯(lián)合品牌、全新品牌或者不同市場使用不同品牌的戰(zhàn)略；而當(dāng)一方比另一方更強(qiáng)時(shí)，會(huì)將更強(qiáng)的一方的可視化標(biāo)識(shí)保留下來，采用單一品牌或者將更強(qiáng)一方置于主要地位的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略。

3. 品牌架構(gòu)

隨著并購的發(fā)生，主并方擁有的品牌會(huì)不斷增加，品牌之間在細(xì)分市場、定位、價(jià)格、分銷渠道和產(chǎn)品線上等方面可能會(huì)有重疊，銷售的相互蠶食與品牌的冗余就可能會(huì)出現(xiàn)。即使公司能夠做到差異化，并在產(chǎn)品品類中明確定位各品牌，但是否能夠吸引更多的顧客去購買其中某些品牌的產(chǎn)品，依然是個(gè)問題 [36 ]。因此，必然導(dǎo)致對(duì)品牌架構(gòu)重新梳理，品牌之間的相互關(guān)系也會(huì)重構(gòu)，有的公司會(huì)采用公司名為主導(dǎo)的品牌策略，而有的公司則會(huì)采用由多個(gè)單一產(chǎn)品品牌組成的品牌家族策略 [37 ]。同時(shí)，還會(huì)出現(xiàn)廢除某個(gè)或某些品牌的情況，只有當(dāng)目標(biāo)品牌在不同的地區(qū)和渠道中實(shí)力強(qiáng)大、服務(wù)于不同的客戶群體、具有獨(dú)特的品牌形象和不同的歷史傳統(tǒng)、在定位和定價(jià)上顯著不同、產(chǎn)品重疊很少時(shí)，主并方才會(huì)將目標(biāo)品牌保留下來 [38 ]。

4. 文化匹配性

如果組織文化匹配性越高，雙方?jīng)_突的可能性越小，員工才有可能拋棄之前的文化，更快地接受其他文化，整合階段的組織抵制則會(huì)越少，容易實(shí)施較高程度的整合，基于效率與基于增強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)才會(huì)實(shí)現(xiàn)；如果組織文化匹配性不高，員工相互熟悉對(duì)方文化，達(dá)到最終相互接受，需要一個(gè)長期的過程，不愿接受其他組織，期望繼續(xù)保持之前的組織文化，所以，如果組織文化不匹配，整合速度還不能太快，否則會(huì)造成更大的負(fù)面影響 [32 ]。不能容忍分歧、喜歡教育別人、強(qiáng)調(diào)獲得感的主并方，一般會(huì)對(duì)被并方進(jìn)行整合；能夠容忍分歧、樂于學(xué)習(xí)、強(qiáng)調(diào)長期協(xié)作的主并方，一般會(huì)采用伙伴式戰(zhàn)略 [35 ]。根據(jù)被并方希望保留自己的程度與接受主并方的程度，以及主并方屬于多文化還是單一文化傾向、實(shí)施相關(guān)還是不相關(guān)并購戰(zhàn)略，決定了并后雙方可能采取的文化整合方式：互相整合、吸收一方、相互分離、拋棄一方等 [39 ]。

5. 價(jià)值創(chuàng)造來源

如果并購之后，創(chuàng)造價(jià)值的主要方式是將目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)與主并方資產(chǎn)從物理上聯(lián)合起來，那么保持目標(biāo)方獨(dú)立，由管理層創(chuàng)造更大股東價(jià)值幾乎不可能，所以必須進(jìn)行整合；但如果收購的動(dòng)機(jī)是獨(dú)立于主并方來重組目標(biāo)公司，那么保持獨(dú)立，目標(biāo)公司也很有可能獲得較高的收益，就不需要進(jìn)行整合 [40 ]。如果品牌并購的目的是組合相關(guān)資源或業(yè)務(wù)活動(dòng)，以達(dá)到降低成本或者獲得更高的規(guī)模效應(yīng)，則最好進(jìn)行整合；如果品牌并購的目的是通過進(jìn)入新市場，引入新產(chǎn)品來增加收入，分享最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，則不需要整合，采用伙伴式戰(zhàn)略更佳。

6. 其他因素

并購之前雙方關(guān)系歷程與合作效果、并購雙方能級(jí)差異和業(yè)績差異，感知并購帶來的好處，并購信息傳播的數(shù)量與質(zhì)量，主并方的整合能力等，這些都會(huì)影響并后品牌整合 [41 ]。比如，主并方整合能力強(qiáng)，整合可能性就大；而如果缺乏整合經(jīng)驗(yàn)與能力，則采用伙伴式戰(zhàn)略的可能性更大。

五、對(duì)中國企業(yè)走出去開展品牌并購的幾點(diǎn)建議

1. 知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆

一方面，公司應(yīng)該以自身的并購經(jīng)驗(yàn)、營銷能力等為基礎(chǔ)，確保能夠利用有效運(yùn)作、營銷傳播和品牌管理等這些必要的能力來成功地執(zhí)行品牌并購戰(zhàn)略。另一方面，主并方應(yīng)認(rèn)真評(píng)估目標(biāo)品牌的重要程度。由于評(píng)估方法的不同和信息不對(duì)稱的存在，目標(biāo)品牌價(jià)值評(píng)估變得十分復(fù)雜。每個(gè)收購方所擁有的資源不同，需求也不同，因此，對(duì)某個(gè)特定品牌感知到的好處也就不同。即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)并購決策者，他們的專業(yè)角度不同，對(duì)某個(gè)特定品牌當(dāng)前和潛在價(jià)值的感知也會(huì)不同。目標(biāo)品牌的狀態(tài)及他們在主并方公司戰(zhàn)略中的角色，是決定并購和并購價(jià)格的主要因素。決定并購的另一個(gè)因素是并購品牌后，是否能夠發(fā)揮出預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，要么是節(jié)約成本，要么是增加收入，要么通過公司現(xiàn)有營銷隊(duì)伍來支持被并方品牌，以在更多的品牌營銷成本中進(jìn)行攤銷，從而降低銷售的平均成本；或者通過新收購的品牌與現(xiàn)有品牌組合中的其他品牌實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，使品牌相互提升并擁有更大的定價(jià)權(quán)，從而增加收入，這樣的品牌并購才是成功的品牌并購。

2. 高度關(guān)注弱并強(qiáng)、“蛇吞象”式并購

在并購中，在企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、品牌、技術(shù)和文化等方面與被并購方相比處于弱勢地位的并購方為弱勢者，弱勢者對(duì)強(qiáng)勢者的并購即為“蛇吞象”式并購 [42 ]。中國企業(yè)所擁有的公司品牌和產(chǎn)品品牌，與發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的企業(yè)相比，大都處于相對(duì)弱勢。近年來，越來越多的中國企業(yè)通過實(shí)施“蛇吞象”式并購，即并購發(fā)達(dá)國家或市場的成熟品牌，獲得先進(jìn)的品牌管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，以加快其國際化進(jìn)程。但強(qiáng)勢品牌與弱勢品牌混配在一個(gè)公司，會(huì)帶來一個(gè)致命問題，即品牌侵蝕 [43 ]。因此在并購強(qiáng)勢品牌之后，中國企業(yè)一方面要想辦法提高消費(fèi)者對(duì)強(qiáng)勢品牌的真實(shí)性感知，避免消費(fèi)者對(duì)被并品牌定位、質(zhì)量等產(chǎn)生懷疑，有效防止并購事件對(duì)強(qiáng)勢品牌的負(fù)面影響導(dǎo)致顧客的流失 [44 ]；另一方面要塑造與被并方品牌相匹配的品牌形象，這樣有助于喚起消費(fèi)者對(duì)自有品牌與被并方品牌之間的聯(lián)想，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)自有品牌的感知 [45 ]。由于中國企業(yè)普遍缺乏國際化的人才，對(duì)國際化品牌和他國當(dāng)?shù)仄放频恼夏芰σ蚕鄬?duì)較弱，要么長期持有雙方品牌，不進(jìn)行整合；要么短期保留雙方品牌，逐步用一方品牌替代另一方，采用漸進(jìn)、動(dòng)態(tài)的整合方式。而且，選擇將中國市場作為其公司發(fā)展戰(zhàn)略重要一環(huán)的海外知名品牌進(jìn)行并購，不僅使主并方獲得不易轉(zhuǎn)移的知名品牌資源，中國國內(nèi)廣闊的市場還會(huì)為海外品牌進(jìn)一步發(fā)展提供巨大潛力，主并方的并購收益也會(huì)更大。

3. 保留被并方產(chǎn)品品牌，突出主并方公司品牌

公司品牌在一個(gè)更抽象的層面上向消費(fèi)者傳遞公司的核心價(jià)值觀，以建立公司與消費(fèi)者的情感聯(lián)系；產(chǎn)品品牌則在一個(gè)更具體的層面上向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品的優(yōu)越性，向消費(fèi)者提供可以實(shí)實(shí)在在感受到的價(jià)值（質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格等） [46 ]。中國企業(yè)走出去進(jìn)行并購時(shí)，主要是想獲得強(qiáng)勢品牌及其先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。由于缺乏管理國際品牌和海外整合的經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)并購來的產(chǎn)品品牌，盡量不要整合，保留其管理團(tuán)隊(duì)，讓其相對(duì)獨(dú)立地營運(yùn)，這也符合我們所熟悉的集團(tuán)化管理方式。尤其是被并方品牌在國外某些地區(qū)和渠道中實(shí)力強(qiáng)大、具有獨(dú)特的形象和歷史傳統(tǒng)、在定位和定價(jià)上顯著不同、與主并方產(chǎn)品重疊也很少時(shí)，主并方完全可以將其作為獨(dú)立的品牌保留下來。而且，一個(gè)公司擁有多個(gè)產(chǎn)品品牌，也能夠更好地滿足當(dāng)今消費(fèi)者多樣化的選擇。但另一方面，我們應(yīng)該通過合適的方式，突出和強(qiáng)化主并方公司品牌，加快中國本土公司品牌國際化進(jìn)程，提升公司品牌在國際市場中的知名度和美譽(yù)度，也為進(jìn)一步利用公司品牌來實(shí)施品牌拓展和進(jìn)入新的市場奠定基礎(chǔ)。

六、結(jié)束語

中國企業(yè)實(shí)施品牌并購戰(zhàn)略，能夠獲得品牌的設(shè)計(jì)與營銷團(tuán)隊(duì)、渠道資源，提高企業(yè)影響力和競爭力，順利進(jìn)入國際市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和品牌價(jià)值提升等。本文通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)的回顧分析，重點(diǎn)論述了影響品牌并購決策及并購行為最終成功與否的重要因素，包括主并方的初始稟賦，目標(biāo)國家、地區(qū)或市場的屬性與特點(diǎn)，目標(biāo)品牌或目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，以及雙方關(guān)系對(duì)并后整合的影響等，并對(duì)中國企業(yè)如何更好地實(shí)施品牌并購提出了若干實(shí)踐建議。不過，決定品牌并購是否成功的因素有很多，比如對(duì)并購對(duì)象的盡職調(diào)查，合理確定并購對(duì)象價(jià)格，選擇合適的并購時(shí)機(jī)，正確處理并購雙方品牌的供方、需方、消費(fèi)者、員工、股東等利益相關(guān)者的關(guān)系等，還需學(xué)術(shù)界專家和業(yè)界管理者們廣泛關(guān)注和不斷探索。

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