王寧 周密 趙西萍

摘要：探討新員工典型的工作不安全感與組織政治化的關(guān)系，并驗證反饋尋求策略的中介作用；同時結(jié)合文化背景，辨析權(quán)力距離感知對這一關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。208份數(shù)據(jù)分析結(jié)果表明：詢問組織外部朋友在工作不安全感與組織政治化關(guān)系間起部分中介作用；權(quán)力距離感知對工作不安全感與反饋尋求策略關(guān)系的調(diào)節(jié)作用被證明。

關(guān)鍵詞：組織政治化；工作不安全感；反饋尋求策略；權(quán)力距離；新員工

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.17

中圖分類號：C936；F243 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）06-0076-05

New Employees Job Insecurity to Organizational Politic Socialization

——The Influence of FeedbackSeeking Strategies and Power Distance

WANG Ning1，2， ZHOU Mi1， ZHAO Xiping1

（1. School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049；

2.School of Management， Xian Polytechnic University， Xian 710048）

Abstract：This paper researches the relationship between job insecurity among new employees and organizational politic socialization， verifying the mediation effect of feedback seeking strategies. Meanwhile， the moderation effect of the perception of power distance on the relation between job insecurity and feedback seeking strategies is also analyzed. Using a sample of 208 indicates that feedback seeking from friends outside organization partly mediate job insecurity and organizational politic socialization and power distances moderation effect between job insecurity and feedbackseeking strategies is verified.

Key words：organizational politic socialization； job insecurity； feedback seeking strategies； power distance； new employees

組織成員入職初期會因為各種不確定性認(rèn)知而產(chǎn)生工作不安全感[1]，“90后”新員工①所處的時代背景和對職業(yè)成長的關(guān)注會讓這一感知凸顯。為了盡快從組織“外部人”轉(zhuǎn)化成“內(nèi)部人”，實現(xiàn)組織政治化，他們在入職初期會通過反饋尋求行為“摸清門道”，贏得在企業(yè)的生存契機[2]；但在高權(quán)力距離感知的組織文化中[3]，哪種反饋尋求策略更適合新員工，哪種反饋源對尋求者更具價值有待商榷[4]。本文提出工作不安全感凸顯的新員工可以運用反饋尋求策略實現(xiàn)組織政治化，并對這一機理進行分析；同時，扎根中國組織，辨析權(quán)力距離感知對二者關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，讓該研究更具實踐價值。

1理論綜述與研究假設(shè)

11組織政治化

國外學(xué)者在新員工組織社會化研究方面取得了豐碩成果，但研究該問題不能脫離文化因素[5]，我國學(xué)者趙國祥等提煉了組織社會化的4個維度，即組織文化、工作勝任、人際關(guān)系以及組織政治社會化，該結(jié)論被廣泛認(rèn)同[6]。姚琦等又提出近端社會化更能表征新員工早期階段的適應(yīng)狀況，將其界定為任務(wù)掌握、角色清晰、組織理解和社會整合[7]。兩位學(xué)者分別提及組織政治、組織理解，這兩個概念均指員工對非正式權(quán)力、潛規(guī)則及“誰是公司最有影響力的人”等問題的認(rèn)知程度。因此，在中國文化背景下，組織政治社會化（以下簡稱“組織政治化”）是衡量新員工早期組織社會化的重要指標(biāo)，與組織社會化的關(guān)系總結(jié)如圖1所示。

12反饋尋求策略與組織政治化

反饋尋求是個體有意識地花費一定的努力去獲取有價值的信息，完成自我設(shè)定目標(biāo)；而對該概念的擴展則將反饋尋求視為一種自我調(diào)節(jié)策略，通過標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)調(diào)整完成角色期望，是個體積極獲取自身績效評價的過程[4，8]。Ashford等最初的研究表明，反饋尋求頻數(shù)越高，角色明確及社會融合程度越顯著；后續(xù)研究，如Wang和Kim、Anseel等也支持反饋尋求行為與組織社會化的正向關(guān)系[4]。但以往研究并未深入分析采取哪種方式、向誰尋求反饋能有效促進組織政治化，尤其缺少具體文化背景下的辨析。

直接詢問組織內(nèi)部成員不是新員工實現(xiàn)組織政治化的優(yōu)選策略。國外研究較肯定直接詢問的價值，認(rèn)為其具備準(zhǔn)確性、具體化等特征，與創(chuàng)新績效和領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、組織適應(yīng)性等顯著正相關(guān)[4，8]。不過，直接詢問的障礙是社會成本認(rèn)知。Morrison等發(fā)現(xiàn)美國新員工比我國香港新員工直接詢問頻率高[9]；謝俊等認(rèn)為高權(quán)力距離導(dǎo)致員工不愿向主管尋求個體績效等敏感信息[3]。由此推斷，在中國組織中，新員工對高權(quán)力距離的感知導(dǎo)致社會成本認(rèn)知凸顯，不愿向上級尋求反饋進行自我管理。Hwang等認(rèn)為在高權(quán)力距離感知的組織中，下級向上級尋求反饋要付出更多努力或影響組織身份，同事之間的反饋詢問更具價值。但需要闡明的是，新員工入職初期，人脈稀疏，無法確定反饋源；并且新員工在未成為某“圈子”成員前，不會輕易向同事詢問反饋，這一點尤其與國外研究存在差異。

新員工在組織內(nèi)部的反饋尋求策略通常是間接監(jiān)測。間接監(jiān)測表現(xiàn)為對上級行為的觀察、內(nèi)心與高績效員工對比及對周圍環(huán)境監(jiān)測等。Ashford等認(rèn)為間接監(jiān)測與信息有效性顯著正相關(guān)[10]；Williams等認(rèn)為間接監(jiān)測越頻繁，自我評價和上級評價一致性越強，因此不能忽視間接監(jiān)測的價值。前面已述，新員工在組織內(nèi)部的詢問策略常受限，且即便通過詢問獲得了反饋，往往是禮貌等因素所致的委婉評價[2]，尋求者仍需結(jié)合自己判斷得到真實反饋；同時，反饋者往往會保留消極反饋，讓評價效用大打折扣。因此，新員工只能通過觀察獲取反饋，如觀察上級言行，搞清企業(yè)的權(quán)力核心和領(lǐng)導(dǎo)層所代表的利益；或與同事交流中，增進對企業(yè)生存之道的理解。

詢問組織外部朋友是新員工不可缺少的組織政治化策略。De Stobbeleir等提出組織外部朋友也是提高創(chuàng)新績效的反饋源[8]；Menon等指出，組織內(nèi)部競爭激烈時，人們傾向于在組織外部獲取信息[11]?？梢姡蚪M織外部朋友尋求反饋不僅可以避免高權(quán)力距離帶來的身份、面子等社會成本顧慮，還能規(guī)避同事間的利益沖突和競爭，且由于朋友間的情感信任，反饋者更有可能給出負(fù)向反饋，而不是出于禮貌做出委婉評價[2]。因此，新員工向外部朋友詢問反饋，增強對組織的理解尤為必要。由此提出研究假設(shè)：

H1：詢問組織外部朋友與組織政治化顯著正相關(guān)。

H2：組織內(nèi)部間接監(jiān)測與組織政治化顯著正相關(guān)。

13工作不安全感與反饋尋求策略

工作不安全感凸顯是新員工的典型特質(zhì)。新員工入職初期面臨角色沖突、認(rèn)知模糊等諸多不確定性及高期望落空而帶來的現(xiàn)實差異[1，7]，因此短期內(nèi)會出現(xiàn)較強的壓力以及情感變化，而導(dǎo)致工作不安全感[12，13]。多數(shù)學(xué)者將其視為負(fù)面因素，但Staufenbiel等認(rèn)為作為一種阻礙性壓力源，工作不安全感與績效等結(jié)果變量顯著負(fù)相關(guān)，但是態(tài)度會將其轉(zhuǎn)化為一種挑戰(zhàn)性壓力源，發(fā)揮積極作用[12]。新員工較難像老員工那樣反復(fù)嘗試造成情緒耗竭，成為阻礙性壓力源；相反，生涯初期的不確定性認(rèn)知產(chǎn)生的工作不安全感最易激發(fā)積極行為，如Ashford和Saks提出的七種新員工主動社會化策略之一就是尋求反饋。此外，“90后”新員工處在信息飛速發(fā)展的社會背景中，他們對職業(yè)發(fā)展期望較高[2，7]，加之組織內(nèi)部競爭和流動性增強，讓他們充分認(rèn)知到組織內(nèi)外部信息對未來職業(yè)發(fā)展的重要價值，因此具備主動獲取反饋的積極態(tài)度特征。因此，工作不安全感越強，反饋尋求動機越強。

強工作不安全感的新員工更愿意采取詢問策略。強工作不安全感新員工需要更快獲取反饋用于自我調(diào)整，詢問組織內(nèi)部成員本是他們的首選策略，但受權(quán)力距離、“圈子文化”等影響，則傾向于選擇組織外部朋友作為詢問對象，通過直接溝通獲取反饋，在短期內(nèi)較快自我調(diào)整。相反，間接監(jiān)測需要觀察并揣測，付出更多的時間和努力，甚至是錯誤判斷后的反復(fù)，不能快速和準(zhǔn)確地解決高工作不安感所帶來負(fù)面情緒和壓力，故不是他們的優(yōu)選策略，且

工作不安全感越強，越不愿采取間接監(jiān)測策略。由此提出研究假設(shè)：

H3：工作不安全感與詢問組織外部朋友顯著正相關(guān)。

H4：工作不安全感與組織內(nèi)部間接監(jiān)測顯著負(fù)相關(guān)。

14反饋尋求策略的中介作用

強工作不安全感新員工采取詢問組織外部朋友的方式，如前輩、親友、同學(xué)等，了解自身績效表現(xiàn)是否符合一般組織要求，在短期內(nèi)明辨組織權(quán)力中心，了解組織潛規(guī)則等，完成組織政治化進程；工作不安感越強，越會采取簡單且高效的詢問組織外部朋友的策略實現(xiàn)組織政治化；弱工作不安感新員工，對反饋并不十分迫切，尋求動機略遜色，因此會采取監(jiān)測組織內(nèi)部成員的方式獲取反饋，實現(xiàn)組織政治化。由此，提出研究假設(shè)：

H5：詢問組織外部朋友中介于工作不安全感與組織政治化。

H6：監(jiān)測組織內(nèi)部成員中介于工作不安全感與組織政治化。

15權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用

（1）工作不安全感、權(quán)力距離與詢問組織外部朋友

前面所述，強工作不安全感新員工會選擇詢問組織外部朋友的策略，既降低社會成本，也能高效獲取反饋；且權(quán)力距離感知越顯著，越擔(dān)心內(nèi)部詢問隨之的社會成本，越愿意詢問組織外部朋友，如圖2中A區(qū)；當(dāng)權(quán)力距離感知降低時，新員工則有可能向上級詢問反饋，如Levy等研究表明變革型領(lǐng)導(dǎo)能促進員工的反饋尋求行為，如圖2中B區(qū)。由此提出研究假設(shè)：

H7：權(quán)力距離感知對不安全感與詢問組織外部朋友的關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。權(quán)力距離感知高時，工作不安全感與詢問組織外部朋友的正向關(guān)系加強；權(quán)力距離感知低時，工作不安全感與詢問組織外部朋友的正向關(guān)系減弱。

（2）工作不安全感、權(quán)力距離與組織內(nèi)部間接監(jiān)測

“察顏觀色”“聽其言、觀其行”的間接監(jiān)測方式是弱工作不安全感新員工提高組織政治化的策略。權(quán)力距離感知高時，詢問上級受限，間接監(jiān)測就成了唯一策略，因此動機進一步增強，如圖2中D區(qū)。權(quán)力距離感知低時，弱工作不安全感新員工則有可能放棄監(jiān)測策略，采取詢問方式，如高質(zhì)量的LMX關(guān)系讓下級與上級的情感距離降低，詢問動機增強，如圖2中C區(qū)。

H8：權(quán)力距離感知對不安全感與組織內(nèi)部間接監(jiān)測的關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。權(quán)力距離感知高時，工作不安全感與組織內(nèi)部間接監(jiān)測的負(fù)向關(guān)系減弱；當(dāng)權(quán)力距離感知低時，工作不安全感與組織內(nèi)部間接監(jiān)測的負(fù)向關(guān)系增強。

上述假設(shè)模型如圖3。

2研究方法

21研究對象

研究對象為入職3個月左右，經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)、簽三方協(xié)議的大學(xué)生新員工。此次調(diào)研共發(fā)放問卷250份，有效問卷208份，有效率為986%。本文將性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、任期、單位性質(zhì)、職位等作為控制變量。

22變量設(shè)計

工作不安全感結(jié)合Greenhalgh等的經(jīng)典概念，并參閱胡三嫚對量表的翻譯修正[13]，如“我擔(dān)心自己難以保住目前這份工作”“我在單位沒有獲得與我的職位對等的待遇”，具體公式為：

工作不安全感=[（∑工作特征重要性×工作特征失去可能性）+（∑工作重要性×工作失去可能性）]×無力感

詢問和監(jiān)測策略參考De Stobbeleir等[8]、Ashford和Tusi量表[10]，如“你向組織外部朋友詢問怎樣工作最有效的頻率”“你向組織外部朋友詢問自身有哪些地方需要改進的頻率”“你將自己與同事做比較的頻率”“你觀察上級的言行，用于提高自己的頻率”等；權(quán)力距離感知采用Morrison等量表[9]，如“很多情況下，上級自己做決定，不征求其他人的意見”“員工一般不愿意表達與上級的不同意見”等；組織政治化采用趙國祥等開發(fā)的本土化量表[6]，如“我了解單位中的某些潛規(guī)則”“我了解誰是單位最有影響力的人”等。

3結(jié)果分析

31信度與效度分析

運用Spss115驗證分量表的可信度，其結(jié)果均在075左右，可信度較好；由于選用成熟量表，內(nèi)容效度亦較好；因子分析后留下因子載荷達05以上的題項，量表KMO值均在070以上，Bartlett球形檢驗在p<0001的水平下顯著，變量解釋率達50%以上，結(jié)構(gòu)效度較高。為進一步驗證模型會聚效度，利用Amos180對5個變量進行驗證性因子分析（CFA），結(jié)果表明五因子模型的擬合度最好，χ2/df=1582（在1～3之間），RMSEA=0053（小于008），CFI=0891（接近09），IFI=0896（接近09），其他備選模型的擬合度明顯遜色，結(jié)果如表1所示。

32同源數(shù)據(jù)誤差分析

采用Harman單因素分析進行數(shù)據(jù)的同源程度檢驗。以信度分析后的保留題項進行探索性因素分析，KMO值為0881，抽取出了11個特征值大于1的因素，且第一個因素解釋變異量占1438%，共同方法偏差不是一個嚴(yán)重的問題。

33描述性統(tǒng)計分析

表2為主要研究變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及相關(guān)系數(shù)。

34回歸分析

采用層級回歸分析驗證假設(shè)，對自變量和中介變量進行了標(biāo)準(zhǔn)化處理，結(jié)果見表3?？梢钥闯?，假設(shè)H1、H3、H4、H5、H7、H8得到支持，假設(shè)H2、H6未被支持。圖4、圖5對調(diào)節(jié)效應(yīng)進一步直觀表述。

4結(jié)論與啟示

41研究結(jié)論

（1）工作不安全感對新員工的組織政治化有正向預(yù)測力。該研究的一個重要發(fā)現(xiàn)是發(fā)現(xiàn)那些擔(dān)心失去工作、對自身勝任力質(zhì)疑或有薪酬晉升壓力的新員工更會采取主動組織社會化策略，以提高對組織的理解力，如潛規(guī)則、核心人物以及利益關(guān)系等。

（2）詢問組織外部朋友是新員工實現(xiàn)組織政治化的重要策略。不同于國外研究結(jié)論，選擇組織外部朋友，如學(xué)長及家人作為反饋源，是新員工獲取反饋的重要策略；且模型4可見詢問組織外部朋友與組織政治化有著較強的正向關(guān)系（r=041，p<001），進一步佐證該研究結(jié)論，也反映出在同一文化背景下，人們擁有提高組織政治化的普遍經(jīng)驗，這也是外部朋友可以作為反饋源的原因。

（3）間接監(jiān)測策略的中介作用未得到驗證。通過間接監(jiān)測獲得的反饋很可能存在較大信息偏差，甚至由于主觀誤判而阻礙新員實現(xiàn)組織政治化，故中介作用未得到驗證。

（4）權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用被證明。從圖4、圖5可見，高權(quán)力距離強化工作不安全感與詢問組織外部朋友的正向關(guān)系，弱化了工作安全感與組織內(nèi)部間接監(jiān)測的負(fù)向關(guān)系，甚至變成了正向?？傮w而言，在中國文化背景下，權(quán)力距離感知越高，新員工詢問組織外部朋友和內(nèi)部間接監(jiān)測的頻率越高。

42管理啟示

（1）強化組織內(nèi)部反饋源的作用和力量。新員工更愿意向組織外部朋友詢問反饋，無疑是組織資源的極大浪費。尤其新員工生涯初期，組織應(yīng)致力于營造信任和互動的組織氛圍。如發(fā)揮骨干員工在組織反饋中的作用，科學(xué)實施“老帶新”政策；領(lǐng)導(dǎo)或上級應(yīng)定期參與新員工聚會，認(rèn)真對待培訓(xùn)反饋，盡量降低新員工對高權(quán)力距離的感知，增進主動向上級尋求反饋的動機。

（2）增強新員工對組織文化的正確理解。實現(xiàn)組織政治化是組織適應(yīng)性提高的表現(xiàn)，但如果新員工在生涯初期認(rèn)為“潛規(guī)則”“圈子”或權(quán)力關(guān)系等就是組織文化的全部或者核心，那定會對今后的職業(yè)生涯產(chǎn)生誤導(dǎo)，養(yǎng)成鉆營、投機取巧或阿諛逢迎的職業(yè)習(xí)慣，不利于角色定位和組織績效。因此，組織應(yīng)在組織文化理解的培訓(xùn)上下功夫；同時明確和標(biāo)準(zhǔn)化員工崗位職責(zé)，減少內(nèi)耗，促進積極文化共識。

43研究局限

首先，本文缺乏縱向數(shù)據(jù)調(diào)研，深入挖掘有待提高；其次，結(jié)果變量如能采取配對方式，更具說服力；最后，新員工參與工作的程度參差不齊，可能會對變量的測量產(chǎn)生影響，以期后續(xù)改進。

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（責(zé)任編輯：李鏡）